112. Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фір¬мах та компаніях.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських підприємствах, які практикують систему «пожиттєво-го найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявність чотирьох основних час¬тин у системі оплати праці: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побічних виплат (компенсацій), бонусів (премій), пенсійних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно від доходів фірми. Ця система участі в доходах фірми дає можливість японським підприємствам пристосовуватись до скорочення обсягів продажу зменшенням виплати винагород, а не зниженням зайнятості. Отже, фінансовий тягар розподіляєть¬ся на всіх. Кожен втрачає небагато, але ніхто не втрачає всього. За думкою західних економістів, у цьому полягає причина того, що японська економіка післявоєнного періоду характеризується порівняно меншим рівнем інфляції та безробіття, ніж економіка більшості промислово розвинутих країн.

По-друге, як правило, кожна японська фірма веде перегово¬ри безпосередньо зі своїми працівниками, у яких є серйозні причини зіставляти свої вимоги до заробітної плати з можливостями фірми, тому що в іншому разі під загрозою виявляться їхні робочі місця.

По-третє, гнучкості витрат на робочу силу сприяє дотримання принципів трудової моралі, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутріфірмової поведінки в разі виникнення економіч¬них труднощів:

зменшення надурочних робіт і витрат на їхню оплату; скоро¬чення заробітної плати, починаючи зверху, причому високоопла-чувані працівники, як правило, самі подають заяви на зниження своєї заробітної плати;

припинення найму нової робочої сили; керівництво фірми звер¬тається до персоналу з проханням добровільно залишити роботу з одержанням вихідної допомоги тощо.

Аналізуючи заходи роботодавців з пристосування персоналу до змін на підприємстві, ми зустрічаємося з таким поняттям, як «три¬лисник»: постійні працівники, тимчасові працівники (неповний ро¬бочий час, сумісництво тощо), периферійна робоча сила, (субпідря¬дники, надомники). «Листки» відлітають, починаючи з останнього.

Пристосування персоналу до економічних змін добре видно з моделі організації робочого часу фірмою «Контрол Дейта» (США). Для підтримання стабільності зайнятості ця фірма створила де¬сять «захисних кіл» [5, с. 245].

Перше коло — це довгострокова стратегія досліджень та роз¬робок, згідно з якою у виробництво мають регулярно вводитись нові вироби (кращий захист від скорочення персоналу — це зрос¬тання виробництва, а також можливість випуску нових конкурен¬тоспроможних виробів).

Друге коло — це контроль плинності робочої сили (де це мож¬ливо, прагнуть не заміщати звільнювані робочі місця, що звіль-нилися після працівників, які вийшли на пенсію).

Третє коло — це ефективне використання працівників, зайня¬тих неповний робочий день. Ці працівники забезпечують значну гнучкість у задоволенні фірмою мінливого попиту на продукцію, що виробляється.

Четверте коло — це використання субконтрактів. У кращі часи фірма перездає стороннім підприємствам певну частину своєї роботи, яка не є трудоінтенсивною, і знову повертається до її виконання власними силами в періоди зниження ділової активності.

П'яте коло — це виконання робіт за субпідрядами за конт¬рактами з тюремними організаШосте коло — це використання внутрішньофірмових перемі¬щень працівників.

Сьоме коло — це надання неоплачуваних літніх відпусток (приб¬лизно 10 % працівників фірми вибирають такий шлях, щоб побу¬ти влітку з дітьми або з чоловіком-викладачем).

Восьме коло — це неоплачуваний вільний час (багато праців¬ників віддають перевагу чотириденному робочому тижню або навчальній мінівідпустці).

Дев'яте коло — це подовжені святкові дні, які частково не оплачуються.

Десяте коло — це конкурентоспроможність виробів та висока продуктивність.

Зіткнувшись з необхідністю звільнити 4800 робітників у період спаду 1982—1983 pp., фірма зробила свою першу спробу здійс-нити цю стратегію, і в результаті тимчасово звільнила тільки 600 осіб. Проте в 1985 р. вона вимушена була піти на суттєвіші звільнення, тому що не було враховано десяте коло.

Отже, усі дії підприємства з узгодження фактичної чисельнос¬ті з необхідною можна звести в дві групи:

1)       чисельна адаптація — звільнення зайвої чисельності або набір із зовнішнього ринку праці в разі потреби в робочій силі;

2)       функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих  потреб виробництва:

використання нестандартних режимів робочого часу та най¬ манням працівників;

організація внутрішньозаводського руху робочої сили, зок¬рема професійної мобільності.

Слід зазначити, що нині за рубежем використовується й такий різновид чисельної адаптації, як лізинг персоналу [3, с. 115].

Суть лізингу полягає в тому, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов'язуючи цих співробітників протягом терміну «оренди» працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає чинність.

Лізинг персоналу часто є засобом збереження кваліфікованої робочої сили на період зниження економічної активності під-приємства (з початком економічного підйому працівника повер¬тають на свою фірму) або, навпаки, способом позбутися не-дбайливих чи недостатньо перспективних працівників. З оста¬ннього випливають переваги лізингу для фірми-позичальника,оскільки він полегшує процес звільнення від робочої сили в разі скорочення потреби в ній.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизня-них підприємствах.