13.3.3.Ситуаційні фактори

Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодію різних ситуаційних чинників для того, щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок у відносинах лідерства, який би дозволив передбачити можливу поведінку лідера і наслідки цієї поведінки. Ситуаційні теорії, які з’явилися у рамках даного підходу, підкреслювали, що вибір стилю обумовлюється ситуацією. Це означає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуація дає лідерові можливість впливати на інших людей. Найбільш відомими із ситуаційних теорій є: ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшарда, модель “шлях-ціль” Т. Мітчела та Р.Хауса, ситуаційна модель прийняття рішень В. Врума-Ф. Йєттона.

В основі ситуаційного підходу лежить поняття ситуації. Ситуація включає в себе:

· зміст поставленого завдання;

· вплив організації (її політики, культури, оточення);

· рівень невизначеності і структуру ситуації;

· індивідуальні характеристики людей, що працюють в групі;

· позиції лідера (авторитет – фактичний чи уявний).

Модель Фідлера. Ф. Фідлера вважають засновником ситуаційного підходу. Він, крім стилю лідерства, вивчав деякі ситуаційних чинники, які дають можливість визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, визначається як стилем лідера, так і можливостями, що надаються конкретною ситуацією.

Ф. Фідлер запропонував виділити два основних стилі лідерства – лідер, орієнтований на роботу, і лідер, орієнтований на стосунки у групі. Він дав рекомендації, як визначити за допомогою розробленої ним шкали, до якого стилю лідерства тяжіє той чи інший керівник. Наступним кроком, згідно його моделі, є ідентифікація ситуації, що склалася у робочій групі. Вона потрібна для того, щоб визначити рівень контрольованості ситуації, який дозволяє лідеру впливати на членів групи. Ф. Фідлер описав її трьома параметрами:

1. Стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дозволяють лідеру отримати визнання своїми послідовниками, що збільшує його можливості впливати на їхню поведінку.

2. Рівень структурованості робочого завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, що і як робити, тому лідер у цій ситуації отримує більший контроль над підлеглими.

3. Обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має лідер, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію.

Три ситуаційних чинники у поєднанні із двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 13.3).

Лідери, орієнтовані на завдання, є ефективними у найбільш сприятливих (1-3) або у найменш сприятливих (8) ситуаціях. Це може бути пояснено тим, що у ситуаціях 1-2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачуваність результатів роботи, і вважають за краще не втручатися у роботу підлеглих, оскільки вони з нею прекрасно справляться самі. Працівникам це подобається і вони намагаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою у плані структурованості, але гарні стосунки з підлеглими і сильні владні позиції керівника дозволяють йому розподілити роботу між підлеглими, встановити стандарти її виконання і, здійснюючи рубіжний контроль, координувати їх дії. У найменш сприятливій ситуації (8) лідери будуть втручатися у роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як потрібно робити.

Лідер, орієнтований на стосунки, буде ефективнішим у ситуаціях 4-7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості задач (5-6) лідер буде більше уваги приділяти емоціям членів групи, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуації 4, коли лідера люблять, але завдання слабо структуроване і повноваження лідера обмежені, він цілковито залежить від бажання послідовників вирішити задачу і їх активності у досягненні бажаних результатів, тому повинен зосередитись на психологічних аспектах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохочення ініціативи тощо. Ситуація 7 – одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабо структурована задача не дозволяють лідеру ефективно контролювати ситуацію. Але широкі владні повноваження допомагають йому перевести увагу зі стосунків у групі на роботу.

Незважаючи на певні недоліки (зокрема, деяку складність у ідентифікації приналежності лідера до одного чи іншого типу поведінки), модель може бути досить успішно використана для поліпшення практики керівництва. Вона дозволяє підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в групі або підказує шляхи зміни ситуації, якщо з якихось причин змінити керівника не можна. Врешті, вона підказує керівнику, як самому змінювати ситуацію для власної користі [17, c.501]:

Якщо керівника не влаштовує той рівень керованості групою, якого він досяг, він може вжити певних заходів для того, щоб ситуація стала контрольованішою і сприятливішою щодо впливу на поведінку підлеглих.

Для зміни рівня відносин з підлеглими

1. Більше (чи менше) витрачати свій неформальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт і т.д.)

2. Підібрати потрібних собі людей

3. Підібрати наставників тим, у кому не впевнені

4. Підняти моральний дух підлеглих

Для зміни рівня структурованості роботи

У випадку бажання мати менш структуровану роботу:

1. Напроситися на важке і незвичне завдання

2. Передати частину рішень, що стосуються роботи, підлеглим

У випадку бажання мати більш структуровану роботу:

1. Заручитися інструкціями з вищих інстанцій

2. Розділити роботу на дрібніші і структурованіші частини чи етапи

Для зміни рівня власних владних позицій у організації

У бік підвищення:

1. Використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто

2. Забезпечити одержання інформації послідовниками тільки через Вас

В сторону зниження:

1. Залучити підлеглих до участі в управлінні

2. Делегувати частину влади заступникам і помічникам

Не менш популярною, ніж теорія Фідлера, є теорія “життєвого циклу” П. Герсі і К. Бланшара (рис. 13.4).

Одним із ключових ситуативних факторів у цій теорії є ступінь зрілості послідовників (підлеглих), який визначається мірою наявності у них здатності і бажання виконувати поставлені лідером завдання. Зрілість включає дві складові. Перша складова – професійна – це знання, вміння і навички, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не потребує директив і вказівок. Друга складова – психологічна зрілість – відповідає бажанню виконувати роботу чи вмотивованості працівника. Високий рівень цієї складової у послідовників не вимагає від лідера великих зусиль для заохочення перших до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмотивовані

Авторами моделі було виділено чотири стадії зрілості послідовників:

1. Люди неспроможні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або не впевнені у собі.

2. Люди неспроможні, але бажають працювати. У них є мотивація, але немає навичок і вмінь.

3. Люди спроможні, але не бажають працювати. Їх не приваблює те, що пропонує керівник.

4. Люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Модель будується на визначенні лідером поведінки в області стосунків і у сфері роботи, які б відповідали ситуації, що склалась у групі. Залежно від ступеня зрілості послідовників лідер мусить коригувати свої дії щодо встановлення стосунків з підлеглими і щодо самої роботи.

Поведінка в області стосунків вимагає для лідера більшої уваги до підлеглих, надання їм підтримки, залучення їх до управління. Поведінка, що стосується роботи, вимагає від лідера проведення роз’яснювальної роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони мають робити для того, щоб виконати поставлене перед ними завдання. Лідер, який орієнтується на таку поведінку, структурує, контролює і уважно стежить за тим, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів поведінки лідера дозволяє в межах цієї моделі виділити чотири основних лідерських стилі, кожен із яких якнайбільше відповідає певному ступеню зрілості послідовників: вказівний(1), переконуючий(2), стилі співробітництва (3) і делегування (4).

Ця модель особливо корисна для організації, що широко використовує роботу “команд”. Вона дозволяє вибрати такий стиль керівництва, який відповідає стадії розвитку групи і є для цієї стадії досить ефективним. Водночас модель може показати, у якому напрямку слід коригувати поведінку лідера для того, щоб колектив, яким він керує, швидше досяг у своєму розвиткові стадії повної інтеграції.

Теорія “шлях-мета” Р. Хауза і Т. Мітчела отримала свій розвиток у 70-х роках ХХ століття. В її основі – мотиваційна теорія очікування. Керівник може впливати на мотивацію підлеглих, по-перше, пояснюючи їм можливі способи досягнення доступної винагороди, а по-друге, збільшуючи цінність винагороди для виконавців.

Пояснення способів отримання винагороди передбачає, що лідер допомагає працівникам засвоювати зразки поведінки, які забезпечують успішне виконання задач і адекватну винагороду. Збільшення винагороди означає, що керівник ідентифікує найцінніші для працівника види винагороди, його систему пріоритетів. Завдання лідера полягає у тому, щоб збільшити сукупну персональну винагороду співробітників за виконання робочих завдань і разом з ними визначити найкоротші шляхи її отримання.

На відміну від теорії Ф. Фідлера, яка виходить з необхідності трансформації стилю керівництва в залежності від обставин, модель “шлях-ціль” передбачає, що зусилля лідера і працівника приводять до зміни обставин. Вважається, що працівники отримують задоволення від роботи і показують високу продуктивність, якщо має місце тісний зв'язок між зусиллями та результатами роботи і між результатами та винагородою. Ідеальним вважається варіант, коли винагорода повністю відповідає результату (рис. 13.5) [24, c.482].

Модель констатує, що ефективний лідер – це той, хто допомагає підлеглим іти шляхом, який веде до бажаного результату. Звідси і назва моделі.

Відповідно до теорії “шлях-ціль”, поведінка керівника може характеризуватися як підтримуюча, директивна, орієнтована на досягнення і така, що передбачає участь підлеглих в управлінні.

Директивне лідерство передбачає високий рівень структурованості роботи, пояснення підлеглим, що і як потрібно робити, а також, що і коли від них очікується.

Підтримуюче лідерство приділяє велику увагу потребам працівників і їх благополуччю, розвитку товариських робочих стосунків, взаємодії з підлеглими нарівні.

Орієнтоване на досягнення лідерство – це встановлення напружених, але привабливих цілей, велика увага якості роботи, впевненість у можливостях і здатності підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Лідерство, засноване на участі – це увага до ідей, пропозицій та зауважень підлеглих у ході прийняття рішень, залучення їх до участі в управлінні.

Ці зразки поведінки не обов'язково можуть бути властиві лише тому чи іншому менеджерові. Скоріше вони мають демонструватися кожним менеджером у залежності від ситуації (рис. 13.6) [24, c. 484].

Ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Йєттона. Це одна із найсучасніших моделей, що використовується для пояснення ситуаційного лідерства. ЇЇ автори зосереджують увагу на процесі прийняття рішень керівниками, оцінюючи, якою мірою до цього можуть бути залучені підлеглі. Отже, лідеру пропонується сконцентруватись на проблемі, яка має бути вирішена, і на ситуації, у якій ця проблема виникла. Вважається також, що певні соціальні процеси, що відбуваються у групі, можуть вплинути на рівень участі підлеглих у вирішенні проблеми.

У моделі приймається, що не існує одного єдино вірного способу прийняття рішень, придатного для всіх ситуацій. Аналізуючи всі аспекти проблеми, лідер має визначити, який стиль, з точки зору залучення підлеглих до прийняття рішень, йому слід використати у даній ситуації.

Вважається, що проблема може бути вирішена ефективно, якщо якість прийнятого рішення відповідає вимогам організації. У поняття якості включаються як витрати на вирішення проблеми, так і користь, яку принесе прийняте рішення для організації у плані майбутнього її розвитку. Витрати, у свою чергу, мають включати і втрати часу внаслідок того, що проблема вирішувалась довше, ніж потрібно було (у випадку, коли обговорення її членами групи затягувалось).

Модель передбачає використання “дерева рішень” для визначення стилю лідерства, який найбільше відповідає конкретній ситуації.

Для прийняття рішень у моделі в залежності від ситуації пропонувалось використовувати п’ять стилів: автократичний І (АІ), автократичний ІІ (АІІ), консультативний І (КІ), консультативний ІІ (КІІ), груповий (ГІІ). Кожен із стилів передбачає наступні дії керівника:

АІ. Керівник приймає рішення сам, використовуючи наявну у нього на даний момент інформацію.

АІІ. Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім сам приймає рішення. Працівники залучаються тільки для збору інформації.

КІ. Керівник викладає індивідуально проблему тим своїм підлеглим, кого це стосується і вислуховує їх ідеї та пропозиції, не збираючи при цьому їх у групу. Потім сам приймає рішення, враховуючи або ні їх думку.

КІІ. Керівник викладає проблему підлеглим, зібравши їх разом, вислуховує їхні ідеї та пропозиції. Потім приймає рішення, що відображає або ні пропозиції підлеглих.

ГІІ. Керівник викладає проблему групі, запрошуючи всіх до її обговорення, яке триває доти, доки не буде досягнуто згоди групи щодо способів вирішення проблеми. При цьому керівник не намагається нав’язати свою думку іншим.

На відміну від інших ситуаційних теорій, у даній моделі приділяється більше уваги ситуації, ніж особі лідера. Ситуації характеризуються певними чинниками, три з яких впливають на якість прийнятого рішення, а чотири – стосуються згоди підлеглих щодо вибраного керівником рішення (рис. 13.7) [3, c.190]. 

Використання того чи іншого стилю має бути адекватним ситуації, що склалась. Так, наприклад, ситуація 3 характеризується наступним чином:

- чітких вимог до якості рішення, яке має бути прийнято, немає;

- суттєво важливою для реалізації прийнятого керівником рішення є згода з ним підлеглих;

- впевненості керівника у тому, що рішення буде підтримано групою у разі, якщо він прийме його самостійно, немає.

Як бачимо, проблема є нестандартною, неструктурованою і для того, щоб вона була успішно розв'язана, керівнику доцільніше всього використати груповий стиль управління (ГІІ), який дозволить для пошуку прийнятних альтернатив використати можливості усіх членів групи. Досягнутий у процесі обговорення проблеми консенсус забезпечить взаєморозуміння при реалізації рішення.

Аналогічним чином можна описати більшість ситуацій, що виникають у практичній діяльності керівника. Тому модель Врума-Йєттона має високе прикладне значення і може надати істотну допомогу керівникам у виборі методів роботи з групою при вирішенні тих чи інших проблем.

Підсумовуючи сказане вище, можна зазначити, що діяльність менеджера буде успішною у тому разі, якщо він, поряд із фаховим знанням справи, враховуватиме у своїй роботі особливості соціальної взаємодії, прагнутиме застосовувати різні форми влади і впливу, розвивати і використовувати для ефективного впливу на підлеглих свої ділові якості, правильно оцінюватиме проблемні ситуації і підбиратиме для їх розв'язання відповідний стиль керівництва.

Контрольні запитання

1. Охарактеризуйте поняття керівництва та лідерства. Покажіть між ними відмінність.

2. Яка різниця між формальним та неформальним лідером?

3. Опишіть форми влади, що можуть використовуватися керівником для впливу на людей, покажіть їх сильні та слабкі сторони.

4. Вкажіть умови, за яких можна ефективно використовувати такі інструменти впливу на людей, як переконання та залучення до співробітництва.

5. Які особисті риси людини формують ефективного лідера? Розкажіть про дослідження у цьому напрямку.

6. Охарактеризуйте стилі поведінки керівника. Які із них, на Вашу думку, найбільш поширені у вітчизняному менеджменті і чому?

7. Опишіть сутність чотирьох систем Р.Лайкерта.

8. В чому полягає сутність ситуаційного підходу до лідерства? Які теорії ситуативного лідерства вам знайомі?

9. Розкажіть про ситуаційну модель Ф.Фідлера. і наведіть приклади, що ілюструють її використання.

10. Охарактеризуйте модель П.Герсі та К.Бланшарда. З якою метою її варто застосовувати?

11. Покажіть на прикладі, як може бути застосована теорія “шлях-мета” Р. Хауза і Т. Мітчела для підвищення ефективності впливу на підлеглих.

12. Наведіть основні положення теорії Врума-Йєттона. На якому аспекті керівництва тут зосереджується увага?