12.1. Людина та її місце в організації. Взаємодія людини і організаційного оточення.

Розглядаючи систему управління організацією, вказуючи на умови та чинники, що забезпечують її успішну діяльність, необхідно мати на увазі те, що незважаючи на існування добре перевірених досвідом методів та прийомів управління, на поради та рекомендації науковців, у реальній управлінській ситуації майже завжди має місце відхилення від запланованого. Організація не може працювати за принципом механізму, оскільки являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Саме вони вносять елемент суб’єктивності у функціонування системи, саме їх наміри і дії складно передбачити і спрямувати у потрібне русло, тому у менеджменті значне місце відводиться вивченню способів впливу на поведінку людей. Проблема ускладнюється ще й тим, що поведінка окремої людини відрізняється від її ж поведінки, але у разі, коли вона є членом певної групи (організаційного оточення). Отже, відбираючи для роботи у фірмі працівника за його діловими та особистими якостями, менеджер може зіткнутися із тим, що у нових умовах він веде себе неадекватно. Робота, заради якої людину взяли, виконується не з тими результатами, що очікувались. Але ж організація як система ніколи не буде життєздатною, якщо всі її елементи не будуть виконувати призначену їм функцію. Отже, для того, щоб зрозуміти, як налагодити ефективні стосунки людей в організації, необхідно прояснити:

- в чому сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;

- які характеристики особистості визначають поведінку людини в організації;

- які характеристики організаційного оточення впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Людина на жодному етапі свого історичного розвитку не була одна, відокре­млена від інших людей, від їхнього впливу. Вона є соціальною істотою, яка давно усвідомила, що самотужки жити набагато складніше і важче, ніж у групі. Але, приймаючи рішення про входження у ту чи іншу групу (організацію), людина розуміє, що їй доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість вона отримає певні переваги, пов'язані із кращою можливістю задоволення її потреб. Тому людина завжди порівнює втрачене і набуте. Особливо прискіпливо це відбувається на етапі її входження у організацію. Можна сказати, що у цьому разі людина укладає свого роду психологічну угоду з організацією. За визначенням МакКарлейна, психологічна угода – це сукупність очікувань особи відповідно до її внеску в організацію, а також того, що організація надає їй взамін [23, c.318]. Психологічна угода не зафіксована на папері, а її умови визначені нечітко. Сутність психологічної угоди відображена на рис. 12.1.

Працівник робить внесок у організацію своїми зусиллями, здібностями, можливостями тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він використає їх у своїй роботі. Взамін фірма інформує працівників про винагороди, які вона може йому надати, коли він працюватиме так, як того вимагають виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна із сторін побачить певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є однією із найважливіших задач організації. Ні одна із сторін не мають відчувати себе обділеними. Якщо працівник відчує, що розмір його винагороди не відповідає зробленому внеску, то відданість його фірмі зменшиться – він працюватиме гірше або підшукуватиме собі роботу деінде. З іншого боку, якщо керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, це може підштовхнути його до рішення про звільнення такого працівника, оскільки результати його діяльності не дозволяють фірмі оптимальним шляхом йти до визначеної мети.

В організації людина працюватиме не сама. Свої дії вона мусить узгоджувати із діями інших, працюючи за спільними завданнями і дотримуючись певних правил взаємодії. Отже, щоб людина прийняла рішення про своє входження у ту чи іншу організацію, вона має побачити вигідність такої співпраці, усвідомити спільність своїх цілей із цілями колег по роботі і погодитись на те, щоб їхні дії координувались, спрямовувались відповідно до тих задач, які вирішує організація.

Яким же чином можна розкрити потенціал людини, що працює в організації, як допомогти її ідентифікувати себе з організацією, щоб вона докладала максимум зусиль для її процвітання? Відповідь на ці запитання прагне дати менеджмент у тій його частині, яка присвячена соціально-психологічним аспектам взаємодії людей у процесі їхньої спільної роботи. В даному розділі ми зупинимось на таких проявах цієї взаємодії як групова динаміка, взаємний вплив, влада та лідерство. Саме вони дозволяють передбачувати поведінку людей, так її спрямовувати і регулювати, щоб стала можливою ефективна співпраця, яка і дозволяє досягати поставленої мети. 

Те, чим люди є в організації – просто "маленьким гвинтиком", на який не зважає величезна система і який обертається вслід за нею, змінюється та розвивається з її розвитком, чи саме тим "гвин­тиком", від наявності та продуктивної роботи якого залежить існування, функ­ціонування та розвиток усього складного механізму – залежить від багатьох чинників. Раніше, при вивченні функції мотивації, вже зверталась увага на те, що досить успішно впливати на поведінку людей можна через систему економічних стимулів. Але форми впливу, що застосовуються у практиці керівництва людьми, не обмежуються лише суто економічними відносинами – вони включають і деякі соціально-психологічні важелі, ступінь сприйняття яких великою мірою залежить від рівня соціальної зрілості особи, її світогляду, здібностей та творчого потенціалу, психологічного клімату, що складається у колективі, де вона працює, стилю керівництва тощо.

Концептуально поведінка людини в організації може бути подана у вигляді двох моделей – з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням та з позиції організації, що включає в себе людей, як один із кількох видів ресурсів [17, c.62-64]. Перша модель може бути зображена наступним чином (рис. 12.2):

У цій моделі організаційне оточення включає ті елементи організаційного середовища, які взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота із своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи складаються з двох частин. Перша – це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули; які власні проблеми, що були викликані стимулюючими діями, вона вирішила. Друга – що людина зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії, які організація застосувала до цієї людини.

У випадку, коли розглядається взаємодія людини з організаційним оточенням з позиції організації в цілому, концептуальна модель цієї взаємодії виглядає таким чином (рис.12.3):

Ця модель показує, що організація, як єдиний організм, взаємодіючи певним чином з зовнішнім оточенням, включає людину як свій елемент у процес організаційного та матеріального обміну із цим середовищем. У даній моделі людина виступає в ролі одного із ресурсів організації, який та використовує у своїй діяльності поряд з іншими. 

Якщо порівняти наведені моделі за їх ступенем їх спроможності ефективно використовувати трудові ресурси, то, без сумніву, перевага буде за першою моделлю. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація збільшує їх мотивуючу силу і це сприяє покращанню результатів роботи працівника і його розвитку, оскільки по мірі задоволення одних потреб народжуються інші, а прагнення їх задовольнити  примушує працівника підвищувати свою цінність для організації. Однак така модель потребує значних зусиль менеджерів для виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розробки відповідної системи стимулів, що є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, тим більше, що в умовах високого рівня безробіття в Україні домінуючим стимулом є матеріальна винагорода, зокрема заробітна плата, надбавки та премії. Тому перша модель в основному використовується для залучення в організацію осіб, що мають найвищу кваліфікацію. Для працівників пересічних професій і низької чи навіть середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика, вважається доцільнішим застосування другої моделі. Тут організація визначає свою потребу у працівниках, які здатні виконувати певну роботу з належним рівнем якості і вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність великого вибору примушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не можуть потрібною мірою задовольнити їхні потреби. Однак надмірне захоплення цією моделлю може погано послужитись організації – працівники, що погоджуються виконувати роботу на невигідних для себе умовах, за першої ж нагоди зрадять її. Організація, яка не цінує своїх працівників, не дає їм відчуття безпеки, не може вимагати від них відданості.

Таким чином, формуючи колектив фірми, її менеджери мусять усвідомлювати, що він складається не з абстрактної маси осіб, що разом працюють, а з конкретних людей з їх характерами, потребами, поведінкою, переживаннями. Одні з них займають керівні посади, інші є підлеглими, одні визначають задачі, а інші їх виконують. Але у колективі мають бути такі стосунки, така атмосфера взаємовідносин, за яких всі працівники відчували би, що їх і їхню працю цінують. Співпраця людей буде успішною, коли вони розумітимуть важливість того спільного, що їх об'єднує і відчуватимуть, що саме завдяки їхнім зусиллям воно може стати реальністю.