12.3. Формальні і неформальні групи: основні відмінності і особливості управління ними

Як зазначалося вище, формальні групи – це об'єднання людей в межах організації, створені за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій. До їх числа відносять керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, котрі розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання), робочі групи (постійні групи, об’єднані виконанням спільного завдання – це колективи виробничих цехів, функціональних відділів) та комітети або цільові групи, що мають право на групове прийняття рішень і створюються для реалізації певних завдань чи проектів. Вони можуть бути як тимчасовими, так і постійними (ради, комісії, проектні команди тощо). Виникнення останніх пов'язано з появою в організації певної проблеми, яка не може бути ефективно вирішена у рамках існуючої організаційної структури. Цільові групи усувають формальні відомчі перешкоди, що існують між різними підрозділами організації та перешкоджають координуванню їхньої діяльності. До їх складу вводять осіб, що мають великий досвід роботи у відповідній галузі. Це сприяє концентрації інтелектуальних зусиль і швидшому та кращому вирішенню проблеми. На період роботи в групі цих осіб, як правило, звільняють від основної роботи, а після вирішення проблеми вони повертаються до своїх постійних обов’язків. Діяльність таких груп, зазвичай, є досить ефективною Однак, за відсутності чітко визначених прав та обов'язків її членів, особливо за умов постійного функціонування (наприклад, якогось комітету), робота групи може виявитися мало результативною.

Формальні групи взаємозалежать між собою і утворюють організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення. Однак досить часто реальна поведінка членів формальних груп відрізняється від тієї, що моделювалась її керівниками. Найбільш суттєвими причинами цього є [85, c.295]:

- недостатня повнота моделі поведінки працівників у спланованій ситуації. Як правило, визначаючи виробничі завдання, керівник групи вказує лише основне – результати, яких потрібно досягти, та ресурси, які можна використати. Поза його увагою зазвичай залишаються методи виконання роботи і взаємодія людей при цьому, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на досвід, знання, звички членів групи. З часом вони набувають усталеності та стійкості і виходять за межі формальних відносин.

- конфлікти між формальною та неформальною структурою. Досвід та знання окремих членів групи дозволяють їм виділитися із загалу і почати конкурувати із формальними лідерами за вплив на групу. Це трапляється тоді, коли планові завдання занадто деталізуються і доводяться до абсурду, або ж коли запропоновані керівником методи роботи йдуть врозріз із звичними чи порушують певні традиції, що склалися у групі. Якщо дії такої людини підтримуються іншими, формується соціальне середовище, яке починає діяти не за приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати його вплив.

Отже, неформальна група – це спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей.  Між формальними та неформальними групами є істотні відмінності, починаючи від мети, з якою вони створюються і закінчуючи формами впливу її лідерів на інших членів групи (табл. 12.1).

Таблиця 12.1 Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційнаознака

Характеристики

Формальні групи

Неформальні групи

1. Мета

Визначається організацією відповідно до місця групи у формальній структурі

Задоволення соціальних потреб, що знаходяться поза межами інтересів формальної організації (хобі, дружба, кохання тощо)

2.Умови виникнення

За заздалегідь розробленим проектом побудови організації

Створюється спонтанно

3. Лідер

Призначається організацією­

Визнається групою

4. Комунікації

Формальними каналами з іншими структурними елементами та всередині групи

Переважно неформальні канали як у групі, так і поза її межами

5. Взаємодія між членами групи

На ос­нові виробничих завдань

Розвиваються спонтанно

6. Форми впливу на членів групи

Всі форми, але переважають економічного та адміністративного характеру­

Переважно методи персонального психологічного впливу

Мета (цілі) формальних груп стосуються передусім виконання виробничих завдань та функцій в межах встановлених нормативів, що і визначає зміст взаємодії між її членами. Метою ж неформальних груп є задоволення певних потреб, що знаходяться поза межами інтересів формальної організації  і можуть бути як індиферентними (такими, що не впливають) її цілям та задачам (хобі, дозвілля, дружба тощо), так і суперечити їм, бути антагоністичними (відстоювання вищої зарплати, превентивного розподілу ресурсів та ін.)

Паралельне існування формальних і неформальних груп в організації ускладнює систему владних відносин. Якщо призначений вищим керівництвом лідер не відповідатиме певним вимогам керованої ним групи, не відстоюватиме її інтереси, то група може висунути неформального лідера і стати менш керованою. Тому менеджери мають уважно ставитися до обґрунтованих вимог членів колективу для того щоб не викликати у ньому протидії. Слід зважити також і на те, що комунікаціям, які відбуватимуться поза формальними каналами (оскільки неформальні групи не обмежуються рамками формальних, а пронизують усю організацію, взаємодіючи між собою) співробітники фірми схильні більше довіряти, ніж формальним і якщо керівник приховуватиме деяку важливу інформацію, це може викликати до нього недовіру, що знизить здатність його впливати на поведінку членів групи.

Слід дещо більше зупинитися на взаємодії між членами неформальної групи. На відміну від формальних зв'язків, які обумовлюються в основному виробничими завданнями, неформальна взаємодія передбачає спілкування з приводу переважно особистого (захоплення, сім’я, політичні вподобання) чи загальнолюдського (події у світі, екологія та ін.). На основі спільності поглядів розвивається духовна близькість, що є основою для тіснішої взаємодії і у сфері виробничих відносин. Багато фірм, прагнучи створити віддані їм згуртовані колективи, заохочують розвиток неформальних відносин між своїми співробітниками через спільний відпочинок, організацію дозвілля не лише членів фірми, але і їх сімей. Особливо це характерно для японського менеджменту. Так виникає певна психологічна спорідненість, яка переводить стосунки між людьми у зовсім іншу площину, зближує їх, що відповідним чином впливає і на робочі відносини – з'являється бажання пояснити, допомогти, підтримати у важку хвилину, захистити тощо. Це позитивно відображається на результатах роботи колективу. Водночас слід мати на увазі, що зближення працівників  шляхом неформальних взаємин може бути деструктивним у випадку, якщо в організації планують якісь зміни і це безпосередньо торкнеться членів неформальної групи. У цьому разі цілком можливе протистояння між неформальною групою і представниками корпоративних інтересів, що негативно вплине на стан справ фірми в цілому.

Отже, менеджери мусять докладати зусилля, щоб напрямки діяльності неформальних груп не суперечили цілям та завданням фірми, а носили підтримуючий характер.

Що ж стосується відмінностей у формах впливу на поведінку членів формальних та неформальних груп, то вони полягають у різноманітності використовуваних з цією метою важелів та сили їх впливу. У рамках формальних груп використовуються переважно адміністративні та економічні важелі впливу, хоча досвідчений керівник доповнює їх і методами соціально-психологічної дії. В основі ж впливу всередині неформальних груп переважає психологічний фактор, який до того ж підсилюється персональною взаємодією. Тут велике значення має не законність вимог керівника (як у формальних групах), а прагнення знаходитись у навколоособистісному просторі харизматичного лідера, що часто виявляється необхідним людині для набуття власного статусу і самоствердження. Тому в управлінні неформальними групами багато важать емоції. Першим, хто звернув на це увагу і запропонував враховувати у практиці управління, був Дж. Хоманс. Розроблена ним модель (рис. 12.5) [67, c. 446] демонструє, як у процесі виконання виробничих завдань люди взаємодіють між собою, в результаті чого у них виникають певні емоції з цього приводу.

Емоції можуть стосуватися як колег по роботі, так і керівництва, бути позитивними або негативними. Вони досить істотно впливають на те, як люди виконуватимуть свою роботу – охоче, з повною віддачею, чи абияк, якщо вона не приносить їм задоволення. Позитивні емоції вносять елементи неформальності у взаємодії з іншими, негативні – занадто формалізують відносини, призводять до погіршення роботи, зумовлюють плинність кадрів.

Досвід показує, що коли люди, виконуючи роботу, отримують позитивні емоції,  вони досягають значних успіхів у своїй професійній діяльності, а це йде на користь організації в цілому. Тому треба намагатись створювати позитивну атмосферу на робочому місці, зокрема, прояснюючи підлеглим суть роботи, щоб вони усвідомили її важливість і, відповідно, свою цінність для фірми.

Модель Дж. Хоманса дозволяє побачити, як у рамках формальної групи під впливом емоцій, що виникають внаслідок взаємодії між її членами, розвиваються неформальні стосунки, які можуть стати основою виникнення неформальної групи. Для того, щоб вона була доброзичливою стосовно формальної організації, необхідно навчитися скеровувати її розвиток у потрібний бік. Тут доцільно дотримуватись таких рекомендацій [67, c.447-448]:

1. Визнати існування неформальної групи і усвідомити, що боротьба з нею може загрожувати існуванню формальної організації.

2. Знати, яку позицію займають члени неформальної групи і її лідер щодо формальної організації, для чого підтримувати з ними постійні комунікації.

3. Плануючи якісь зміни в організації, вияснити, яким чином це стосуватиметься неформальної групи і чи не відреагує вона на них негативно.

4. Залучати неформальних лідерів або членів групи до участі у прийнятті рішень, оскільки це допоможе ослабити їх опір змінам.

5. З метою попередження негативних чуток слід оперативно надсилати підлеглим об’єктивну інформацію про майбутні зміни в організації, пояснюючи їх мету.