9.1.1. Сутність функції організовування. Поняття організаційної структури і принципи її побудови

Ефективність діяльності будь-якої фірми великою мірою залежить від того, наскільки професіонально виконується така функція менеджменту як організовування. Здійснюючи цю функцію, менеджмент формує певну систему відносин між окремими підрозділами підприємства, що дозволяє їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, підбираючи для цього відповідні засоби.

Організовування – це процес формування структури управління організацією, встановлен­ня системи зв'язків та відносин, що дає змогу підприємству ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Як зазначалось раніше, системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді, коли з'явиться можливість сформувати і належним чином об'єднати її складові частини, побудувати її структуру, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді з точки зору своєї якості.

Cтруктура організації – це впорядкована сукупність стійко взаємозв’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого [89, с. 111]. Вона характеризує її будову, просторово-часове розташування її частин, взаємозв'язки між ними і тісно пов’язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, в чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

На ефективність організаційної структури впливають [68, c.59-60]:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи. Це знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися наступних принципів [53, c. 134-135]:

1. Структура управління має перш за все відображати цілі і задачі організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління належить зв’язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органа управління, з встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з однієї сторони, і повноваженнями та відповідальністю, з іншої, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому.

5. Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Отже, побудувати структуру управління організацією – означає поділити її на певні частини і делегувати цим частинам виконання загальної управлінської задачі шляхом розподілу повноважень та відповідальності, визначивши інтеграційні та координаційні механізми взаємодії виділених частин. Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно, починаючи від задуму щодо майбутньої організації і закінчуючи визначенням задач поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл. 9.1) [44, c.100].

Таблиця 9.1 Фази організаційного процесу

Основні фази організаційного процесу

Функції, що здійснюються в межах кожної фази

Фаза почину (ініціювання):

від першого задуму організації до стадії формування апарату управління нею

- визначення завдань організації;

- визначення способів їх вирішення;

- проектування системи комунікацій.

Фаза облаштування (координації):

від початку формування до визначення задач поточної діяльності

- визначення необхідних видів діяльності;

- визначення складу виконавців;

- створення системи мотивації виконавців.

Фаза розпорядча (адміністрування):

здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямками як поточне керівництво діяльністю організації

- делегування повноважень та обов’язків;

- визначення змісту розпоряджень;

- забезпечення виконання розпоряджень.

Вказані фази мають місце не лише при створенні організації, але і при здійсненні організаційних змін, оскільки зміна стратегії обумовлює зміну функціональних та виробничих задач, а значить, перерозподіл повноважень та відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їх діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується існуюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. “Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності… Але погана організаційна структура робить гарну роботу неможливою, незалежно від того, наскільки гарним є кожен менеджер сам по собі” [26, с.230].

Практичним результатом побудови організаційної структури є:

- формування виробничої структури та структури управління організацією, визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

- регламентація управлінських функцій та виробничих завдань, визначення повноважень та обов'язків посадових осіб;

- затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

- формування штату працівників організації.

Найбільш раціональна структура – та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю [67, с.331].

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури можуть бути як окремі працівники (керівники, спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята та чи інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов’язки.

Стосунки між елементами організаційної структури підтримуються через зв'язки, серед яких виділяють горизонтальні та вертикальні. Перші є однорівневими і мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи задачі окремих функціональних відділів. Потреба в інших виникає при наявності різних рівнів управління. Це стосунки  підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати усі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між усіма названими вище складовими організаційної структури існують непрості стосунки взаємозалежності: зміни в одній із них (скажімо, числа елементів і рівнів чи кількості і характеру зв’язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх останніх. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення обумовлює необхідність постійних змін у її структурі. Ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їх групами – все це характерно для організації, що розвивається. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру нового органу, функції якого раніше ніхто не виконував, потрібно заздалегідь відповісти на такі запитання: Які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядковуватись? Які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Які форми зв’язків мають бути встановлені між новим відділом  та іншими відділами?

Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі неминуче веде до багатократного росту числа і складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень, внаслідок цього процес управління уповільнюється, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості управління організацією. Тому велике значення для ефективного функціонування та розвитку організації має підхід до формування організаційної структури з врахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів [11, с.61-63].

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які має виконувати система і у виділенні її відокремлених підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції виділених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості і закріплюються за окремими елементами – більш-менш автономними частинами системи. При великих масштабах діяльності організації з метою забезпечення керованості ними такі відділи поділяються на менші частини. Слід зауважити, що при створенні нової фірми виділення підрозділів з врахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, де використовується спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз мають носити зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів – їх можливі функції. Результати аналізу порівнюються між собою і критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елемента.

Організаційний аспект вирішує задачу формування складу і змісту зв'язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують систему у єдине ціле і дозволяють елементам взаємодіяти – виконуючи свої функції, спільно досягати локальних цілей і головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання наступних правил [11, с.63]:

- первинним є реалізація функціонального аспекту;

- якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

- якщо виникають труднощі для реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а при потребі – до функціонального аналізу.