6.5. Види організаційних комунікацій. Комунікаційні мережі

Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.

Зовнішні комунікації. Відбуваються у двох напрямках – всередину фірми і поза її межі. Мета перших – отримати якомога повнішу і достовірнішу інформацію про середовище господарювання шляхом аналізу даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, через конфіденційні джерела, чутки тощо. Мета других – повідомити споживачам, партнерам, конкурентам про стан справ на фірмі і сформувати у них позитивне сприйняття її діяльності засобами public relations, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів. В обох випадках, залежно від обставин, можуть використовуватися різні методи комунікації – як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел є, здебільшого, письмовою. Це, як правило, офіційно опубліковані матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація органів статистики, податкової служби.

Внутрішні комунікації. До них відносять  комунікації, що здійснюються між членами організації як формальними, так і неформальними каналами.

Формальні комунікації – це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми. Вони поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

Вертикальні комунікації можуть йти формально означеним скалярним ланцюгом від керівника до підлеглого (нисхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Нисхідні комунікації здебільшого відбуваються у формі наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, задачами та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт, для надання підлеглим інформації щодо результатів діяльності організації. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам зрозуміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їх реалізації, що необхідно зробити для того, щоб поліпшити роботу фірми. Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності, які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю (зокрема, фінансова, бухгалтерська інформація). Але інколи потреба в них виникає, коли складається нестандартна ситуація і про це необхідно повідомити керівництво для того, щоб отримати необхідні вказівки для її ліквідації або запропонувати свій варіант вирішення проблеми. Використання обох типів вертикальних комунікацій дозволяє вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується. На жаль, український досвід управління мало зважає на переваги, які дає фірмі використання висхідних комунікацій, покладаючись в основному на комунікації зверху вниз. Виною цьому – схильність до авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи тоталітарної адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише нисхідних комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.

Горизонтальні комунікації мають місце тоді, коли у обговоренні якогось питання беруть участь особи, що знаходяться на одному управлінському рівні (працюють у одному і тому ж або суміжних підрозділах). Обмін думками різних фахівців, що працюють над однією і тією ж проблемою, дозволяє всебічно вивчити її, прийняти обґрунтоване рішення і узгодити дії, необхідні для його реалізації. Такого роду консультації є важливими для організації, оскільки підвищують впевненість працівників у правильності рішень, що ними приймаються. Різновидом горизонтальних є діагональні комунікації, які здійснюються між різними управлінськими рівнями не у напрямку прямого підпорядкування, а так, щоб узгодити дії лінійних і функціональних або штабних керівників. Зокрема, потреба в них виникає тоді, коли один із функціональних підрозділів призначається відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції штабу.

Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки у всіх напрямках – вниз, вгору, по горизонталі. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди у доступі до необхідної інформації. Особливо великою стає потреба у висхідних та горизонтальних комунікаціях, коли організація розвивається – збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг. Але при цьому треба стежити за тим, щоб на тих чи інших рівнях управління не відбувалось перенасичення непотрібною інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.

Варто зауважити, що процеси фільтрації інформації тією чи іншою мірою, свідомо чи мимоволі, здійснюються усіма учасниками комунікаційного процесу. На нього впливають і досвід працівника, і його особисті якості, і сприйняття ним характеру інформації, а також стимули (те, на чому акцентується увага вищим керівництвом). Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Певними запобіжними заходами щодо цього є встановлення правил, за якими інформація має передаватися лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, несуть відповідальність за її повноту і достовірність.

В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і неформальний спосіб передачі інформації. Неформальні комунікації – це обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації. В останньому випадку “санкціонованим” витоком інформації може скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо він очікується.

Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну, надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися атмосфера “стукацтва” та недовіри.

Неформальні комунікації, так само, як і формальні, можуть бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо.

Керівники фірми мають використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дозволяє скласти краще уявлення про стан справ в організації, прийняти більш виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.

Інформаційне забезпечення процесу управління має відбуватися за добре налагодженою системою. Тільки так менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, котра потрібна їм для прийняття управлінських рішень. В залежності від того, якого роду відомості є ключовими для менеджера і як часто та з яких джерел вони мають йому надходити, а також від того, кому надсилатиметься уже опрацьована інформація (зокрема, вказівки щодо наступних дій), він мусить створити відповідну комунікаційну мережу. Комунікаційна мережа – це сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, яку створює суб'єкт управління для того, щоб приймати обґрунтовані рішення і ефективно керувати. Вона здебільшого об'єднує особу, що приймає рішення та виконавців, які беруть участь у його підготовці та реалізації, а також надають інформацію про хід реалізації та чинники, що на нього впливають. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення пронизують весь управлінський процес і циклічно повторюються, а це потребує постійних контактів, так званої “командної” роботи, то такі мережі ще називають командними комунікаціями. Члени команди (робочої групи) спільно працюють над виконанням одних і тих же завдань і те, як ці завдання будуть виконані і чи будуть задоволені працівники своєю працею, великою мірою залежить від структури комунікацій. Дослідження командних комунікацій дозволили виділити дві групи мереж, різниця між якими полягає у ступені централізації надходження і поширення інформації [24, c. 549]:

- централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим же співробітником);

- децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, в однаковій мірі опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).

Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого роду задачі доводиться вирішувати їх командам. Зокрема, централізовані мережі показують високу ефективність при вирішенні простих задач. У цьому випадку члени команди просто передають інформацію лідерові, який і приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у випадку виникнення “вузьких місць”.

У децентралізованих мережах інформація “обходить” всіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере всі її частини докупи і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих задач. Але при ускладненні проблем децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки в них інформація концентрується не у однієї особи, а циркулює в ході інтенсивних комунікацій і кожен член команди бере активну участь у прийнятті рішення.

Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, що приймаються командами. Централізовані мережі допускають менше помилок у простих питаннях, але у складних задачах точність рішень падає. У децентралізованих – навпаки. Отже, менеджеру для вирішення складних проблем треба забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, створювати децентралізовані комунікаційні мережі. А при розв'язанні рутинних задач більш адекватними будуть централізовані.