10.3. Процесуальний підхід до мотивації

Згідно процесуального підходу, поведінка особи визначається не тільки її потребами, але і сприйняттям ситуації, очікуваннями, пов’язаними з нею, оцінкою своїх можливостей і наслідків вибраного типу поведінки. В результаті цього людина приймає рішення про активні дії або бездіяльність. У загальному вигляді концепція мотивації виглядає таким чином (рис 10.3) [17, c.159].

Людина, отримавши інформацію про задачі та можливу винагороду за їх вирішення, зіставляє цю інформацію зі своїми потребами, мотиваційною структурою і можливостями, усвідомлює своє ставлення до роботи за даних умов, налаштовує себе на певну поведінку і здійснює дії, що приводять до конкретного результату, який характеризується певними якісними та кількісними характеристиками. Ця схема дуже загальна, оскільки вона не розкриває деталей механізму мотивації. Але існує низка теорій, що своїм завданням поставили розкрити як сутність винагороди, так і особливості її сприйняття індивідом і визначення під впливом цього своїх наступних дій. Серед них перш за все слід виділити теорію очікувань В. Врума, який вважав, що окрім усвідомлених потреб, людиною рухає надія на справедливу винагороду. Теорія очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку індивідом вірогідності певної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: витрати праці – результати, результати – винагорода, валентність.

Очікування щодо “витрачених зусиль-результатів” – це порівняння витрачених зусиль і здобутих результатів (продавець може очікувати, що у разі підвищення якості обслуговування покупців він збільшить продаж товарів; студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж завжди, сподівається, що його знання будуть міцнішими). Якщо ж люди відчувають, що прямого зв’язку між витраченими зусиллями і досягнутими рівнем виконання, а значить і результатами немає, то мотивація зникає.

Очікування щодо “результатів-винагороди” – це очікування певної винагороди або заохочення згідно досягнутого рівня результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії, студент, показуючи на іспиті добре знання предмету сподівається отримати оцінку “відмінно” тощо). Якщо ж рівень винагороди залишається однаковим, незалежно від того, яких результатів у роботі досягнуто, мотивація до трудової діяльності слабшатиме.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікувань – це валентність або цінність заохочення чи винагороди для працівника. Оскільки у різних людей потреби і сприйняття винагороди різні, то конкретна винагорода, яка визначається досягнутими результатами, може не мати для них однакової цінності. При низькій валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент усвідомлює, що гарні оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високооплачувану роботу у майбутньому, то мотивація до набуття глибоких знань виявляється незначною). Тому керівники організацій мають зіставляти запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх.

Схему мотиваційного процесу згідно теорії В. Врума наведено на рис. 10.4. Як бачимо, мотивація буде мати місце тоді, коли людина впевнена, що всі її очікування справдяться.

Принципи теорії очікувань можуть бути використані менеджерами для розробки стимулюючих систем оплати праці, які спонукатимуть працівників до досягнення результатів, необхідних організації. Для ефективної мотивації слід установити чітке співвідношення між досягнутими результатами і винагородою, сформулювати високий, але реальний рівень результатів, якого очікують від працівників, і переконати їх, що цих результатів можна досягти, якщо докласти певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають бути достатніми для виконання поставлених завдань.

Наступою концепцією в рамках процесуального підходу є теорія справедливості (або рівності) Дж. Адамса. За цією теорією люди суб’єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених зусиль, а потім порівнюють це з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку людини, засвідчує несправедливість, то у неї виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії. До тих пір, поки людина не почне вважати, що вона отримує справедливу винагороду, вона не буде працювати з повною інтенсивністю. Якщо різниця у винагороді зумовлена різною ефективністю праці, то керівник має пояснити працівникам, які отримують менше, що коли результативність їхньої праці досягне рівня колег, винагорода зросте.

Оскільки подібного роду оцінки результатів праці і винагороди досить суб’єктивні, необхідно мати чіткі критерії винагороди співробітників. Крім того, позитивну роль відіграає можливість відкрито обговорювати спірні питання щодо винагороди, виключаючи будь-які таємниці щодо її величини.

Отже, працівник прагне, щоб ним керували справедливо. Справедливість – це баланс між внеском окремого працівника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи. Внесок постійно порівнюється з цим результатом (табл. 10.1).

Таблиця 10.1 Складові “балансу справедливості”

Внесок у роботу

Результат роботи

1. Досвід

2. Освіта

3. Спеціальні вміння

4. Витрачені зусилля й час

1. Оплата

2. Пільги

3. Визнання

4. Які-небудь інші заохочення

Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивідуальному.

“Внутрішня справедливість” включає взаємовідносини між працівниками різних спеціальностей на одному підприємстві. Винагорода повинна бути пов’язана з рівнем знань, вмінь та досвіду, необхідного для успішного виконання роботи. Працівники очікують, що директор фірми буде заробляти більше, ніж його заступник.

“Зовнішня справедливість” відноситься до порівняння заробітку для однакових робіт у різних організаціях. Так, директор потужного підприємства отримує більше, ніж директор малого.

“Індивідуальна справедливість” – фінальний елемент, відноситься до порівняння оплати для однакових посад на одному підприємстві. Основна мета посадової оцінки – виділити відносну цінність роботи всередині організації. Оцінка посади відображається в структурі заробітної плати та в ієрархії роботи.

Узагальнили обидва підходи до мотивації Л. Портер і Е. Лоулер у своїй комплексній моделі мотивації. Відповідно до неї досягнуті кожним працівником результати залежать від його здібностей, характеру, усвідомлення своєї ролі в організації і зусиль, які він докладає для виконання роботи. Зусилля ж, в свою чергу, обумовлені цінністю винагороди, її порівнянням з результатами і мірою вірогідності того, що винагорода дійсно буде отримана (рис. 10.5).

Модель  передбачає: якщо винагорода, отримана працівником за виконану роботу, відповідає його уявленням про справедливість, то працівник буде задоволений.  Отже, проектуючи систему мотивації в організації, менеджери мусять врахувати, що її елементи мають сприйматись працівниками організації як справедливі для всіх.

Модель Л. Портера і Е. Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, що мотивація не є простим елементом у ланцюжку причинно-наслідкових зв'язків, а залежить від дуже багатьох чинників. Стало зрозумілим, наскільки важливо об’єднати такі поняття як зусилля, здібності, результати, винагороду, задоволення і сприйняття в межах єдиної взаємопов’язаної системи.

До процесуального підходу належить також теорія визначення цілей [103]. Вона виходить з того, що люди суб’єктивно тією чи іншою мірою сприймають цілі організації як свої власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від виконання потрібної для цього роботи. Якщо цілі реальні, то, чим вони вищі, тим більших результатів досягає людина в процесі їх реалізації; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Цьому ж сприяє ясність і і визначеність цілей, чіткість і конкретність їх постановки. В той же час їх розмитість, аморфність зумовлює розпиленість цілей, а тому і відповідний результат. Чим прийнятнішими є цілі для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на складність, специфічність та їнші перешкоди.

Значно впливає на мотивацію працівника і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець задоволений собою і його мотивація підвищується, в іншому разі все буде навпаки.

Концепція партисипативного управління [17, c.176] виходить з того, що коли людина в організації із цікавістю бере участь у різних формах діяльності, то вона отримує задоволення від цього і тому працює не тільки з підвищеною ефективністю, але і максимально розкриває свої здібності і можливості.

Партисипативне управління надає право рядовим співробітникам фірми самостійно приймати рішення, що стосуються  засобів і методів виконання їх роботи, залучаються до раціоналізаторства, винахідництва (гуртки якості в Японії), отримують можливість самостійно контролювати свою роботу.

Ідеї партисипативного управління співвідносяться із теоріями мотивації, що вивчають потреби людини. Участь у прийнятті рішень, у визначенні цілей та їх наступній реалізації сприяє задоволенню потреб досягнення, потреб самореалізації та самоствердження. Задоволення такого роду потреб підвищує самооцінку людини і тим самим сприяє зростанню її творчого потенціалу.