9.2.2. Організаційні зміни та їх природа. Стратегія організаційних змін

Наведені вище характеристики різних типів організаційних структур дають змогу сформулювати наступні зауваження.

1. Ефективність управління тією чи іншою фірмою великою мірою залежить від її організаційної структури, яка забезпечує раціональну взаємодію її елементів у відповідь на вимоги зовнішнього оточення.

2. На сьогоднішній день не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління; тип і конфігурація структури є індивідуальними для кожної фірми і залежать від багатьох чинників – як від складових та характеристик зовнішнього середовища, так і від прагнень та вподобань вищого керівництва. Тому при зміні визначальних ситуаційних факторів, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їх вплив, мають відбуватися і організаційні зміни.

Отже, функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення обумовлює необхідність постійних змін у її структурі. У західному менеджменті  існує своєрідна концепція щодо зміни і перебудови організаційних структур. Вона виділяє основні ознаки, названі “синдромом неповороткого бегемота”, за наявності  яких необхідно коригувати організаційну структуру: надмірна централізація управлінських  рішень; процедурне ускладнення прийняття простих рішень, через що більшість  організаційних проблем не вирішується; втрата відповідальності через обмеження  повноважень; велика кількість суперечливих управлінських рішень; втрата співробітниками  ентузіазму; порушення організаційної комунікації. У взаємодії із зовнішнім середовищем така фірма неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає клієнтів, через що уповільнюється цикл “товар – гроші – товар”; її імідж різко падає. У внутрішньому середовищі  (реакція персоналу фірми) з’являється страх перед звільненням; скорочується  ініціатива знизу; працівників звинувачують у неспроможності виконувати свою роботу, вони ж орієнтуються тільки на особисті інтереси [47].

Таким чином, будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення організацією своїх цілей, підвищать ефективність управління нею.  В залежності від задач, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показниками поліпшення управління можуть бути: зниження загальних витрат чи витрат на управління; ріст прибутку; збільшення частки ринку; прискорення техніко-економічного розвитку; підвищення оперативності та більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо. Але, незважаючи на причини, що обумовлюють необхідність організаційних перебудов, останні мають розширювати межі повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, надавати їм значну самостійність у вирішенні виробничо-господарських задач. Це сприятиме залученню більшої кількості працівників фірми до управління, зростанню їх ділової активності, посилюватиме їх прагнення до саморозвитку, до оволодіння сучасними технологіями, в тому числі інформаційними, що в кінцевому підсумку забезпечуватиме своєчасність і відповідність управлінських рішень вимогам середовища господарювання.

Необхідність організаційних змін досить часто обумовлюється необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях організаційного розвитку фірми (табл. 9.3) [46, c.32]: 

Таблиця 9.3 Характеристика фаз розвитку компанії за Л. Грейнером

Фаза 1

Створення бізнесу

Концентрація зусиль на розвиток технології бізнесу і ринку; очікування винагород у майбутньому; контроль ґрунтується на швидкому зворотному зв'язку. Успіх приводить до кризи лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою росту).

Фаза 2

Управління (формалізація і побудова структур і і систем управління

Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, системи звітності і контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур та правил, формалізація зв'язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх веде до кризи автономії (кризи управління).

Фаза 3

Делегування

Виникає необхідність у децентралізації функцій, делегуванні повноважень. Створюються центри прибутку, система мотивації ґрунтується на результатах роботи; централізоване управління зосереджено на розробці стратегії. Успіх веде до часткової втрати контролю.

Фаза 4

Координація

Запровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація), а також PR зміщуються до центру. Успіх веде до кризи бюрократії (люди втрачають підприємницький і творчий інтерес)

Фаза 5

Співробітництво

Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць, перерозподілові функцій та ролей між підрозділами та центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика ймовірність виникнення кризи синергії у групі.

Виникнення кризи вимагає змін у системі управління фірмою. Ці зміни стосуються не лише організаційної структури, але і стилю управління, системи і обсягів контролю, системи мотивації тощо. Центр зосередження уваги менеджменту зміщується від виробництва та продажу продукції (фаза 1) до ефективності операцій (фаза 2) та розширення ринку (фаза 3). Криза бюрократії (фаза 4) вимагає посилення консолідаційних зусиль з боку вищого менеджменту. В цей період в структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають досить високий ступінь оперативної самостійності, але разом з тим, жорстко контролюються з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових і т.д. Це дає новий імпульс до розвитку, проте поступово призводить до виникнення певних відмежувань між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, що в кінцевому результаті призводить до кризи управління. Для її подолання слід об’єднати команди на основі спільності інтересів.

Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку (фаза 5). Але ця стадія може завершитися кризою синергії, коли всі втомлюються від спільної роботи. Згуртований колектив перестає ефективно працювати. Криза синергії породжує проблеми взаємодії та інновацій. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути зміни організації управління. В процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням самостійних бізнес-одиниць, які виробляють спільні цілі і розраховують на групову винагороду. У такій структурі з метою недопущення нових криз враховується досвід попередньої роботи, тому рівень делегування повноважень і відповідальності встановлюється досить високим, при цьому мотивація прив’язується до кінцевих результатів роботи групи.

Слід сказати, що ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їх групами – все це характерно для організації, що розвивається. Але в кожному разі, приймаючи рішення про коригування організаційної структури, треба пам’ятати: краща організаційна структура та, яка найбільше відповідає поточній стратегії. 

Розробляючи стратегію організаційних змін, слід приймати до уваги рекомендації, запропоновані П.Друкером [26, c.205-208].

1. Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи у швидкість, тобто у ефективність підприємства в цілому. Чим простішим є цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба міняти швидкість і напрямки окремих видів діяльності, щоб примусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Якомога більше менеджерів мусять працювати як підприємці, а не як чиновники, і їх робота має в першу чергу порівнюватися саме з ефективністю компанії, а не з деякими стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Тому організаційна структура повинна заважати прийняттю неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбутнє, а не користуватися досягненнями минулого.

2. Структура організації мусить мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожен додатковий рівень управління ускладнює розробку загального напрямку і досягнення взаєморозуміння. Кожен додатковий рівень викривляє розуміння глобальних цілей і заважає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя і розхлябаності.

3. Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Вона має бути такою, щоб менеджери несли реальну відповідальність за самостійну роботу, поки вони ще досить молоді, щоб набути досвіду. Але ділянка роботи, за яку працівник повністю відповідає, не повинна бути надто великою, щоб результати його провалу, якщо такий буде, не поставили під загрозу благополуччя компанії чи існування бізнесу в цілому. У крупній компанії слід передбачити послідовність із декількох посад, які мусять пройти потенційні топ-менеджери. Це дозволить вибрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на основі раціонального принципу відбору і перевіряти їх за єдино вірним критерієм – їх діловими якостями.

Контрольні запитання

1. Охарактеризуйте організації механістичного та органічного типів.

2. Опишіть типи організаційних структур управління та вкажіть їх переваги і недоліки.

3. Охарактеризуйте лінійну і функціональну структури управління і вкажіть, в яких ситуаціях можливе їх ефективне застосування.

4. Дайте характеристику таким організаційним структурам управління як багатомірна та матрична. Які переваги дає використання таких структур порівняно із традиційними лінійними чи лінійно-функціональними?

5. Охарактеризуйте зв’язок між стратегією та структурою організації, навівши приклад із вітчизняної практики менеджменту.

6. Покажіть залежність організаційної структури управління підприємством від етапів його життєвого циклу.

7. Що являє собою мережна організація і на яких принципах здійснюється її діяльність?

8. Наведіть характеристику фаз розвитку компанії за Л.Грейнером.

9. Які рекомендації слід враховувати при проектуванні організаційних змін?