7.2.2.2. Методи виявлення способів вирішення проблеми

На етапі виявлення способів вирішення проблеми (генерації ідей) теж важливими є методи збору інформації, але при цьому змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. При напрацюванні можливих варіантів розв’язання проблеми можна скористатися різними джерелами, починаючи від спеціальних досліджень і розробок і закінчуючи інформацією, яка надходить від споживачів чи є результатом аналізу діючих фірм. Так, споживачі досить часто можуть наштовхнути на ідею щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід напрацьовувати методику зворотного зв'язку, виявляючи думки споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися завдяки ретельному моніторингу дій конкурентів та інших фірм, що діють на ринку. Вони навіть можуть послужити у якості концепції діяльності організації. Корисним джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих органів країн, де організація здійснює свій бізнес. Наприклад, введення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української карамелі послужило імпульсом для розробки нових її видів, які не підпадають під дію даного мита (зокрема, какаовміщуючих сортів карамелі). Нарешті, одним із важливих джерел є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені – фірми-послідовники.

На етапі генерації ідей велику роль може відіграти здатність менеджера до творчого опрацювання отриманої інформації, неординарність його мислення і широта кругозору, які дозволяють використовувати евристичні методи у підготовці та обґрунтуванні управлінських рішень. Вони включають сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх ще називають активізуючими. До них можна віднести методи ідеалізації, інверсії, ключових запитань, морфологічного аналізу, вільних асоціацій тощо [43; 55; 56].

Прикладом використання методу ідеалізації у менеджменті може бути запропонована Лі Якоккою система контролю за якістю виконуваних робіт. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Ще М.В.Гоголь вважав, що...”приставити нового чиновника для того, щоб обмежити колишнього в його злодійстві, значить зробити двох злодіїв замість одного” [1]. Вихід великий письменник бачив у позитивному прикладі керівника: “Потрібно розв'язати кожному руки, а не зв'язувати їх; потрібно напирати на те, щоб кожен тримав сам себе в руках, а не щоб тримали інші; щоб він був суворішим до себе в кілька разів самого закону, щоб він бачив сам, чим він негідник перед своєю посадою; словом — щоб він був введений у значенння вищої посади”. Таким чином, порочне коло «зловживання — чиновницький контроль — нові зловживання» М.В.Гоголь закликав розірвати за допомогою ідеальної системи керування, у якій функції контролю виконуються без контролерів. Це і є принцип ідеальної моделі. Як відомо, у застійні часи було багато спроб забезпечити якість продукції за рахунок додаткового контролю (державний контроль, знаки якості, соціалістичне змагання, кероване тим же чиновником), але ефекту великого не було і бути не могло. Л. Якокка  вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим робітником відповідати за якість. Це означає, що він об’єднав систему виробництва і якості — і фактично використав принцип ідеальної моделі: органа контролю немає, а функції виконуються [99].

Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми, як то: подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт “догори ногами” тощо. Прийом інверсії (зворотного руху) широко використовується на практиці, хоча у свій час він був революційним кроком. Що таке конвеєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки. Така ж схема реалізується в так званому мережному маркетингу, коли продавець «біжить» за покупцем. Робота на конкретного покупця, на задоволення його потреб — це теж має відношення до інверсії. Прийом інверсії можна використовувати для розширення асортименту послуг: починаючи від умов фізичного комфорту (зокрема, — системи підтримки характеристик і складу повітря для конкретного працівника) до особливих умов творчого розвитку особистості (наприклад, системи індивідуального навчання).

Метод ключових запитань доцільно застосовувати для збирання додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони показують напрямок пошуку і наштовхують людину на ідею вирішення проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі:

1. На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля?

2. Якою  може бути прийнятна частка ринку у кожному регіоні??

3. Чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові?

4. Яким має бути асортимент товарів та якість?

5. Якою має бути цінова політика на товар?

6. Яка потрібна інформація для організації рекламної кампанії?

7. Яких даних не вистачає?

8. Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок?

9. Які негативні наслідки воно може мати?

10. Який можливий ризик і т. ін.

Метод вільних асоціацій (або метод аналогій)  використовується тоді, коли проблема не може бути розв'язана в рамках існуючого переліку рішень. У цьому разі треба спробувати її переформулювати, подивитися на неї з іншого боку. Для цього можна вибрати якесь слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, що може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють виникненню ідеї вирішення проблеми.

Метод морфологічного аналізу також є методом психологічної активізації творчого процесу. Його переваги в тому, що він допомагає перебороти труднощі при вивченні значної кількості комбінацій можливих рішень.

Сутність методу морфологічного аналізу полягає в об'єднанні у систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів якої-небудь функції досліджуваного об'єкту. Він проводиться за наступною схемою:

1) формулювання проблеми;

2) постановка задачі;

3) складання списку усіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;

4) складання переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою. Цей перелік формується у вигляді багатомірної таблиці, яка називається «морфологічною шухлядою».

Для висунення ідей корисними можуть виявитися групові методи роботи, такі як метод номінальної групової техніки, метод Дельфи, розумової атаки, конференції ідей та ін. Вони належать до групи експертних методів обґрунтування управлінських рішень. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характе­ристик окремих сторін соціально-економічних і психологіч­них явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими і фахівцями-практиками).

Метод номінальної групової техніки побудований на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом ранжирування. Ідея, що отримала найвищу оцінку, приймається за основу рішення.

Цей метод вимагає дотримання певних вимог:

- до роботи у групі запрошуються експерти, що добре вирішують проблеми, але раніше разом не працювали;

- учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

- склад групи — не більш 12-15 чол. (мінімум — 6-8 чол.);

- експерти не можуть бути зв'язані службовими відносинами;

- тривалість роботи групи — не більше 5 год.;

- висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;

- у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

Метод Дельфи використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання і формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з вказанням розташування оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

У подальшому (наступному турі) експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати опрацьовуються і повідомляються експертам знову. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їхньою аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм.

Найпоширенішим із методів групової роботи є метод розумової атаки. Він полягає у наданні кожному учасникові групи право подавати найрізноманітніші ідеї з приводу варіантів вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксуються без їх критики. Аналіз та оцінка здійснюються по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.

Метод конференції ідей відрізняється від методу “розумової атаки” тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така критика допоможе поліпшити ідею.

Повнішому охопленню усіх можливих варіантів вирішення проблем сприяє їх розробка за принципом “дерева рішень”. Його добре поєднувати із експертними методами, оскільки деякі його етапи потребують оцінки фахівцями у відповідних галузях. Метод ефективний для типових управлінських задач, для яких відомі умови реалізації та прогнозні результати. В основі методу лежить модель процесу, що може розгалужуватися в залежності від умов реалізації. Модель графічно відображає основні і наступні варіанти управлінських рішень, основні результати кожного рішення і очікувану ефективність. Побудова дерева рішень здійснюється за такою послідовністю:

1. Визначаються всі можливі альтернативи (напрямки дій або стратегія, яка може бути вибрана особою, що приймає рішення, наприклад, освоєння нового продукту), та стани природи (ситуації, на які особа, що приймає рішення, не може впливати або може впливати незначним чином, наприклад, рівень попиту).

2. Визначаються вузли рішень (з яких може бути вибрана одна чи кілька альтернатив) та вузли стану природи (у яких можуть мати місце певні умови, що впливатимуть на реалізацію рішення). Символ вузла рішень – квадрат, символ вузла природи – коло.

3. Будується дерево рішень за його розгалуженнями у вузлах рішень та вузлах стану природи. Всі можливі виходи та альтернативи на ньому показуються за їх логічною послідовністю.

4. Розраховується очікувана грошова віддача (ОГВ) для кожної гілки дерева рішень з врахуванням ймовірності настання певного стану природи і вибирається найбільш прийнятний варіант рішення.

Розглянемо приклад використання дерева рішень для розв'язання конкретної управлінської задачі.

Приклад 7.3. Компанія збирається виготовляти новий товар, для чого потріб­но розширювати виробничі потужності. Розвиток подій може відбуватися за такими варіантами:

1) Побудувати завод вартістю 1000000 грн. При цьому варі­анті можливі ситуації: великий попит з імовірністю 0,75 та низький по­пит з імовірністю 0,25. Якщо попит великий, очікується річний доход в розмірі 250000 грн. на протязі наступних 5 років; якщо попит низь­кий, щорічні збитки складуть 50000 грн.

2) Побудувати малий завод вартістю 450000 грн. При вели­кому попиті ( ймовірність 0,7) щорічний доход складатиме 150000 грн., при низькому попиті (ймовірність 0,3) щорічні збитки складатимуть 15000 грн.

3) Одразу завод не будувати, а відкласти рішення на рік для збору додаткової інформації, яка може бути позитивною або негати­вною з ймовірностями 0,85 та 0,15 відповідно. Через рік, якщо інформа­ція буде позитивною, можна будувати великий або малий завод за вказаними вище цінами. Керівництво компанії може вирішити взагалі не будувати завод, якщо інформація буде негативна. Незалежно від типу заводу ймовірності великого та низького попиту міняються на 0,9 та 0,1 відповідно, якщо буде отримана позитивна інформація. По­будувати дерево рішень, визначити найбільш ефективну послідов­ність дій керівництва, виходячи з очікуваних доходів кожного варі­анту.

Дерево рішень зображено на рис. 7.4.

Перша точка рішення – це будувати завод, не проводячи додаткових досліджень ринку чи зачекати з будівництвом на рік, щоб зібрати додаткову інформацію про стан ринку. Якщо вибирається рішення не робити дослідження (нижня частина дерева) – це може бути будівництво великого заводу, або малого. Це – друга точка рішення. Віддача для кожної з можливих послідовностей вказана з правої сторони малюнка.

Визначивши всі можливості та віддачі, розрахуємо очікувані віддачі в грошовому виразі для кожної гілки. При цьому врахуємо, що кожен із варіантів будівництва передбачає значні витрати грошових коштів на будівництво заводу. Величина цих витрат віднімається від величини очікуваних грошових надходжень впродовж вказаного терміну роботи заводу (відповідно 5 років чи 4 роки).

1. Отримані сприятливі результати досліджень:

ОГВ (вузол 2) = 0,9 х 0 + 0,1 х (-1200) = -1200 тис. грн.

ОГВ (вузол 3) = 0,9 х 150 + 0,1 х (-510) = 84 тис. грн.

Отже, якщо результати досліджень будуть сприятливі, слід будувати малий завод.

2. Отримані несприятливі результати досліджень:

Згідно умови задачі, приймається рішення нічого не будувати. Тоді віддача буде нульова (вузол 4).

3. Продовжуючи у верхній частині дерева рухатися назад, визначимо очікуване значення віддачі при проведенні маркетингового дослідження.

ОГВ (вузол 1) = 0,85 х (-1200) + 0,15 х 0 = -1020 тис. грн.

Як бачимо, додаткові дослідження ринку показали, що будівництво заводу (незалежно від його розміру) принесе лише збитки. Вкладені кошти не зможуть окупитися у визначений термін. Отже, краще нічого не будувати.

4. Якщо маркетингові дослідження не проводились:

ОГВ (вузол 5) = 0,75 х 250 + 0,25 х (-1250) = -125 тис. грн.

ОГВ (вузол 6) = 0,7 х 300 + 0,3 х (-525) = -52,5 тис. грн.

Таким чином, розрахунки показують збитковість обох проектів і у випадку, коли дослідження ринку не проводилися.

Отже, можна зробити висновок, що будівництво заводу з виготовлення нового товару є справою невигідною у випадку, коли життєвий цикл проекту буде таким коротким (не більше 5 років)

За будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший набір допустимих варіантів рішень і оцінку їх відносних переваг та недоліків. Проте кількість варіантів рішень не може бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на розрахунок багатьох варіантів. У випадку, коли варіантів рішень небагато, можна використовувати спрощений варіант, який має назву платіжної матриці. Принципи її побудови такі ж, але варіанти фіксуються у вигляді таблиці (приклад 7.4).

Приклад 7.4. Компанія передбачає розширення своєї діяльності на новому ринку. Попередні прогнози показали, що у сприятливих умовах будівництво великого заводу принесе компанії 2000 тис. грн. прибутку, якщо ж ринок буде несприятливий – збитки складуть 1800 тис. грн. Будівництво невеликого заводу принесе 1000 тис. грн. прибутку за сприятливих умов і 200 тис. грн. збитків за несприятливих. Передбачається, що ймовірність сприятливих та несприятливих умов на ринку однакова.

При використанні обох вказаних методів важливо вірно врахувати міру невизначеності зовнішнього середовища (вірогідність стану природи), що впливає на величину очікуваної грошової віддачі. Чим точніше визначена ймовірність настання певного стану природи, тим ближчими до оптимального будуть вибрані рішення.

Складність реальних управлінських ситуацій, вплив на реалізацію рішення комплексу випадкових факторів дозволяють казати лише про ймовірність досягнення поставленої управлінської цілі. Отже, в більшості випадків існує ситуація невизначеності та ризику, тобто ймовірність досягнення того чи іншого результату. В практиці обґрунтування рішень, що приймаються в умовах невизначеності та ризику, використовуються наступні методи.

Аналіз чутливості – це техніка аналізу проектного ризику, яка показує, як зміниться значення чистого дисконтованого доходу (або чистої теперішньої вартості – ЧТВ) при заданій зміні вхідної змінної за інших умов. Метод передбачає проведення наступних кроків:

1. Визначення ключових змінних, які впливають на значення ЧТВ.

2. Встановлення аналітичної залежності ЧТВ від ключових змінних.

3. Розрахунок базової ситуації – встановлення очікуваного значення ЧТВ при очікуваних значеннях ключових змінних.

4. Зміна однієї з вхідних змінних на потрібну величину. При цьому всі інші значення мають фіксоване значення.

5. Розрахунок нового значення та його зміни в %.

4-й та 5-й кроки проводиться послідовно для всіх вхідних змінних.

6. Розрахунок критичних значень змінних проекту та визначення найбільш чутливих з них. Критичне значення показника – це значення, при якому чиста теперішня вартість дорівнює нулю (ЧТВ=0).

7. Аналіз отриманих результатів і формування чутливості ЧТВ до зміни різних вхідних параметрів.

Аналіз чутливості досить простий у практичному застосуванні, однак має і недоліки. Він розглядає окремий вплив кожної змінної на результуючу величину. Однак на практиці всі змінні впливають на результати реалізації проекту одночасно, погіршуючи або поліпшуючи результуючу величину [71, c. 106].

Аналіз сценаріїв – це техніка аналізу ризику, що дає змогу врахувати як чутливість ЧТВ до зміни вхідних параметрів, так і інтервал, в якому перебувають їх ймовірні значення.

“Метод сценаріїв” використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найбільш вірогідним. Всі три сценарії обґрунтовуються за їх наслідками. Обмеженістю методу є вивчення лише декількох варіантів розвитку подій[55, с.138].

Більш ефективним інструментом аналізу є імітаційне моделювання методом Монте-Карло. Здійснення імітації вимагає ефективних програмних продуктів.

Сутність методу полягає у поєднанні аналізу чутливості та ймовірності розподілу факторів моделі. ЕОМ генерує множину можливих комбінацій факторів з урахуванням їх ймовірного розподілу. Кожна комбінація приймається як значення чистої теперішньої вартості (ЧТВ), і у сукупності керівник отримує ймовірний розподіл результатів проекту [71].

У практиці управлінської діяльності знайшли застосування також теоретико-ігрові методи пошуку варіантів рішень, які дають змогу дещо спростити картину оточуючого середовища. Застосування їх вимагає дотримання певних правил:

- при пошуку варіантів рішень можна опиратися на попередній досвід, що дає можливість  звузити кількість альтернатив;

- дозволяється нехтувати малозначущими величинами і зважати тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;

- слід використовувати метод "виправлення помилок", за яким спочатку приймається попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.

Враховуючи, що керівники не завжди знайомі із сучасними методиками економічних розрахунків, у процес обґрунтування вводиться моделювання за допомогою інформаційної системи забезпечення підтримки управлінських рішень. З її допомогою розробляються варіанти уточнених дій, коли події розгортатимуться за тим чи іншим сценарієм. Метод дозволяє коригувати модель системи управління після кожного сеансу гри.

У процесі підготовки і прийняття управлінських рішень у ряді країн світу почали використовувати "моделі чорної дош­ки", що базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому крок за кроком обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зміни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній "дошці" для всіх учасників, що беруть участь у підготовці рішення. Спеціалісти із менеджменту вважають, що розвиток цієї моделі буде відбуватись насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів обробки та колективного використання даних, використання мультимедійних документів в режимі відеоконференцій.