11.2.2. Операційний контроль

Операційний контроль дає можливість наглядати за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими видами його є контроль за виконанням виробничої програми (чи реалізацією проектів), контроль за рухом та використанням матеріальних запасів, контроль якості продукції. 

11.2.2.1. Контроль за виконанням виробничої програми (реалізацією виробничих проектів)

Контроль за виконанням виробничої програми (реалізації проекту) передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за реалізацією планів і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Оскільки виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, то і для планування їх можуть використовуватися різні методи. Так, для невеликих за масштабами і простих процесів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних – мережні методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку і огляду PERT і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий так на честь його автора, інженера Генрі Ганта) являє собою таблицю зі стовпцями [60, c.264]. У лівому стовпці вказується об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині записаних таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а з правої – кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис.11.3 наведений приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.  

Графіки Ганта можуть застосовуватися також, наприклад, для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам бути впевненими, що:

- всі необхідні роботи увійшли до плану;

- порядок їх виконання визначено;

- тривалість виконання робіт встановлено;

- проконтрольовано час виконання роботи в цілому.

Метод програми розвитку та огляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ) [40, c.339] були розроблені у 50-х роках для того, щоб допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з’явився першим у 1957 р., щоб допомогти у будівництві хімічних заводів Дюпона. PERT було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; він використовувався в управлінні великими проектами.

Хоча обидва методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, їх мета однакова. Крім того, аналіз, що застосовується в обох методах, дуже подібний. Головна відмінність полягає в тому, що PERT використовує три часових оцінки для кожної роботи – оптимістичну, песимістичну і найбільш вірогідну. Тривалість робіт має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію. СРМ допускає, що час виконання роботи визначено і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються наступної послідовності:

1. Визначають усі основні роботи, що входять до проекту.

2. Встановлюють усі зв’язки між роботами і визначають, які роботи мають передувати, а які виконуватися вслід за досліджуваною роботою.

3. Креслять мережу, що містить всі роботи.

4. Визначають час і (або) грошові витрати, що відносяться до кожної роботи.

5. Розраховують критичний шлях (найдовший шлях від початку і до завершення проекту).

6. Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу виконання робіт, управління та контролю розвитком проекту.

Крок 5 – знаходження критичного шляху – є однією із найважливіших частин контролювання проекту. Роботи на критичному шляху показують задачі, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту в цілому. Менеджери використовують гнучкість управління проектом за допомогою робіт, що не лежать на критичному шляху. Ці роботи допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів.