13.3.2. Стиль керівництва

Більш перспективними виявилися дослідження типів поведінки лідера, у яких наголос робився не на тому, хто є лідером, а на тому, що і як лідери роблять. Важливою відмінністю концепцій лідерської поведінки від концепцій особистих рис було те, що ця концепція передбачала можливість підготовки лідерів за спеціально розробленими програмами.

Найбільш відомі дослідники лідерської поведінки – це К. Левін, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк та Дж. Моутон. У своїх роботах вони вивчали стиль поведінки лідерів, який у контексті управління називається стилем керівництва. Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника щодо підлеглих для того, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації [67, c.491]. Він залежить від того, якою мірою керівник делегує свої повноваження, від типу влади, що переважно ним застосовується, від того, про що дбає керівник в першу чергу – про налагоджування доброзичливих стосунків у колективі чи про виконання виробничих завдань. Цілком зрозуміло, що поведінка того чи іншого керівника не завжди може бути віднесена до певного стилю, оскільки в кожній організації складається середовище, яке характеризується певним набором цілей і задач, в ньому працюють люди з різними здібностями, рисами характеру, системою світосприйняття тощо. Але вся складна гама лідерства вкладається у шкалу між двома полярностями “автократія –невтручання”, які і складають автократично-ліберальний континуум стилів керівництва (рис. 13.1).

Найбільш ранніми дослідженнями ефективності стилів лідерства є роботи К.Левіна. На той час (40-і роки ХХ століття), під впливом гуманістичного підходу до управління, однозначно вважалось, що найефективнішим є демократичний стиль управління. Однак Левін, вивчаючи три стилі керівництва – авторитарний, демократичний і ліберальний – на прикладі управління групами підлітків, дійшов висновку, що найефективнішим щодо обсягів і якості робіт є перший. Але при цьому, у групі під керівництвом авторитарного лідера спостерігались напружені стосунки, більша агресивність, низька мотивація, менша оригінальність, більша тривога і одночасно – залежніша і покірніша поведінка. При ліберальному керівникові обсяги і якість роботи були найменшими, у поведінці членів групи була відсутня цілеспрямованість, часто виникали ігрові моменти. Керівник, що сповідував демократичні підходи у керуванні, добивався середніх результатів, однак стосунки між членами його групи і групою та ним самим були найкращими. Узагальнення результатів досліджень дало змогу виявити сильні і слабкі сторони кожного із стилів управління (табл. 13.3).

Прийняття рішень

Надання можливості

рішень

поділено за рівнями

на основі участі

самоуправління в бажаному

для групи режимі

Комунікаційні потоки

йдуть переважно зверху

Комунікації

здійснюються активно

у двох напрямках

Комунікації відбуваються в основному по

горизонталі

Комунікації

Сильні

сторони

Увага терміновості і

порядку, можливість

прогнозування

результатів

Посилення особистих

зобов'язань при

виконанні роботи

через участь в

управлінні

Дозволяє почати справу без

втручання лідера

Без втручання лідера

група може втратити

швидкість і напрямок руху

Слабкі

Стримується

індивідуальна

ініціатива

Демократичний стиль

вимагає багато часу на прояснення позицій і узгодження

Ці дослідження дали підставу для пошуків інших вчених біхевіористської школи такого стилю керівництва, який міг би забезпечити, з одного боку, високу продуктивність, а з іншого – задоволення роботою.

Наприкінці 50-х років Д. МакГрегор опублікував результати своїх досліджень [101], у яких зробив висновок про існування двох концепцій людської поведінки. Одна із них, названа концепцією “Х”, відображає традиційний підхід до управління людьми, при якому люди в організації за своєю природою пасивні, тому виконують тільки ту роботу, яку їм доручають, не проявляючи при цьому бажання її вдосконалити. Виходячи з цього, завдання керівника полягає у ретельному плануванні всіх аспектів роботи кожного працівника фірми, організації його роботи з наданням необхідних ресурсів, розробці системи винагород,  контролюванні і коригуванні його дій. Цей підхід знайшов своє відображення у організаціях бюрократичного типу, де вся робота чітко регламентується і контролюється, а влада опирається в основному на примушування (авторитарний стиль керівництва).

Зовсім іншою є концепція “Y” . Вона розглядає людину як активний елемент організації, вважаючи, що вона усвідомлює важливість цілей фірми і сама прагне поліпшувати свою роботу, не очікуючи вказівок від керівництва. Звідси випливає і відповідний стиль керівництва нею – демократичний, – заснований на стосунках довіри і взаєморозуміння, заохочуючий ініціативність і наполегливість у досягненні цілей.

Порівняльна характеристика обох концепцій за основними складовими управління наведена у табл. 13.4 [85, c.313].

Таблиця 13.4 Теорії “Х” та “Y” МакГрегора

Характеристика

Теорія “Х”

Теорія “Y”

1.Стиль керівництва

Авторитарний

Демократичний

2.Уявлення про людину

Люди за своєю природою не бажають працювати і при першій-ліпшій можливості прагнуть уникати праці.

У виконавців відсутнє або нерозвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відпові-дальності, бажають, щоб ними керували.

Більш за все люди прагнуть відчуття захищеності.

Щоб змусити персонал працювати, необхідно використовувати примушування, контроль та загрозу покарання.

Праця – природний процес. За сприятливих умов людина прагне до збільшення відповідальності.

Якщо людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоуправління та самоконтроль.

У людей розвинуті потреби вищих рівнів.

Здатність до творчого вирішення проблем у людей зустрічається досить часто, тому потенційні можливості та інтелект пересічного виконавця зазвичай використовуються не повністю.

3.Практика керівництва:

а) планування

б)організація діяльності

в)мотивація

г)контроль

д)спілкування

е)ухвалення рішень

Централізований розподіл завдань, одноособове визначення цілей, стратегії і тактики.

Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються

Апеляція до потреб нижчих рівнів.

Тотальний, всеохоплюючий.

Жорстка регламентація поведінки.

Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими.

Заохочення визначення цілей підлеглими відповідно до цілей організації.

Високий ступінь децентралізації повноважень.

Орієнтація на потреби вищих рівнів.

Самоконтроль підлеглих у процесі роботи та контроль керівника по її завершенні.

Керівник діє як пов’язуюча ланка у інформаційному обміні.

Активна участь підлеглих у процесі розробки та прийняття рішень

3.Використання влади та впливу

Психологічний тиск, загроза покарання, влада, заснована на примушуванні.

Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення.

Аналогічною спробою виявити найефективніший стиль керівництва були дослідження Р. Лайкерта, проведені ним разом з колегами у Мічіганському університеті. Порівнювались групи з високою та низькою продуктивністю праці. Вчені вважали, що відмінності у результативності роботи пояснюються різними стилями лідерства. Відповідно до теорії Д. МакГрегора було виділено два типи керівників – зосереджені переважно на роботі (тип “Х”) та зосереджені на людях (тип “Y”). Перший піклується про те, щоб правильно спланувати роботу і забезпечити її виконання через систему мотивації і контролю, другий – про налагоджування таких стосунків у робочій групі, які б приносили її членам задоволення від спільної праці. У межах цього діапазону ( як бачимо, на відміну від попереднього (рис. 13.1), цей континуум охоплює шкалу “автократ-демократ”) знаходяться всі інші типи керівників.

На базі цих досліджень Р. Лайкерт запропонував виділити чотири базових стилі лідерства, які назвав експлуататорсько-авторитарним, доброзичливо-авторитарним, консультативно-демократичним та заснованим на участі. Деякі характеристики цих стилів систематизовані в табл. 13.5 [17, c.491].

Таблиця 13.5 Зміст систем управління Р. Лайкерта

Характе-ристики

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Стиль лідерства

Експлуата-торсько-ав-торитарний

Доброзичливо-авторитарний

Консультативно-демократичний

Заснований на участі

Рівень довіри лідера до своїх підлеглих і його впевненості в них

Не впевнений у підлеглих і не довіряє їм

Поблажлива впевненість і деяка довіра

Значна, але не беззастережна впевненість і довіра, але зали-шається бажання контролювати прийняття і виконання рішень

Повна впевненість і довіра у всьому

Характер мотивації, що використовує-ться лідером

Страх, погрози і окремі винагороди

Винагороди і в окремих випадках покарання

Винагороди, окремі покарання і деякою мірою залучення до участі в управлінні

Матеріальна винагорода на основі системи стимулювання, яка розроблена за участю під-леглих і з враху-ванням їх думки

Характер впливу на підлеглих і взаємодії з ними

Слабка взаємодія, заснована на страхові і недовірі

Слабка взаємо-дія з деяким вра-хуванням думки підлеглих; страх і обережність у підлеглих

Помірна взаємодія з досить части проявом впевненості у працівниках і довіри до них

Дружні стосун-ки із підлегли-ми, висока впевненість у них і довіра до них

Р. Лайкерт зробив висновок, що “Система 4” дозволяє найбільшою мірою використати потенціал працівників, тому керівники повинні запроваджувати її повсюдно і особливо там, де робота відрізняється різноманітністю і потребує нестандартних рішень. Дослідження інших науковців в основному підтвердили ці висновки, хоча було помічено, що є певні ситуації, у яких більш ефективними виявляються інші системи.

Бажання глибше вивчити результативність роботи керівників, зосереджених на роботі і на людях сприяло більш глибокій диференціації стилів керівництва за вказаною шкалою. Класифікація стилів лідерства, зроблена вченими університету штату Огайо, дала змогу виділити проміжні стилі управління. Заглиблюючись у сутність того, що являє собою структурованість роботи та увага до підлеглих (як основні параметри, за якими виділялись стилі керівництва), вони розробили рекомендації для керівників щодо того, як слід вести себе з підлеглими, для того, щоб, з одного боку, забезпечити виконання роботи, а з іншого, створити гармонійні дружні стосунки у колективі. Їх дослідження були продовжені і популяризовані Р. Блейком і його помічницею Дж. Моутон, які побудували решітку, що включала 5 основних стилів керівництва.

Управлінська решітка Блейка-Моутон являє собою матрицю, утворену перетином двох складових лідерської поведінки: турботою про роботу і турботою про людей (рис. 13.2). Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає можливість окреслити зони п’яти основних лідерських стилів.

Позиція 1.1 вказує на мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби праців­ників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктну ситуацію, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.

У позиції 9.1 максимальна турбота про підпри­ємство поєднується з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вбачає за потрібне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови вико­нання роботи, нав'язує свої ідеї,  в конфліктних умовах примушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.

Стиль керівництва 1.9 характеризується мінімальним піклуванням про виробництво, але найбільшою турботою про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збережен­ню у групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли прагнення психологічного комфорту може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник буде підтри­мувати ініціативу своїх підлеглих, враховувати їхні ідеї, не допускати розвитку конфліктних ситуацій у групі, винагороджувати працівників за досягнення кращих результатів.

Позиція 5.5 – «золота середина». Вона орієнтується на збере­ження існуючого становища. Керівник прагне підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у випадку появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаш­товує всіх, домагається узгодженості при розробці рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.

Стиль керівництва 9.9 – це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для нього інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Цей тип управління часто називають управлінням командою. Заохочується активність та ініціативність людей, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з врахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує наступні дії, при виникненні спірних питань добивається консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

Обстеження великої кількості менеджерів підтвердило гіпотезу авторів моделі про те, що незалежно від ситуації, стиль 9.9. є найкращим. Ця модель здобула високу популярність у менеджерів. Вона використовується ними для вдосконалення свого стилю керівництва через участь у програмах навчання і підготовки, що спеціально розроблені для оволодіння стилем 9.9. Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приділити більше уваги навчанню у області розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважання стилю 1.9. потребує навчання у таких сферах як прийняття рішень, планування, організація, контроль, робочі операції. Стиль 5.5. потребує вдосконалення у всіх вказаних напрямках. Стиль 1.1. свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі і через навчання.

Розглянуті концепції свідчили про те, що ефективними лідерами стають, а не народжуються. Лідерська поведінка може бути розвинена і поліпшена через навчання і спеціальну підготовку. Усвідомлення цього допомогло розробити такі програми підготовки менеджерів, які розвивають певні лідерські навички та вміння.

Разом з тим поведінкові концепції лідерства не дали відповіді на деякі важливі запитання. Чому певний тип поведінки, який був ефективний при управлінні одним колективом, виявлявся неефективним при управлінні іншим? Чому у певних обставинах при звичному і прийнятному для всіх стилі лідерства група починала втрачати керованість і ефективність? Чому, незважаючи на вимоги часу щодо широкого використання командної роботи, багато менеджерів залишаються прихильниками авторитарного стилю управління? Прагнення знайти відповідь на ці та деякі інші запитання обумовили необхідність розробки нових підходів до вивчення лідерства, які б враховували різні обставини, що супроводжують діяльність лідера. Таким підходом був ситуаційний, який ґрунтувався на тому, що лідерська поведінка мусить бути різною у різних ситуаціях.