12.5. Розвиток колективу і формування у ньому

системи стосунків

Працездатний і згуртований трудовий колектив виникає не одразу. У своєму розвитку він проходить тривалий процес становлення, який дуже часто буває непростим, тернистим і не завжди завершується успішно. Це залежить від низки обставин, які впливають на формування будь-якого колективу, незалежно від того, чи створення його є свідомим і цілеспрямованим, чи спонтанним, стихійним. До них належать:

1) уявлення про мету створення колективу. Якщо це уявлення чітке і ясне і відповідає внутрішнім переконанням та прагненням людей, то вони готові заради її досягнення повністю чи частково відмовитися від свободи рішень і вчинків і підкоритися груповій владі;

2) позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів у процесі спільної роботи, то це свідчитиме на його користь. Отже, члени колективу впевнюються у правильності свого рішення щодо входження у нього і з ентузіазмом налагоджуватимуть співпрацю;

3) психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. Основу першої складає відповідний темперамент членів колективу; в основі другої – відповідність їх професійних та моральних якостей. Умовами, що забезпечують соціально-психологічну сумісність, є [14, c.224]:

- відповідність особистих здібностей кожного структурі і змісту його діяльності, що забезпечує її нормальне виконання та відсутність заздрощів щодо успіхів інших;

- збігання моральних позицій, що є основою довіри між людьми;

- однорідність основних мотивів діяльності членів колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню;

- можливість реального взаємодоповнення і органічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;

- раціональний розподіл функцій між членами колективу, завдяки чому жоден з них не може досягти успіху за рахунок іншого.

У випадку несумісності характерів чи позицій окремих членів колективу він стає конфліктним і малоефективним.

4) наявність сильного лідера (керівника), якому люди готові підкорятися заради досягнення мети;

5) можливість знаходження колективом свого місця у формальній чи неформальній структурі організації, завдяки чому він міг би повністю реалізувати свій потенціал і не перешкоджав у цьому іншим колективам.

Названі чинники впливають як на швидкість становлення колективу, так і на ефективність його роботи. Розвиток колективу відбувається за певними стадіями, основними з яких вважаються:

1. Формування нової групи.

2. Боротьба (притирання).

3. Стадія нормалізації стосунків (зміцнення).

4. Стадія повної інтеграції (єдності).

На кожній із стадій існують певні проблеми, пов'язані із налагоджуванням стосунків у групі і усвідомленням індивідом свого місця (ролі, статусу) у ній. Для усунення цих проблем керівник групи мусить застосовувати різні стилі управління.

Вихідною стадією розвитку групи є її формування (створення цілісної одиниці із розрізнених частинок – практично чужих одне одному людей). Початком формування формальної групи є відповідне рішення, оформлене належним чином (юридично). Народження неформальної групи зазвичай відбувається після якоїсь події, що викликала емоційний сплеск (протест, страх, бажання захистити себе і своє становище в організації тощо) і штовхнула людей на об'єднання одне з одним і на встановлення між ними певних стосунків, ядром яких можна вважати їх усвідомлену чи неусвідомлену соціальну залежність.

При створенні формального колективу спершу виникає відповідна організаційна структурна одиниця, яка потім “заповнюється” людьми, відносини між котрими складаються стихійно, а тому можуть бути далеко не оптимальними. Спершу люди поводяться обережно, кожен намагається знайти собі роль, що забезпечила б збереження його індивідуальності, але в той же час відповідала вимогам групи. Питання, які найчастіше виникають у членів групи на цій стадії, такі: Чи годжусь я для роботи в цій групі? Чи відчуваю я себе повноправним членом цієї групи? Чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими? Хто з ким взаємодіє? Хто до мене ставиться добре, а хто – погано? Хто в групі має найбільший вплив?

Люди намагаються діяти, не дратуючи колег і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Виникає своєрідний психологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Але груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують та критикують, і навпаки, до тих, хто самоусувається від проблем, ставляться досить доброзичливо, тому "що він не завдає клопоту", і тому що групову діяльність як таку не вважає важливою. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу з боку керівника групи. У цьому випадку природним чинником, що об'єднує членів групи, є задана робота та її виконання. Першим завданням для групи мусить бути робота, що усім достатньо знайома, проста і настільки нагальна, що немає часу для того, щоб розбиратися із психологічними проблемами. Для ефективного її виконання керівник групи мусить дати чіткі вказівки кожному її членові, тому на цій стадії розвитку використовується переважно вказівний стиль управління. В процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється деяка психологічна спорідненість.

Друга стадія розвитку групи зазвичай наступає тоді, коли група працює над завданнями, де передбачається трудовий внесок усіх членів групи. У цьому випадку, в залежності від завдання, з'являються конкретні проблеми. Заважати ефективній співпраці може відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини. Перед членами групи постають запитання: Хто краще знає про найближчі цілі? Хто має уявлення про найкращі способи досягнення цілей? Чий стиль роботи є найкращим? Між членами колективу виникають різного роду стосунки, подальший розвиток яких значною мірою обумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Такими стосунками можуть бути:

- дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунтуються на повній довірі;

- товариське суперництво у окремих сферах діяльності у межах позитивних взаємовідносин;

- невтручання, дистанціювання одне від одного при відсутності як суперництва, так і співробітництва;

- агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недовіра;

- кооперація антагоністів – суперництво у межах спільної діяльності і негативного ставлення один до одного.

Для спрямування розвитку групи у позитивну сторону групі потрібна авторитетна людина, лідер, яка би брала на себе відповідальність за те чи інше рішення і згуртовувала людей заради досягнення спільних цілей, дозволяючи їм у рамках виконуваних задач проявити свої здібності, реалізувати і наростити творчий потенціал. Лідерство, як правило, завойовується професіоналізмом, компетенцією, досвідом, нестандартним мисленням тощо. Претензії на лідерство можуть бути між кількома особами, кожна з яких прагне створити собі “групу підтримки”. Це призводить до виникнення фракцій та коаліцій, боротьба між якими триває доти, поки не з’ясується картина лідерства у групі. Для управління групою на даній стадії доцільно застосовувати підтримуючий стиль керівництва, який допоможе швидше і чіткіше вияснити диспозиції.

На третій стадії розвитку – зміцнення – група починає виступати як команда. Члени групи вже отримали досить чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі окремих її членів у цьому випадку часто пов'язані саме з завданнями і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На цій стадії відпрацьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між членами групи, складається відповідна система стосунків. Група відзначається високою продуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: Як підтримати досягнутий рівень продуктивності? Як досягти більшої згуртованості команди? Чи є щось спільне між членами команди, що допоможе їх згуртувати? Які цінності поділяються всіма членами команди? Якого роду мотивація є дієвою для членів команди?

І хоча атмосфера у групі здебільшого досить розкута, але існує певна система норм, яка створює основу контролю зі сторони колективу за поведінкою своїх членів. Зростання згуртованості групи підвищує її тиск і контроль за поведінкою своїх членів (комусь із її членів дозволяється керувати, іншому – жартувати, але робити і те, і друге можна далеко не кожному). Формується внутрішньогрупова неформальна ієрархічна структура стосунків і її необхідно враховувати менеджерові для того, щоб ефективно керувати групою. Найкращим для цього є стиль співробітництва.

Четверту стадію розвитку групи можна назвати "єдність". Члени групи визнають цінність кожного члена групи з позицій єдиного цілого. Атмосфера в групах досить тепла, приятельська і безпечна, і члени групи пишаються своєю приналежністю до неї. Таку команду можна назвати ідеальною, вона відкрита як всередину, так і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. Ролі і норми розмиті. До такої групи можна легко приєднатися, а члени групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси, члени групи спроможні і бажають ініціативи, націлені на нове, прагнуть постійно розвивати себе і згодні працювати на загальне благо.  Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан вважається неперспективним. Найкращим для керування такою групою є стиль делегування.

Але і така група не вільна від проблем, особливо якщо стикається із несприятливими для її діяльності змінами у зовнішньому середовищі. Виникає потреба у залученні нових членів, що може порушити баланс сил і призвести до розпаду існуючих коаліцій. Група опиняється у кризовому стані і може припинити існування. Та якщо її члени переглянуть свої позиції, не проявлятимуть агресії один щодо одного, цінуватимуть роботу у команді, вони знайдуть спосіб подолати труднощі і продовжити співпрацю.

Слід зауважити, що не всі групи приходять у своєму розвиткові до стадії повної інтеграції, котра передбачає дійсно командну роботу і у сучасному менеджменті вважається ключовим чинником успіху багатьох фірм. Для того, щоб сформувати таку систему міжособистісних стосунків у групі, яка відповідає поняттю “єдності”, її керівникові потрібні і час, і наполеглива праця, і чуття психолога, і досвід організаторської роботи, і лідерські якості. Значно полегшити цей процес може застосування соціоматриці (табл. 12.2). Вона дозволяє прояснити ставлення членів групи один до одного, оцінити ступінь згуртованості групи, виявити її лідера, встановити соціометричний статус і емоціональну експансивність членів групи. Правда, метод приховує у собі деяку небезпеку. По-перше, якщо результати опитування втратять конфіденційність, то колектив може бути розколотий конфліктом, оскільки кожен взнає, що про нього думають ближні. По-друге, результати опитування можуть виявити не справжнього лідера, під керівництвом якого група буде здатною вирішувати складні задачі, а просто популярну людину.

Розглянуті особливості розвитку груп підказують висновок: колективна робота може бути як ефективною, так і неефективною. Це великою мірою залежить від того, чи достатньо уваги приділяється керівництвом для того, щоб сформовані колективи у своєму розвитку дійшли стадії повної інтеграції. Тому керівники вітчизняних компаній, малих та середніх фірм мусять докладати цілеспрямованих зусиль для динамічного розвитку груп і формування на їх основі команд, придатних до ефективної спільної роботи.

Чим більше різних способів використовується в організації для вдосконалення колективної роботи, тим більше вірогідність того, що групи розвиватимуться динамічно і досягатимуть у своєму розвитку стадії повної інтеграції. До таких способів, зокрема, відносять різні системи професійного навчання та навчання з метою усунення психологічної несумісності членів команди. Навчальні програ­ми не тільки забезпечують її учасників інформацією, якої вони потребують на даний момент, але і сприяють формуванню позитивного психологічного клімату у колективі.

Зокрема, при розробці програм навчання для цільових груп має враховуватися специфіка їхньої діяльності – те, що вони створюються для розв'язання складних, важливих для організації і нестандартних задач. Отже, члени таких груп мусять бути здатними, по-перше, вести творчий пошук, а, по-друге, досягати консенсусу у оцінці вигідності та доцільності поданих ідей (проектів). Враховуючи це, програми навчання цільових груп передбачають як евристично-професійне навчання ( генерація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення тощо), у процесі якого розкриваються інтелектуальні і творчі можливості працівників, так і активне соціальне навчання, в основі якого лежать комунікаційні та навчальні тренінги. Такі тренінги спрямовані  на виявлен­ня прихованих здібностей людини, вказують шлях до її самовдосконалення, зростання фахової майстерності, вчать терпимості, толерантності, сприяють формуванню і вдосконаленню навичок колективної роботи.

Слід зазначити, що управління підприємницькими структурами в умовах перехідного періоду, який має місце в Україні, є надзвичайно складним процесом, оскільки динамізм зовнішнього середовища став неймовірно високим і фірма мусить бути дуже гнучкою, щоб зберегти свої позиції чи зміцнити їх. Висока гнучкість досягається не тільки і не стільки оперативністю реалізації рішень, прийнятих вищим керівництвом, але і його здатністю висувати нові ідеї, розробляти нові проекти у відповідь на зміну ситуації у конкурентному середовищі. І тут значну позитивну роль може відіграти вміння керівництва повною мірою використати потенціал командної роботи. Команди мусять утворюватися і працювати в усіх випадках, де групова робота має переваги.