11.2.1. Фінансовий контроль та його інструменти.

Фінансовий контроль полягає у нагляді за використанням коштів, що надходять у фірму (виручка від реалізації продукції, акціонерний капітал), перебувають у її розпорядженні (поточні активи, нерозподілений прибуток) та виходять за її межі (оплата витрат, сплата податків). Комерційна фірма має керувати своїми фінансами так, щоб їх надходження були достатніми для покриття витрат і забезпечували прибуток її власникам. Тому фінансовий контроль включає:

- оцінку ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності та в цілому по фірмі;

- оцінку платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичуваних протягом пев­ного періоду власних фінансових ресурсів;

- визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів;

Така оцінка дає можливість визна­чити  використання фірмою фінансових коштів відповідно до складеного бюджету. 

Фінансовий контроль є складовою фінансового менеджменту, тому у межах даного курсу розглянемо лише побіжно деякі його інструменти, а саме – бюджетний контроль, фінансовий аналіз, фінансовий аудит, контролінг.

Фінансовий контроль підприємства у своїй основі має бюджетну систему, що складається з бюджетів, і процедури бюджет­ного контролю. Бюджет — це фінансове і бухгал­терське вираження поточних планів підприємства. Найча­стіше бюджет є річним, однак його можуть поділяти на квартали та місяці.

Бюджет виконує три функції, які часто суперечать одна одній.

По-перше, бюджет є інструментом поточних передба­чень. Відповідно до завдань підприємства він допомагає розробити програму дій і визначити засоби її реалізації, передбачивши основні пе­решкоди, які потрібно буде подолати і прорахувавши варіанти дій залежно від змін середовища господарювання та перебігу виробничого процесу.

По-друге, бюджет є засобом координації та інформування. Порівняння бюджетів різних децентралізованих одиниць дасть змогу перевірити узгодженість їхніх завдань та відпо­відність ресурсам підприємства. Повторюваність процесів сприяє складанню досить точних бюджетів, що задоволь­няють згадані умови.

По-третє, бюджет сприяє делегуванню повноважень і по­силює мотивацію менеджерів нижчих рівнів. Якщо бюджети віль­но обговорюються, то вони перетворюються на контракти між керівництвом фірми і керівниками центрів і відіграють неабияку роль у оцінці результатів роботи останніх.

Така неоднозначність спричиняє появу цілої низки нега­тивних ефектів, яких важко уникнути. Найвідоміший з-по­між них пов'язаний із суперечністю між функціями пе­редбачення та координації, з одного боку, та функцією оцінки – з іншого. Керівники підрозділів, для яких складається бюджет, змушені або навмисне занижу­вати їхню потужність, або збільшувати потребу в ресурсах, щоб виконати поставлені завдання. Для ослаблення такої опортуністичної поведінки менеджерів нижчого рівня керівники вищого рівня мають здійснювати бюджетний контроль, який забезпечує їх достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ним підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт.

Бюджетний контроль полягає у по­рівнянні реальних результатів з бюджетом, аналізі розбіж­ностей, інформуванні керівництва, допомозі з прийняттям регулюючих заходів, оцінці результатів роботи керівників, відпові­дальних за різні бюджети. Для того, щоб такий підхід був дієвим, на підприємстві слід визначити підрозділи, яким належить розробляти бюджет і стежити за його виконан­ням.

Підприємствам рекомендується розробляти три типи бюджетів – фінансовий, операційний та негрошовий (табл. 11.2) [23, c.507].

Таблиця 11.2 Типи бюджетів

Типи бюджетів

Що відображає бюджет

Фінансовий бюджет

Джерела та використання готівки

Рух готівки або готівковий бюджет

Усі джерела надходжень готівки та її витрат за місяцями, тижнями або днями

Бюджет інвестицій

Витрати на основні активи, такі як новий завод, устаткування або земля

Балансовий бюджет

Прогноз активів і пасивів фірми у разі дотримання усіх інших бюджетів

Операційний бюджет

Запланована операційна діяльність у грошовому вираженні

Кошторис доходів

Очікувані доходи від звичайної операційної діяльності

Кошторис витрат

Очікувані витрати на наступний період

Бюджет прибутків

Очікувана різниця між доходами і витратами

Негрошовий бюджет

Запланована операційна діяльність у негрошовому вираженні

Бюджет праці

Витрачені години праці безпосередніх виробників

Бюджет приміщень

Кількість квадратних метрів площі, наданих для різних функцій

Виробничий план

Кількість запланованої до виготовлення продукції у наступному періоді

Фінансовий бюджет відображає, де організація має намір брати готівку на на­ступний період та як планує використати гроші.  Звичайні джерела готівки охоплюють доходи від реалізації, коротко- та довго­термінові позики, продаж активів і випуск нових акцій.

Операційний бюджет стосується запланованої операційної діяльності всередині організації. Він відображає, які обсяги продукції і/або послуг організація очікує виготовити за певний період і які ресурси будуть для цього використані. 

Негрошовий бюджет – це звичайний бюджет, проте не у грошовому вираженні, а, наприклад, в одиницях випуску, годинах праці робітників, годинах роботи устатку­вання, площі в квадратних метрах. Такий бюджет частіше використовують менеджери нижчих рівнів. Наприклад, менеджер цеху може планувати роботу ефективніше, знаючи, що у його розпорядженні знаходиться 20 робітників, тижневий ресурс часу яких складає 800 год., а загальна трудомісткість запланованої до випуску продукції протягом тижня дорівнює 820 нормо-годинам. Отже, його завданням є розробити заходи для підвищення рівня продуктивності праці у цеху або передбачити виконання частини робіт понадурочно, для чого внести корективи у операційний бюджет у його витратній частині (збільшення витрат на заробітну плату).

Традиційно бюджет складається менеджерами вищого рівня, а виконання його покладається на менеджерів нижчих рівнів. Однак багато сучасних компаній залучають до бюджетного процесу усіх менеджерів. Початком бюджетного процесу є повідомлення вищого керівництва про плани наступного періоду, для виконання яких і потрібно сформувати бюджети. Керівник кожної операційної одиниці складає бюджетні заявки і передає їх керівникові свого підрозділу. Керівники підрозділів зводять усі ці заявки для цілого підрозділу, вносячи у них необхідні правки. Потім заявки на бюджет надходять до бюджетного комітету, який складається, в основному, з менеджерів вищого рівня. Комітет аналізує бюджетні заявки кількох під­розділів та виправляє дублювання і невідповідності. Зрештою, бюджетний комітет, ревізор та виконавчий директор розглядають і узгоджують як зведений бюджет для цілої організації, так і бюджети для кожної операційної одиниці. Ці рішення згодом передають назад, кожному лінійному менеджерові.

Складання бюджетів стимулює ефективний контроль. Однак бюджет­ний контроль неспроможний надати керівникові всебічну інформацію про причини відхилень, а особливо про можливий розвиток подій. Тому він доповнюється іншими засобами фінансового контролю. До них належать: фінансова звітність, аналіз по­казників та фінансовий аудит.

Фінансова звітність відображає деякі аспекти фінансового стану організації. Фінансові звіти складають та подають відповідно до правил бухгалтерської звітності. Головними фінансовими звітами, які складають і використовують практично всі фірми, є баланс та звіт про прибутки та збитки.

Баланс – це фінансовий звіт організації на конкретний момент часу, зазвичай на останній день фіскального року, у якому записані всі активи та пасиви. Більшість балансів поділяють на поточні активи (активи, які порівняно ліквідні або їх легко конвертувати у готівку), постійні активи (довготермінові активи, тому менш ліквідні), поточні зобов 'язання (борги та інші зобов 'язання, які потрібно сплатити у найближ­чому майбутньому), довготермінові зобов'язання (які не обов'язково треба виконува­ти у поточному році), акціонерний капітал (претензії власників щодо активів).

Звіт про прибутки та збитки підсумовує фінансову діяльність підприємства за конкретний період часу, найчастіше за рік. Цей звіт відображає доходи та витрати фірми, а також чистий її доход (прибутки або збитки) за даний період.

Дані фінансових звітів використовують для фінансового аналізу, першим кроком якого є розрахунок най­важливіших фінансових показників, що характеризують ліквідність, платоспроможність, фінансову стійкість фірми та структуру її капіталу. Їх наступний аналіз допомагає менеджерові оцінити величину відхилень фінансового стану фірми чи її підрозділів від запланованого і прийняти правильне рішення щодо коригуючих дій.

Аналіз фінансових показників – це розрахунок одного чи декількох фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового стану підприємства.

Найважливіші з них заносяться у таблицю загальних показників (зазвичай 5-10), які необхідні керівникові для того, щоб прийняти рішення. Наприклад, показник ліквідності відображає, наскільки ліквідними (легко конвертованими у готівку) є активи організації; показник заборгованості –  здатність фірми виконувати довготермінові фінансові зобов'язання; коефіцієнт окупності капі­таловкладень інформує менеджерів та інвесторів, який прибуток організація отримає від своїх активів. Коефіцієнт покриття дає змогу оцінити спроможність фірми покрити витрати за відсотками на позичений капітал.

Таблиця загальних показників не лише допомагає оцінити стан справ структурної одиниці чи підприємства загалом, а й сприяє виявленню негативних тенденцій розвитку. Для цього в таблиці мають бути вказані останні дані, водночас вона має давати картину їхнього розвитку, що досить часто допомагає вгадати тен­денції. Деякі з цих показників полегшують прийняття рі­шення, за допомогою інших оцінюють результати.

Вибір типу показників та способу їхньої подачі має неабияке значення. Слід уникати надмірності і формувати таблицю фінансових показників таким чином, щоб менеджер міг швидко знайти по­трібну інформацію. Тому перелік і число показників можуть бути різними, в залежності від того, для якого рівня менеджменту вони складаються. Таблиця керівни­ка вищого рівня має включати дані, що узагальнюють дані підлеглих.

Багато важить і періодичність складання таблиць, що забезпечує належне використання вміщеної ін­формації. Цей період має відповідати періоду між прийняттям керівником рішення і отриманням результатів, адже нелогічно намагатися змінити рішення, не оцінивши його наслідків. Тому періодичність залежить від характеру діяльності користувача. Як правило, чим вищий рівень ке­рівника, тим рідше оновлюється інформація. Продавець має підбивати підсумки своєї роботи щотижня або й щодня. Натомість керівник відділу збуту підприємства користується місячними, квартальними, а часом і даними за півроку, щоб оцінити наслідки своєї комерційної політики.

В останній час перелічені вище інструменти фінансового контролю стали складовою загальної системи контролю за результатами діяльності фірми, контролю за веденням бізнесу взагалі. Такий контроль дістав назву контролінгу. Контролінг – це система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності, через систему управління прибутком підприємства [85, c.254].

Він виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як з внутрішнього, так і зовнішнього середовища), з якою стикається сучасний менеджер, керуючи бізнесом. Система контролінгу дозволяє цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень.

На відміну від простого контролю, який спрямований на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання – так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не допустити помилок. Тому у процесі контролінгу мають відстежуватися і оцінюватися:

- тенденції змін, що склалися у минулому;

- тенденції змін, що передбачаються у майбутньому;

- причини змін тенденцій;

- вірогідність очікуваних змін;

- можливі у майбутньому “загрози” діяльності фірми;

- прогнози  майбутніх “нових можливостей” для фірми;

- вірогідні наслідки майбутніх змін для працівників фірми, постачальників, споживачів, інвесторів, суспільства в цілому;

- необхідні захисні дії для фірми;

- необхідні стимулюючі заходи в діяльності фірми;

- економічна оцінка стратегічних заходів.

Для того, щоб уможливити такий моніторинг, система контролінгу мусить опиратися на низку рубіжних контрольних точок, якими є показники ефективності використання об'єктів управління; оцінювати динаміку цих показників і забезпечувати отриманою інформацією керівників тих структурних підрозділів, яким вона потрібна для прийняття рішень.

Оскільки контролінг охоплює усі сфери господарської діяльності підприємства (постачання, виробництво, збут продукції), то при розробці системи показників мусить бути враховано те, що до їх складу мають входити ті з них, які є найважливішими для відповідної сфери. Так, для виробничих підрозділів основними є показники, що відображають обсяги виробництва продукції, величину матеріальних витрат, використання засобів виробництва та живої праці. Фінансова служба оцінює ефективність роботи підприємства, тому вона має оперувати такими показниками як собівартість, прибуток, рентабельність,  фінансова стійкість тощо.

Перелічені інструменти фінансового контролю широко застосовуються як у поточному керуванні фірмою, так і при складанні перспективних планів. Але у деяких випадках менеджерам вищого рівня необхідно перевірити достовірність інформації, що надходить до них звичними каналами. Для цього використовується ще один інструмент фінансового контролю – фінансовий аудит.

Аудит – це системний процес отримання і оцінки об'єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів [85, c.256]. Він є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем. Виділяють три види фінансового аудиту:

• аудит фінансових звітів;

• аудит на відповідність вимогам;

• аудит господарської діяльності.

Аудит фінансових звітів – це перевірка звітів суб'єкта господарювання з метою визначення правильності їх складання за загальновизнаними критеріями та правилами ведення бухгалтерського обліку. Результатами аудиту фінансових звітів користуються акціонери, кредитори, органи державного ре­гулювання, банки, потенційні інвестори тощо для прийняття рішень щодо подальших партнерських стосунків із даним економічним суб’єктом.

Аудит на відповідність вимогам забезпечує перевірку окремих видів робіт або госпо­дарської діяльності економічного суб'єкта з метою визначення їх відповідності встановленим законам, правилам, процедурам.

Аудит господарської діяльності полягає в систематичному аналізі господарської діяльності з метою:

- оцінки ефективності діяльності (зіставлення фактичних да­них з програмами, стандартами, прогнозами);

- виявлення можливостей поліпшення діяльності (можливість скорочення витрат на виробництво, підвищення продуктивності праці, підвищення економічної ефективності використання ресурсів та інше);

- надання рекомендацій для поліпшення діяльності підприємства.

Цей вид аудиту ще називають аудитом ефективності роботи. Він здійснюється як в цілому по фірмі, так і в розрізі окремих філій, відділів, секторів.

Аудит господарської діяльності може проводитися з ініціативи дирекції або на вимогу третьої сторони. В залежності від того, хто здійснює аудит, розрізняють два його типи – зовнішній та внутрішній.

Зовнішній аудит – це фінансова оцінка, зроблена експертами, які не є працівни­ками організації. Він здійснюється для того, щоб визначити, чи правильно і об'єктивно виконані бухгалтерські операції та фінансові звіти і передбачає залучення для його проведення незалежних сертифікованих бухгалтерів (аудиторів). Результати зовнішнього аудиту зменшують ймовірність отримання недостовірної інформації зовнішнім її користувачам і дають можливість їм приймати рішення щодо покупки акцій, укладання договорів, надання позик тощо. Зовнішній аудит настільки важливий, що багато фірм спеціалізуються на наданні цього виду послуг. Правда, скандали, пов'язані із банкрутством у 2002 році гігантських американських компаній (Enron Corp., WorldCom Inc.), похитнули віру у об'єктивність та професіональність перевірок навіть таких визнаних аудиторських фірм, як Arthur Andersen. Саме її послугами користувалися обидві корпорації і результати аудиту не свідчили про якісь порушення у фінансових справах цих фірм. 

Внутрішній аудит здійснюють штатні працівники фірми. Його мета така ж, як і зовнішнього – з'ясовувати правильність фінансових та бухгалтерських операцій, що виконуються працівниками бухгалтерії. Внутрішні аудитори перевіряють не тільки відповідність фінансових і бухгалтерських процедур, але і їх ефективність. Штатні працівники, що добре ознайомлені зі специфікою діяльністю фірми, можуть досить легко проконтролювати деякі аспекти роботи бухгалтерії, пов'язані із формуванням матеріальних та грошових потоків. Особливо це необхідно у корпораціях, де структурні підрозділи мають значну автономію. Тому великі західні фірми зазвичай тримають внутрішній штат аудиторів, які перевіряють діяльність різних її підрозділів та функціональних дільниць. Невеликі фірми можуть формувати внутрішні аудиторські групи на тимчасових або рота­ційних засадах.