10.5. Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємстві

Описані вище теорії забезпечують ґрунтовне тлумачення мотивації, однак у процесі мотивування доводиться враховувати різні, як об’єктивні, так і суб’єктивні фактори, що впливають на поведінку людей, тому мене­джери повинні вміти використовувати ті чи інші теорії на практиці. Слід зазначити, що численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивації і оплати праці дуже часто носять загальний характер. Вони розробляються на основі існуючої системи економічних стосунків, що складаються у масштабах всієї країни. Разом з тим, у більшості мотиваційних теорій підкреслюється важливість суб’єктивного ставлення до винагороди працівників, їх сприйняття винагороди як валентної. Це обумовлює необхідність проведення додаткових досліджень мотивів, якими керуються працівники конкретного підприємства. Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників конкретного підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна було б створити сприятливіші умови для досягнення цілей підприємства.

Так, можна з певністю сказати, що для молодих працівників, які тільки-но закінчили вуз, багато важать такі мотиви, як кар’єра, життєвий успіх, у працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності роботи є визнання їх авторитету, цінності, незамінності для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно благополучним, мотиви морального порядку можуть бути більш вагомими важелями впливу, ніж матеріальні мотиви. Такі працівники надають велике значення і змісту роботи, отримують задоволення як від самого процесу роботи, так і від досягнутого результату. В той же час скрутне фінансове становище призводить до переважання матеріальних мотивів над моральними, що часто штовхає людину на протиправні дії, особливо при недостатньому контролі з боку зовнішнього оточення. Тому при формуванні мотиваційного механізму важливо забезпечити підкріплення мотивів стимулами (зовнішніми спонукуючими чинниками). У цьому разі

мотива­ція трудової діяльності людини відбувається при поєднанні мотивів і стимулів і може відображатися наступною схемою (рис. 10.6).

Відмінність цієї схеми від тієї, що пропонується авторами змістових теорій мотивації і яка зображена на рис. 10.1 полягає у тому, що при спонуканні здійснення певних дій для задоволення потреби люди можуть зробити різний вибір: притлумити потребу‚ не помічати її або ж щось робити для її задоволення. Вибір способів задоволення потреби значною мірою залежатиме від того, яким чином буде побудована система стимулювання на підприємстві; саме на цій стадії відбувається втручання зовнішніх сил (стимулів) у процес пошуку індивідом способу задоволення потреби. Стимули орієнтують людину на вибір такого типу поведінки, який відповідатиме стандартам організації і дозволить їй досягти поставлених цілей.

Якщо здійснена робота дозволяє отримати результат, корисний для організації (досягти загальної мети), то індивід має отримати винагороду, яка забезпечить задоволення його потреби. На цьому етапі з’ясовується‚ наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення‚ збереження або поси­лення мотивації.  Якщо винагорода буде неадакватна досягнутим результатам, мотивація ослабне.

Наступний етап – задоволення потреби і підкріплення поведінки. Людина досягла поставленої перед собою мети. Вона сприйме свої дії як правильні і надалі виконуватиме роботу тим же чином.

Останній етап – формування нових потреб і пошук способів їх задоволення. В залежності від рівня задоволення пот­ре­би людина припиняє діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки способів задо­волення потреби наявної. Якщо вона вважатиме, що потреба повністю задоволена, то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх задоволення з огляду на минулий досвід, який знайшов позитивну підтримку через систему стимулів (винагород).

Однак, поряд із винагородою стимули мають включати в себе і застережні заходи, націлені на те, щоб не допустити такої поведінки працівника, яка могла б бути шкідливою для організації. Це – штрафні санкції у випадку поганого виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, зрештою, звільнення з роботи. Застосування таких антистимулів працівник остерігається, намагаючись їх уникнути. Тому мотивація грунтується на тому, що будь-які дії індивіда в організації будуть мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконає доручену роботу. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих організацією параметрів (що визначається системою стимулів), він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібну сторону.

Але слід пам’ятати, що переважання  стимулів зі знаком “мінус” (стимулів-застережень) є для організації небезпечним, воно не сприяє підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас слід застерегти і від подібних недоліків, притаманних позитивним стимулам. Вони будуть спонукувати лише той тип поведінки, який спроектований менеджерами (для чого достатньо лише виконувати роботу в рамках критеріїв та обмежень, заданих організацією), залишаючи поза полем своєї дії нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом з власної ініціативи. Враховуючи, що у сучасних умовах конкурентоспроможність будь-якої фірми залежить не тільки від повноти використання її наявних трудових ресурсів, але і від її здатності досягати синергічного ефекту, що забезпечується правильним поєднанням зусиль менеджерів і потенціалу працівників, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукуючі фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви) співпадатимуть із цілями організації.

Незважаючи на те, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв’язку (у мотиваційний процес втручається багато випадкових або суб’єктивних факторів – здібності, емоційний стан, вплив третіх осіб тощо) ефективність менеджменту багато в чому залежатиме від того, наскільки адекватними будуть стимулюючі заходи для того, щоб вмотивовувати працівників до здійснення тих дій, які потрібні для досягнення цілей організації. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, враховуючи зміну структури потреб працівників. Звернемо увагу, що задача керівника – не задовольнити усі потреби співробітника, а створити такі можливості, щоб він міг задовольнити їх сам, працюючи у даній організації. Система мотивування має бути побудована таким чином, щоб співробітник був впевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Необхідно розробити ще цілий комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб. (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості).

На сьогодні у сфері мотивації праці проведено досить багато досліджень, основний наголос в яких робиться на специфіку мотивації в нашій країні, де більш дієвою завжди вважалась не система заохочень, а система санкцій, тобто працівники скоріше карались за погану роботу, ніж винагороджувались за кращу. Разом з тим, спектр винагород є набагато ширшим, ніж покарань, він включає як матеріальні, так і психологічні аспекти. Та застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка би, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого – дозволила би якнайповніше використати її трудовий потенціал. (Зокрема, коли сьогодні говорять про значні неплатежі за енергоносії, то тут теж можна виділити мотиваційний аспект: люди, що контролюють сплату за них, безпосередньо за це не винагороджуються, а отримують майже фіксовану заробітну плату. Отже, вони не зацікавлені у розробці дієвих заходів щодо контролю за споживанням енергоносіїв і їх своєчасною оплатою).

Виділяють такі загальні особливості ефективного застосування винагород [75]:

1. Визначення чіткого зв’язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою з іншого. (Перш ніж почати винагороджувати всіх, слід зрозуміти, яка саме поведінка вимагається від конкретного співробітника у даний момент часу. Адже в цьому основний механізм – винагороджувати те, що потрібно керівнику.) Систему винагород слід зв’язати не тільки із задачами поточного моменту, але і з основними цілями та цінностями організації в цілому.

2. Ефективне використання винагород передбачає існування чітких кількісних критеріїв, при яких наступає сам момент винагороди. (Ці критерії мають сприйматися працівником як справедливі, досягнення яких залежить тільки від його зусиль. Отже, для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Разом з тим, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.)

3. В якості винагород може виступати все – від збільшення заробітної плати до усної похвали в присутності інших.

4. Винагороди мають бути різними для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати різних співробітників.

5. Винагорода має бути привабливою для того, хто її отримує.

Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система має являти собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації, в кожному підрозділі – своя система винагород, яка враховує специфіку діяльності працівників.

Мотиваційний процес, як і будь-який інший, набуває певних змін у часі. Зміна обставин роботи, зміна пріоритетів працівника тощо змінює і силу мотивації. Тому в організації потрібно постійно здійснювати моніторинг мотивуючого середовища, своєчасно уловлюючи зміни, реагуючи на них зміною мотивуючих факторів. Для такого моніторингу можна використати відому мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши її.

Мотиваційну силу за двофакторною моделлю Герцберга можна визначити наступним чином:

де ГФi - рівень незадоволеності за і-тим гігієнічним фактором;

МФj - кількісна оцінка задоволення j-тої потреби;

n - кількість гігієнічних факторів;

m - кількість мотиваційних факторів.

Силу прояву обох груп факторів (як гігієнічних, так і мотивуючих) можна оцінити, провівши анкетування працівників фірми.

Слід зазначити, що найбільшу силу має мотивуюче середовище при значеннях МС в межах ( 0; 1 ). У випадку, коли значення МС знаходиться в межах ( -1; 0 ), мотивація в організації відсутня. У зазначених дослідженнях мотивація мала таку силу прояву – гігієнічні потреби - 0,32, мотивуючі фактори 0,36. Це можна трактувати як те, що умовами роботи працівники більш-менш задоволені, але при цьому мотиваційна сила залишається досить низькою (0,36). Це означає‚ що в даному конкретному випадку керівництву підприємства потрібно звернути більшу увагу на поси­лення дії саме мотивуючих факторів‚ таких як можливість досягнення успіху‚ визнання досягнень працівників (навіть незначних)‚ відповідальність за свою роботу‚ реальна перспектива просування по службі‚ можливість профе­сій­ного і особистого росту. Можна використати для цього поради, наведені деякими західними науковцями [67, c.369].

Методи задоволення потреб вищих рівнів

Соціальні потреби

1. Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила би їм спілкуватися.

2. Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

3. Проводьте з підлеглими періодичні наради.

4. Не намагайтеся зруйнувати неформальні групи, що виникли в організації, якщо вони не наносять їй реальних збитків.

5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

Потреби у повазі

1. Пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу.

2. Забезпечте їм позитивний зворотний зв’язок з досягнутими результатами.

3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

4. Залучайте підлеглих до формулювання цілей і розробки рішень.

5. Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.

6. Просувайте підлеглих по службі.

7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Потреби у самовираженні

1. Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал.

2. Давайте підлеглим складну і важку роботу, що вимагає від них повної віддачі.

3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Крім того‚ потрібно вжити заходів щодо усунення дії факторів‚ які викли­кають незадоволення у працівників‚ оскільки відсутність незадоволення хоч і не впли­ває суттєво на підвищення мотивуючої сили‚ але його наявність може сильно впли­вати на її зниження. Аналізуючи і систематизуючи результати досліджень, можна розробити успішну систему мотивування персоналу у організації, яка буде сприяти її успішному функціонуванню.

Отже, для успішного керування людьми кожен менеджер повинен хоча б у загальних рисах уявляти, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, які мотиви їх поведінки, як можна на них діяти і яких результатів очікувати. Виходячи з цього, він або формує певну мотиваційну структуру підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Сукупність мотивів і стимулів повинні створювати цілеспрямоване мотивуюче середовище. Це середовище повинно бути  адекватним організаційній культурі підприємства, системі преференцій, що склалася у трудовому колективі, системі індивідуальних переваг, яка сформувалася у працівників.

Таким чином, ефективна система мотивації праці на кожному підприємстві має включати:

- дослідження складу і визначення значимості мотивів різних категорій працівників підприємства;

- розробку системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

- моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства в цілому;

- коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної для організації поведінки.

Контрольні запитання

1. Що являє собою мотивація в менеджменті і який механізм її дії?

2. Дайте визначення таким категоріям, як потреби, мотиви, винагороди і стимули. Вкажіть відмінності між поняттями мотиви і стимули.

3. Що таке мотиваційна структура людини? Чи може вона змінюватися під впливом організаційного оточення?

4. Наведіть характеристику мотиваційних теорій Маслоу і МакКлеланда і покажіть відмінності між ними. В чому полягають недоліки теорії Маслоу? Чому теорія МакКлеланда називається теорією “надбаних потреб” і яким чином вона може бути використана у підготовці керівників вищого рівня?

5. Розкрийте сутність двохфакторної теорії Герцберга.

6. Опишіть теорію справедливості і наведіть приклади її використання у мотиваційному процесі.

7. Дайте характеристику теорії очікувань. У якому випадку її застосування буде неефективним?

8. Дайте порівняльну характеристику форм і графіків підтримки бажаної поведінки працівників з урахуванням можливої специфіки їх роботи;

ТЕМА 11. СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Тема 11.1. Загальна характеристика контролю як функції менеджменту

Поняття контролю та його місце у системі управління. Сфери та види управлінського контролю. Етапи проце­су контролю: вимірювання процесів; порівняння фактичного виконання зі стандартами; оцінка та реакція. Модель процесу контролю. Система контролю та умови її ефективного функціонування. Дисфункціональний ефект системи контролю.

Модель процесу контролю поведінки працівників. Прямий управлінський контроль: мотивація, дисципліна, вина­города. Замінники прямого управлінського контролю: селекція кадрів, формалізація, організаційна культура.

Після вивчення розділу необхідно знати:

- яке місце займає функція контролю у процесі управління організацією;

- які є види контролю і у чому полягають їхні задачі;

- які сфери управлінської діяльності підлягають контролю;

- за якими етапами здійснюється процес контролю;

- у чому полягає функціональний та дисфункціональний ефекти системи контролю;

- які є альтернативи прямому управлінському контролю.

Після вивчення розділу потрібно вміти:

- визначати задачі контролю для конкретної організації за сферами управлінської діяльності;

- встановлювати стандарти і вибирати масштаб контролю;

- вибирати, які елементи прямого чи непрямого управлінського контролю доцільно використовувати для управління поведінкою тих чи інших працівників організації.

11.1.1. Поняття контролю та його місце у системі управління організацією

Контроль – одна із чотирьох головних функцій менеджменту. Вона є підсумковою у процесі управління. Її здійснення дозволяє запобігти виникненню проблем, обумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу організації, своєчасно виявити відхилення від вибраного напрямку руху і внести у роботу необхідні корективи, а отже, створити належні умови для реалізації вибраної стратегії. Без контролю неможливо зрозуміти, наскільки добре організація функціонує, виконуючи свою місію.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у випадку відхилення фактичних результатів  від запланованих.

Контроль передбачає постійне порівняння того, що є, з тим, що має бути. Контролювати може тільки той, хто знає, що повинно бути і своєчасно доводить це до відома інших. Але мета контролю полягає не в тому, щоб “схопити за руку” працівника, коли він припустився помилки. Такий підхід до контролю був би однобоким. Головне завдання контролю – забезпечення досягнення поставлених цілей. А це можна ефективніше зробити, коли створити умови, за яких помилок було б найменше. Особливо актуальним стає таке завдання для організації, що розвивається. Урізноманітнення видів діяльності спричиняє появу нових проблем, зростають непродуктивні витрати, ускладнюються зв'язки між структурними ланками, що може призвести до втрати керованості за відсутності належної системи контролю. Окрім того, відхилення від запланованого напрямку руху може обумовлюватися зовнішніми чинниками, на які організація впливати не здатна, тому вимушена пристосовуватися. Постійний контроль за станом зовнішнього середовища (його моніторинг) дозволяє оперативно приймати управлінські рішення щодо внесення відповідних змін у роботу, якщо ситуація стає для організації загрозливою або відкриває нові можливості. Отже, можна сказати, що контроль допомагає:

- оцінювати результати підприємницької діяльності організації в цілому і її структурних підрозділів; 

- оцінювати  гнучкість управління, його здатність адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них ;

- виявляти і аналізувати фактори, що перешкоджають досягненню запланованих результатів, запобігати виникненню і накопиченню помилок;

- враховувати конкретний внесок кожного у забезпечення кінцевого результату;

- формувати зворотний зв'язок для інформування та заохочення персоналу;

- мінімізувати витрати;

- долати проблеми, пов'язані із ростом організації.

Контроль, як завершальна стадія процесу управління, безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших трьох управлінських функцій – планування, організації, мотивації. Так, навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише тоді, коли розмір винагороди залежатиме від досягнутих результатів, а для цього треба їх оцінити, що можливо лише завдяки контролю. 

Відповідальність за контроль покладається на безпосереднього керівника. Процедура контролю зазвичай вибудовується за ланцюгом команд – від вищого до нижчого рівнів управління. Функція контролю входить до кола обов’язків керівника, які не підлягають делегуванню. На практиці здійснюється також і контроль зі сторони третіх осіб, тобто управлінців, що спеціалізуються винятково на контролі. Вони вирішують, які типи контролю необхідні фірмі, розробляють та впроваджують системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій інформації.

Довгий час побутувала думка, що контроль є прерогативою лише вищого керівництва. Очікувалось, що вищий менеджмент повинен контролювати абсолютно все і приймати рішення, в той час як менеджери середньої і низової ланок реалізовувати їх, а виробничі робітники беззастережно виконувати всі вказівки своїх начальників. Але у сучасних умовах, коли значно посилилась роль людського фактора і сформувалась нова, заснована на довірі філософія взаємодії між членами організації, контроль набуває зовсім інших форм. Все частіше він виконується тими, хто “знаходиться не далі 15 метрів від подій” [24, c.598]. Значить, контрольні функції менеджерів суттєво знижуються. У зв’язку з цим кожен керівник має налагодити контроль таким чином, щоб збільшити у ньому частку самоконтролю. Це зробить контроль, з одного боку, не таким жорстким, а з іншого – більш економним. 

11.1.2. Сфери  і види управлінського контролю

Для забезпечення ефективного функціонування організації контроль мусить охоплювати усі сфери її діяльності. У більшості випадків сфери контролю визначаються за основними видами ресурсів, які використовуються фірмою – матеріальні, людські, фінансові, інформаційні. Контроль матеріальних ресурсів дозволяє ефективно керувати запасами матеріалів, забезпечувати високу якість продукції, підбирати технологічне устаткування з потрібними характеристиками і підтримувати його функціонування у необхідному режимі. Контроль людських ресурсів – це відбір та набір персоналу, просування по службі, оцінка виконання та оплата праці. Контроль фінансових ресурсів передбачає систематичну оцінку платоспроможності та ліквідності фірми, моніторинг її грошових потоків, обслуговування боргів з метою утримання у допустимих межах тощо. Контроль інформаційних ресурсів стосується оцінки достовірності  та повноти даних про кон'юнктуру ринку, зміни у інституційному середовищі (закони, в тому числі економічні, норми та нормативні акти, “правила гри” тощо). Велика увага приділяється не тільки аналізу інформації, що надходить ззовні, але і тієї, що спрямована у зовнішнє середовище – реклама, інші маркетингові заходи, зв'язки з громадськістю.

В залежності від ознак, що кладуться в основу класифікації, розрізняють наступні види контролю (табл. 11.1).

Таблиця 11.1 Види контролю

Класифікаційна ознака

Вид контролю

За характером стосунків суб’єкта та об'єкта контролю

Внутрішній та зовнішній

В залежності від виконуваного завдання

Лінійний, функціональний, операційний

В залежності від якісних характеристик

Одиничний, множинний, багатофункціональний

В залежності від часу проведення

Попередній, поточний, підсумковий

Характер стосунків між керівниками та підлеглими обумовлює такі різновидності контролю, як внутрішній та зовнішній. При внутрішньому контролі виконавець сам контролює якість своєї роботи. При зовнішньому – його дії контролюються безпосереднім керівником, або (якщо йдеться про діяльність всієї організації) – незалежним суб'єктом управління (наприклад, аудиторською фірмою).

Залежно від завдання виділяють лінійний, функціональний та операційний типи контролю [85, c.244]. При лінійному типі контролюється об'єкт в цілому (наприклад, контроль з боку власника фірми); при функціональному – лише його частина (контроль з боку фінансового менеджера, комерційного директора, начальника виробництва тощо). Контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці) є різновидом операційного контролю.

В залежності від якісних характеристик розрізняють одиничний, множинний, одно- та багатофункціональний контроль. Контроль одного параметра буде називатися одиничним, а багатьох – множинним або багатомірним. Якщо ж контролюються  дані, що використовуються для оцінки різних управлінських функцій, то контроль має назву багатофункціонального.

В залежності від часу здійснення виділяють попередній, поточний і підсумковий контроль.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо ще до фактичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ресурсів, які використовує організація у своїй діяльності. Увага фокусується на тому, щоб не допустити на підприємство такі ресурси (сировину, обладнання, людей), які можуть завадити досягненню його цілей. Якість сировини і матеріалів оцінюється за їх відповідністю стандартам, якість людських ресурсів – через аналіз ділових і професійних знань і навичок, що необхідні для виконання конкретних завдань у межах фірми. Фінансові ресурси оцінюють шляхом складання фінансового плану чи бюджету, який дає змогу встановити достатність фінансових ресурсів для реалізації намічених завдань.

Попередній контроль може мати діагностичний або терапевтичний характер. Діагностичний характер контролю проявляється у тому, що у його ході визначається ступінь відповідності характеристик об'єкта контролю встановленим еталонним значенням, стандартам (до прикладу, перевірка тканин, змотаних у рулони, перед їх подачею у закрійний цех дозволяє уникнути деяких видів дефектів готових виробів). Терапевтичний контроль дозволяє не лише виявити відхилення від нормативів, але і прийняти заходи для їх усунення (якщо продовжити попередній приклад, то відповідними заходами може бути зміна розташування розкрійних лекал).

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання роботи. Увага зосереджується на якості видів діяльності, що забезпечують процес перетворення вхідних ресурсів у готову продукцію. Найчастіше  об’єктом поточного контролю є підлеглий, а сам він традиційно відноситься до повноважень безпосереднього керівництва. Як правило, він здійснюється не одночасно з виконанням роботи, а після певного етапу. В процесі його проведення використовується система зворотного зв’язку, яка передбачає надання інформації виконавцем щодо змісту і обсягу виконаної роботи керівництву. Зворотній зв’язок працює у системі у вигляді періодичної звітності, що надсилається керівництву.

Поточний контроль використовують частіше від інших, оскільки він дає змогу швидко визначити причини виникнення проблем. Зокрема, він набув широкого застосування на японських фірмах, де у процесі виготовлення продукції кожен наступний робітник перевіряє якість виконання попередньої операції. Тим самим проблема виявляється майже там, де виникла, і її значно легше і дешевше ліквідувати.

Поточний контроль також має дві різновидності – спрямовуючий та фільтруючий [85, c.245]. Спрямовуючий контроль застосовується від початку операції і до моменту досягнення необхідного результату. Він включає систематичне вимірювання, порівняння та оцінку стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розробку і застосування коригуючих дій, що дозволяє у визначений час і якісно досягти намічених результатів.  Його проведення дає змогу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мотивації. Фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від доброякісної з наступним виправленням дефектів. Цей контроль, на відміну від спрямовуючого, носить періодичний (чи епізодичний) характер.

Підсумковий (завершальний) контроль або контроль за результатами  здійснюється після завершення трудової операції і дає змогу оцінити якість роботи, кінцевої продукції чи послуг. Він дає керівнику інформацію, яка може бути врахована у майбутній діяльності. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість визначити, наскільки реальними були складені плани. Крім того, завершальний контроль сприяє формуванню дієвого мотиваційного середовища в організації, якщо її керівництво пов’язує винагороди з отриманням певного результату.

11.1.3. Етапи та модель процесу контролю

Контроль є невід'ємною частиною процесу управління. Він дозволяє організації бути гнучкою, своєчасно виявляти зміни у середовищі її функціонування і коригувати відповідним чином свої плани чи завдання, попереджуючи появу кризових ситуацій.

Процес контролю – це діяльність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, аудиторів, органів державного регулювання), спрямована на забезпечення досягнення визначених цілей управління. 

Суть процесу контролю визначається  його змістом і технологією виконання. Зміст контролю вказує на те, що саме повинно контролюватися, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія – описує технологію контролю (як саме він здійснюється, хто контролює і в якому порядку це відбувається).

Ці характеристики обумовлюють відповідні етапи процесу контролю:

1. Встановлення стандартів.

2. Вимірювання фактичних результатів виконаної роботи і їх порівняння зі стандартами.

3. Коригування відхилень від встановлених стандартів.

Встановлення стандартів. Стандарти – це конкретні показники результативності, для яких характерні термін виконання роботи і критерій, за яким можна оцінити ступінь її готовності. Критеріями контролю виступають конкретні цілі, що вибираються з планів і стратегій організації. (Так, наприклад, при виведенні вітчизняної породи великої рогатої худоби “волинської м’ясної” враховувалися такі якості як висока енергія росту, масивність, невисока жирність туш, високий вихід чистої ваги, довговічність, гарне використання пасовиськ та різних видів кормів, стійкість проти хвороб, міцність конструкції та спокійну вдачу.)

Стандарт, тобто показник результативності, точно вказує на те, що необхідно отримати, щоб досягти поставлених цілей (наприклад, досягти певного рівня витрат з розрахунку на одиницю продукції, щоб збільшити частку фірми на ринку). Стандарти також дозволяють керівництву порівняти реально зроблену роботу із запланованою, дати відповідь на такі запитання: що залишилося незробленим? що слід зробити, щоб досягти запланованих цілей?

Стандарти можуть стосуватися не лише виробничої чи комерційної діяльності фірми. У сучасному світі надзвичайно важливим вважається дотримання етичних норм (стандартів). Етичні нормативи (норми) описують систему загальних цінностей і правил, яких, на думку керівництва фірми, повинні дотримуватися її працівники, щоб забезпечити фірмі позитивний імідж і тим самим створити передумови для підприємницького успіху.  Зокрема, у світовій практиці менеджменту широко розповсюджені етичні нормативи, що забороняють наступні дії:

- надання чи отримання хабара;

- виплата співучаснику незаконно отриманих грошей;

- шахрайство;

- розпалювання конфліктів на ґрунті зіткнення інтересів;

- ухиляння від сплати податків;

- продаж недоброякісної продукції;

- розкриття таємниць компанії;

- незаконне використання інформації, отриманої у довірливій розмові та ін.

Звичайно, такі нормативи можуть варіюватися в залежності від країни, де працює фірма, її бажання дотримуватися встановлених норм етики поведінки, засобів примусового виконання законів і дотримання етичних норм.

Фірми, що дорожать своєю репутацією, для яких позитивна громадська думка стоїть вище бажання максимізувати прибуток будь-якими засобами, розробляють і доводять до своїх працівників етичні норми, що є звичними не тільки для власної країни, але і для всього світу. Врахування етичних норм у таких організаціях здійснюється ще при розробці стратегії і забезпечується контролем етичної поведінки/

Вимірювання фактичних результатів виконаної роботи і  порівняння досягнутих результатів зі встановленими стандартами. На цьому етапі слід визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним, а також наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій стадії контролю дається оцінка, яка служить основою для прийняття рішення про наступні дії. Даний етап контролю передбачає:

- визначення масштабу відхилень;

- вимірювання результатів;

- передачу інформації;

- оцінку інформації про результати.

Масштаб відхилень має забезпечувати своєчасну фіксацію такого відхилення від заданої траєкторії, яке, якщо його не ліквідувати, зашкодить менеджеру досягти наміченого. При цьому слід враховувати, що надто великий масштаб збільшує ризик несвоєчасного виявлення відхилень, а надто малий спричиняє реагування системи контролю на незначні відхилення і вимагає зайвих коштів на перевірку їх впливу на стан контрольованого об'єкта. Тому краще, якщо система контролю спрацьовує лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта контролю відхилення від стандартів.

Вимірювання результатів – це найскладніший елемент контролю. Він дозволяє визначити, наскільки вдалося досягти стандартів. Система вимірювання має відповідати тому виду діяльності, який контролюється. Розрізняють фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір відображає розмір, форму, зовнішній вигляд об'єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру – штуки, тонни, кілометри, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю [85, c.250] (наприклад, фондовіддача, матеріаломісткість, продуктивність). При вимірюванні важливо, щоб швидкість, повторюваність і точність контролю узгоджувалися з діяльністю, що підлягає контролю. Недотримання цієї вимоги призводить до зайвих витрат. 

Передача інформації має здійснюватися точно і відбуватися в той момент, коли це потрібно для прийняття рішення. Для цього слід визначити: кому саме слід передавати інформацію? Який вигляд вона мусить мати (форма звітності)? З якою регулярністю і як швидко вона має надходити? Як забезпечити її повноту і достовірність? У багатьох випадках ці питання вирішуються при застосуванні комп’ютерних інформаційних технологій.

Оцінка інформації.  Необхідно визначити, чи та інформація отримана, яка потрібна для прийняття рішень і чи достовірна вона. Ці питання знаходяться у компетенції особи, що приймає рішення. І дуже часто саме ця ланка у процесі контролю є слабкою, що спричиняє прийняття неефективного рішення про коригування дій.

Прийняття рішень про коригування дій. Менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають встановленим стандартам);

б) коригувати дії, відшукуючи причини, через які стандарти не досягнуті. Тут можуть бути два види коригуючого впливу – ліквідація причин відхилення, якщо вони можуть бути усунуті силами фірми або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (наприклад, падіння обсягу продажу продукції може свідчити про закінчення життєвого циклу продукту і його необхідно знімати з виробництва або ж про те, що тактика збуту, розроблена відділом маркетингу, є неефективною і її необхідно змінити, враховуючи нові тенденції ринку);

в) переглянути стандарти (цілі), якщо вони нереальні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлеглих, занадто оптимістично оцінює ситуацію, або коли зміна зовнішнього середовища відбулась несподівано і у небажаному для організації напрямку (наприклад, відмінено пільги, якими користувалась фірма і які давали їй значні конкурентні переваги). Досить часто зміна стандартів пов'язана із зміною вимог споживачів до продукту, що випускає фірма.

У практиці управління використовуються певні технології контролю, які включають:

- вибір концепції контролю (система або одиничні перевірки, контролюючий орган, мета контролю, об'єкт контролю);

- встановлення меж контролю (етичних, правових, виробничих тощо);

- визначення параметрів (стандартів) контролю;

- вибір методів контролю;

- встановлення обсягу (суцільний, епізодичний, вибірковий) і сфери контролю (фінансовий, якості продукції, продуктивності праці). 

Схематично модель процесу контролю можна зобразити наступним чином (рис. 11.1) [24, c.601]:

Здійснюючи функцію контролю, можна отримати відповіді на такі запитання: що нам вдалося? що наступного разу слід робити по-іншому? в чому причина відхилень від наміченого і що слід зробити, щоб їх уникнути у майбутньому? як вплинув контроль на прийняття рішень? як впливає контроль на підлеглих – позитивно чи негативно? які висновки треба зробити при формулюванні нових цілей? Але для цього необхідно забезпечити системність і ефективність контролю.

11.1.4. Система контролю та умови її ефективного функціонування

Як і будь-яка система, система контролю має складатись із певних елементів, які взаємодіють між собою, утворюючи єдине ціле.

Система контролю – це сукупність суб'єкта, об'єкта та засобів контролю, що взаємодіють як єдине ціле у процесі встановлення бажаних результатів виконання, вимірювання стану об'єкта контролю, аналізу та оцінки даних вимірювання, розробки заходів коригуючого впливу[85, c.251].

В залежності від завдань контролю, для його проведення можуть використовувати різні форми, методи та інструменти. Так, в залежності від того, що є об’єктом контролю, створені системи фінансового контролю (контролю за бюджетом), операційного контролю (контролю за перебігом виробничих процесів, контролю якості), структурного контролю (зокрема, за реалізацією управлінських рішень, витратами на управління тощо). Кожна система контролю має проектуватися таким чином, щоб виконувати не лише інформаційно-вимірювальні функції, але і аналітико-коригуючі.

Проектування системи контролю включає такі етапи:

- визначення завдання контролю (досягнення намічених цілей через моніторинг стану об'єкта управління);

- визначення об'єкта і предмета контролю (що має контролюватися і за якими параметрами);

- визначення суб'єкта контролю (хто контролює і які повноваження він має для прийняття коригуючих дій);

- вибір типу контролю ( лінійний, функціональний, операційний);

- вибір засобів контролю (яким чином вимірюється стан об'єкта контролю і як інформується про це суб'єкт контролю);

- визначення межі відхилень, за якою мусять здійснюватися коригуючі дії;

- визначення переліку типових коригуючих дій, що можуть бути застосовані до об'єкта контролю у випадку його відхилення від заданих параметрів (особливо, якщо система контролю автоматизована).

Основні елементи системи контролю можуть бути зображені наступною схемою (рис.11.2) [85, c. 252].

Зважаючи на те, що кожна організація визначає для себе специфічні, притаманні їй на тому чи іншому етапі розвитку цілі та значною мірою використовує для їх досягнення певні принципи взаємодії між керівниками та підлеглими, які склалися з огляду на стиль керівництва та його прагнення до централізації чи децентралізації, при проектуванні системи контролю мають враховуватися ці обставини. Зокрема, у децентралізованій організації, де працівники усвідомлюють свою відповідальність за доручену їм ділянку роботи, де існує сприятливий психологічний мікроклімат суб'єктами контролю часто є самі виконавці (самоконтроль) і контроль більше має характер внутрішнього; у централізованій організації, за умов авторитарного керівництва, навпаки, контрольні функції зосереджуються на вищих рівнях управління. Має значення також характер виконуваної працівником роботи. Якщо її результати можуть бути чітко визначеними і працівник несе за них персональну відповідальність, якщо від цього залежить розмір його винагороди, то зручніше і доцільніше застосовувати зовнішній контроль, якщо ні – внутрішній. Найчастіше ж внутрішній і зовнішній контроль при створенні системи контролю поєднуються у певному співвідношенні, яке і дає можливість зробити її ефективною.

Ефективна система контролю дозволяє успішно керувати фірмою і регулювати її діяльність, якщо цього вимагають обставини. Характеристиками ефективної системи контролю є: точність і достовірність; своєчасність; економічність; гнучкість; обґрунтованість критеріїв і їх множинність; об'єктивність; стратегічна спрямованість; зв'язок із винагородою; орієнтованість на людський фактор.

Достовірність і точність. Досить часто менеджерами приймаються рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації. Часто така інформація надходить із нижчих рівнів управління на вищі для того, щоб приховати недоліки власної роботи і уникнути покарань. Таке явище має місце, коли відсутнє взаєморозуміння між керівником та підлеглими і підлеглі не сприймають цілі організації як свої. Ефективна система контролю має передбачати попереджувальні заходи щодо надходження недостовірної інформації, використовуючи для цього як систему покарань, так і альтернативні інформаційні канали. Але найкращим способом усунення даної проблеми є формування відповідної організаційної культури.

Своєчасність. Своєчасно виявлені недоліки у роботі об'єкта управління дозволяють ліквідувати проблему у її зародку, не допустити кризових ситуацій. Але своєчасність не означає поспішність. В залежності від характеру проблем, з якими стикається той чи інший менеджер, контроль можна успішно здійснювати і на основі інформації, яка надходить із встановленою періодичністю. Важливо тільки визначити, які інтервали часу є допустимими для забезпечення керованості процесу. Досвідчений менеджер завжди знає, як визначити низку проміжних точок, на котрих він зосередить свої контрольні дії. Протяжність у часі між цими точками вибирається з таким розрахунком, щоб виявити можливі відхилення від руху до поставленої мети на ранній стадії. Для менеджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для вищого – більшим. Але у випадку різких відхилень від нормального ходу дій інформація мусить миттєво передаватися особі, що уповноважена приймати рішення про коригування процесу.

Економічність  контролю означає, що витрати на створення та запровадження системи контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю, збільшення кількості осіб, яким доручено контролювати і числа перевірок, що ними здійснюються, ще не є гарантією того, що ефективність контролю зросте. Більше того, служби контролю, справно повідомляючи про результати перевірок всякий раз після їх проведення, відволікатимуть керівника від дійсно нагальних завдань і навіть можуть мати зворотний ефект – сформувати у працівників фірми думку, що їм не довіряють і викликати у них протидію, що зменшить можливості менеджера, а отже, і ефективність управління.

 Гнучкість  системи контролю передбачає її здатність швидко адаптуватися до змін і внести у систему контролюючих дій необхідні корективи. Наприклад, після аварії на Чорнобильській АЕС попередній контроль харчових продуктів при їхній подальшій переробці став обов'язково включати радіологічну пробу.

Обґрунтованість критеріїв контролю і їх множинність. Ефективно контролювати перебіг процесів можна лише тоді, коли виконавцям чітко зрозуміла мета їхньої діяльності. Досягнення мети фіксується за певними критеріями, вираженими кількісно чи якісно. Якщо критерії необґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумніви щодо доцільності їхньої роботи. Це виливатиметься у їхнє бажання приховувати дійсний стан речей від керівника. З іншого боку, кількість критеріїв, за якими контролюється стан об'єкта управління, має бути такою, щоб дати цілісну його картину. Особливо це стосується параметрів якості продукції, що випускається фірмою. Якщо хоча б деякі із них не відповідатимуть вимогам споживачів, то обсяги продажу суттєво впадуть. Тому ефективний контроль має передбачати множинність критеріїв.

Об'єктивність контролю. Результати контролю мають якомога точніше відображати ситуацію, особливо у тих випадках, де незначні відступи від параметрів можуть суттєво вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект “снігової кулі”. Наприклад, якщо при складанні звіту контролер вкаже, що кількість рекламацій на якість продукції майже не змінилась, то менеджер вирішить, що справи на фірмі йдуть як завше. Якщо ж вказати, що рекламацій надійшло на 1,2% більше, то це свідчитиме про погіршення її роботи і менеджеру слід вживати невідкладних заходів для запобігання поглиблення негативних явищ.  Якщо ж кількість рекламацій зменшилась на 1,2%, то вжиті заходи були вірними і їх необхідно підкріпити.

Об'єктивність контролю полягає також у тому, що його результати мусять мати однакові наслідки (як позитивні, так і негативні) для всіх тих, чия робота перевірялась, незалежно від їхнього статусу в організації.

Стратегічна спрямованість контролю означає, що система контролю не може бути надто вузькою, або ж занадто зосередженою на кількісних показниках. Вона має функціонувати таким чином, щоб створювати в організації сприятливі умови для реалізації її головних, стратегічних завдань. Зокрема, підхід до оцінювання знань студентів з тієї чи іншої навчальної дисципліни лише за результатами підсумкового іспиту налаштовує їх на те, щоб за всяку ціну (в тому числі і за допомогою шпаргалки) відповісти на питання екзаменаційного білета. І дуже часто додаткові питання, які задаються з метою виявити, чи системними є знання студента, залишаються без відповіді. Такий підхід формує взаємини між викладачем та студентом не як такі, що налаштовують на здобуття і засвоєння знань, а як такі, щоб, з одного боку, спіймати на незнанні, а з іншого – не спійматись на незнанні. Значно досконалішою у цьому плані є практика навчання у провідних західних вузах, де підсумкове оцінювання ступеня засвоєння навчальної дисципліни включає як відповіді на теоретичні питання на семінарських заняттях, так і самостійне виконання індивідуальних практичних завдань, і відвідування занять протягом навчального семестру, і ініціювання студентом вивчення проблемних питань з дисципліни і, нарешті, осмислене, цілісне сприйняття дисципліни як системи знань при підготовці до підсумкового іспиту і викладенні матеріалу екзаменаційного білета. Лише за такого підходу навчальний заклад виконуватиме своє основне завдання – готувати висококваліфікованих фахівців, здатних творчо мислити і самостійно вирішувати проблеми, що виникатимуть у процесі їхньої практичної діяльності.

 Зв'язок із винагородою. Інструменти контролю мають бути не лише адміністративним важелем у руках керівника, але і підкріплюватися системою мотивацій. Особливо це важливо для підсумкового контролю. Якщо повернутися до попереднього прикладу, то високий рівень знань з усіх предметів, що передбачені програмою навчання студентів, має давати їм значні переваги при отриманні роботи після закінчення вузу. Тоді зменшуватиметься опір контролю, пропаде намагання прикрасити дійсність.

Орієнтованість на людський фактор. Ефективна система контролю у тій її ланці, яка стосується безпосереднього виконавця, має враховувати його індивідуальність – особисті якості, статус в організації, зв'язки у колективі. Вона мусить бути не лише об’єктивною, але і доброзичливою, не перетворюватися у систему тотального стеження за усіма, не погіршувати морально-психологічний клімат у колективі. Надмірний контроль матиме  дисфункціональні наслідки для фірми, тому що формуватиме у ній атмосферу недовіри. Тому багато сучасних менеджерів, створюючи систему контролю, прагнуть вводити у неї якомога більше елементів самоконтролю. Зокрема, якщо відхилення у роботі об'єкта управління незначні, то підлеглі можуть самостійно виправити становище, не повідомляючи про це керівника. Така позиція менеджера дозволить йому не відволікатись на дрібниці, скоротити число рішень, які він мусить приймати і дасть можливість підлеглим проявити свої здібності. З іншого боку, тривала відсутність контролю може погіршити ситуацію, оскільки свідчитиме про байдуже ставлення керівника до фірми і підлеглих. Слід мати на увазі, що можливість зайвий раз поговорити із людьми сприяє налагодженню тісніших зв'язків у колективі. Дуже часто контроль стає початком ділового спілкування керівника з підлеглим, що розвиває взаємну довіру, а значить, і партнерську взаємодію. Тому менеджерові слід уважно спостерігати за діями підлеглих і, за необхідності, коригувати їх.

11.1.5. Модель процесу контролю поведінки працівників. Замінники прямого управлінського контролю

Невід'ємним елементом контролю є люди, працівники організації. Тому при розробці системи контролю необхідно враховувати їхню реакцію на ті чи інші процедури, пов'язані із контролем. Необхідно стежити за тим, щоб останні не змінювали поведінку працівників у небажаний для організації бік. Управлінський досвід показує, що під впливом контролю можуть виникати такі небажані типи поведінки людей [67, c. 407-408]:

- поведінка, зорієнтована на контроль (тобто така, при якій працівники будуть найкраще працювати над тим, що є предметом контролю). Наприклад, контроль трудової дисципліни включає такий елемент, як фіксація часу приходу на роботу. Тому працівники намагатимуться за всяку ціну встигнути на робоче місце у час “Х”, а потім зітхнути з полегшенням і зайнятися на півгодини, а то й більше приведенням себе у порядок;

- поведінка, спрямована на передачу суб’єктові контролю неправдивої або неточної інформації щодо своїх дій чи результатів роботи, коли працівник намагається створити видимість активної роботи, показуючи керівнику не те, що є насправді, а те, що він хотів би бачити;

- поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю інформації (наприклад, при формуванні бюджетів чи складанні фінансових звітів можуть завищуватися витрати і занижуватися доходи).

Такі типи поведінки називають опортуністичними [73, c.265], вони є прихованим опором контролю. В основі їх лежить сприйняття працівниками фірми стосунків, що склалися між керівником та підлеглими як нерівноправних, таких, де нехтують інтересами підлеглих, оскільки керівник впевнений у їхній пересічності і низькій цінності для фірми. Підлеглі, у відповідь, не вважають за необхідне повністю викладатися на роботі, оскільки впевнені, що винагорода, яку їм виплатять за якісне її виконання, не варта докладених зусиль. Ймовірність виникнення такого типу поведінки тим більша, чим менш довірливі стосунки склались у колективі фірми. Особливо це характерно для пострадянських країн, в тому числі й України, де досі не ліквідовані хронічні затримки із виплатою заробітної платні рядовим працівникам, при тому, що вище керівництво її отримує вчасно і розмір їхньої винагороди може у десятки разів перевищувати жалюгідну зарплатню підлеглих.

Для того, щоб зменшити прояви опортуністичної поведінки, керівництво деяких фірм намагається встановити тотальний, надмірний контроль над усіма процесами в організації. Але слід пам’ятати, що контроль лише тоді дає гарні результати, коли він націлений не на пошук винних, а на виявлення відхилень у виробничому процесі і своєчасному їх усуненні. Як підкреслює Р. Уотерман, щоб мати успіх, треба здійснювати винятково доброзичливий контроль. “Це контроль, що не пригнічує і не придушує, а відповідає реальності управління підприємством і служить людям, які виконують роботу, а не заплутує їх”[87, c. 127]. Для попередження виникнення вказаних типів поведінки працівників модель процесу контролю їх поведінки має будуватися за наступною схемою (рис 11.5).

Менеджер, прагнучи отримати від підлеглого певний результат, має чітко вказати працівнику, що саме від нього вимагається. Для цього цілі і плани фірми конкретизуються у завдання, для яких встановлюються кількісні та якісні показники виконання (стандарти). Причому роль менеджера полягає не лише у доведенні завдань до виконавця, але і у тому, щоб підказати останньому кращі способи виконання роботи, довіряти йому і допомагати, якщо це потрібно.

Важливе місце у цій системі займає мотивація працівників. Розробка системи стимулів, в основі якої простежується чіткий зв'язок між досягнутими результатами і розміром винагороди має бути наступним кроком після визначення цілей і складання планів та встановлення стандартів щодо їх виконання. При цьому інформацію про систему винагород потрібно довести до виконавців своєчасно, щоб вони змогли вибрати бажаний для себе тип поведінки.

Подальша процедура контролю полягає у періодичній перевірці досягнутих результатів і їх порівнянні зі стандартами. При цьому слід розробити застережні заходи проти надання неправдивої, неточної або прикрашеної інформації. Спершу це може бути залучення альтернативного інформаційного джерела, однак постійне використання такого подвійного контролю може не лише бути надміру дорогим для фірми, але і сформувати у підлеглих відчуття, що їм недовіряють. Тому при виявленні свідомого викривлення інформації необхідно відшукати причини цього явища і, або змінити саму процедуру контролю (її періодичність чи повноту), або прив’язати до неї систему штрафів за надання недостовірної інформації.

Добре налагоджена система контролю має, з одного боку, опиратися на правдиву інформацію, яка надходить від виконавців, а з іншого – включати зворотний зв'язок – інформування працівників про результати оцінки їхньої роботи. Перше дає змогу менеджерові визначити реальні результати виконання роботи працівниками (їх поведінку), друге – пояснити їм свої рішення щодо винагороди. 

Якщо результати відповідають встановленим стандартам, то працівнику виплачується заздалегідь обумовлена винагорода. Якщо ж має місце відхилення від запланованого, то менеджер мусить вияснити причини, з яких це сталося. У випадку, коли причини – недбале ставлення до роботи чи відсутність у працівника належної кваліфікації, розмір його винагороди треба суттєво зменшити (або ж дефекти усуваються його коштом). Коли ж причина відхилення – зміна незалежних від працівника умов, на які він вплинути не міг і врахувати які не мав можливості, то очікувану винагороду на цей раз він має отримати, але менеджерові слід переглянути плани і внести корективи у стандарти, довівши нові стандарти до виконавців і пояснивши, чому це зроблено. Така гласність необхідна для того, щоб працівники сприйняли отриману винагороду як справедливу.

Тісний зв'язок мотивації (і її завершального елемента – винагороди) із результатами контролю дозволяє менеджерам прямим чином впливати на формування виконавчої дисципліни у персоналу фірми, забезпечуючи тим самим таку його поведінку, яка дає змогу виконувати поставлені задачі відповідно до стандартів. Більше того, якщо при виявленні причин відхилення від стандартів стане зрозуміло, що виною цьому – недостатня кваліфікація виконавця, то останній, щоб запобігти покаранню, намагатиметься якнайшвидше опанувати необхідні методи виконання роботи, розширити свої знання, тобто прагнутиме до саморозвитку. У цьому випадку у систему зовнішнього контролю включатимуться елементи внутрішнього, оскільки працівник сам зацікавлений у якісному виконанні дорученої роботи. Відбувається закріплення бажаної для організації поведінки працівників, що дозволяє менеджеру зменшити прямий управлінський контроль, забезпечивши при цьому умови для якісного виконання дорученої роботи.

Формування такої моделі процесу контролю поведінки працівників робить його ефективнішим, оскільки замість прямого управлінського контролю, який є досить затратним, починають використовуватися і його замінники. До їх складу входять: селекція кадрів, формалізація, організаційна культура.

Селекція кадрів здійснюється ще на етапі попереднього контролю трудових ресурсів, але у процесі виконання роботи вона отримує своє продовження. Працівник, який не справляється із виробничим завданням через відсутність необхідних трудових навичок і не бажає їх вдосконалювати, після декількох попереджень (штрафних санкцій), буде вимушений підшукувати собі інше місце роботи.

Формалізація процедур виконання роботи дає змогу зробити їх досконалими і сформувати правила виконання трудових операцій, дотримуватися яких зобов'язані всі, кого це стосується. Завдяки формалізації можна уникнути багатьох типових помилок, тому значна кількість менеджерів використовує її у своїй діяльності. Контроль у даному разі полягає в тому, щоб виявити, чи дотримані усі формальні правила роботи. Якщо ні, то відповідальність за відхилення від стандартів покладається на самого виконавця. Прикладом формального підходу може бути відвантаження продукції лише за накладними, у яких є підписи відповідальних осіб, або допуск робітника до роботи на робочому місці лише після інструктажу, проходження якого фіксується підписом цього робітника у журналі з техніки безпеки.

Важливу роль у контролі поведінки людей відіграє організаційна культура. Завдяки таким її елементам, як філософія організації, її девізи, традиції, норми і правила поведінки, яких дотримуються всі її співробітники, вдається здійснювати груповий вплив на поведінку працівника, посилювати внутрішню складову системи контролю. Формування організаційної культури у тих її аспектах, що стосуються контролю, мусить враховувати такі особливості психіки людини, як небажання знаходитись під постійним наглядом і прагнення перебувати у позитивно налаштованому щодо неї організаційному оточенні. Тому до числа девізів доречно ввести такі як “Довіряти, а не контролювати”, “Краще попередити помилку, ніж її виправляти”, “Недбалість працює проти тебе!”, “Шукати причини невдач, а не винних” тощо.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення контролю як функції менеджменту.

2. Для чого здійснюється контроль?

3. За якими ознаками та як класифікується управлінський контроль?

4. У чому полягає сутність зовнішнього та внутрішнього контролю?

5. Наведіть приклади функціонального контролю.

6. Опишіть види контролю в залежності від часу його здійснення.

7. Які задачі вирішує діагностичний і терапевтичний контроль?

8. Охарактеризуйте етапи процесу контролю.

9. Дайте визначення і наведіть приклади стандартів.

10. Які чинники слід враховувати при здійсненні другого етапу контролю?

11. Якими можуть бути рішення менеджера щодо коригуючих дій і в яких випадках вони приймаються?

12. Опишіть модель процесу контролю і його технологію.

13. Дайте визначення системи контролю.

14. Яким чином проектуються системи контролю?

15. Охарактеризуйте основні елементи системи контролю.

16. Які характеристики системи контролю забезпечують її ефективність?