Тема 9.2. Типи організаційних структур. Стратегія організаційних змін

Загальна характеристика типів організаційних структур. Механістичні та органічні структури та сфери їх успішного функціонування. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, мат­рична організаційні структури. Організаційні структури мережного типу. Множинні організаційні структури. Холдинги та конгломерати.

Переваги й недоліки різних типів організаційних структур. Вибір типу організаційної структури.

Організаційні зміни та їх природа. Стратегія організаційних змін.

Після вивчення розділу необхідно знати:

· у чому полягають відмінності між механістичним та органічним типами організаційних структур управління;

· які види організаційних структур характерні для сучасних підприємств, їхні недоліки та переваги;

· за якими ознаками здійснюється департаментизація у структурах дивізіонального типу;

· для яких підприємств найефективнішою є структура матричного типу і чому;

· які чинники впливають на вибір типу організаційної структури;

· якого роду обставини обумовлюють необхідність організаційних змін.

Після вивчення розділу потрібно вміти:

· вибирати тип організаційної структури, що найбільше відповідає специфіці і умовам функціонування конкретних підприємств;

· будувати організаційну структуру для конкретного підприємства;

· визначати, коли організація потребує змін у своїй структурі і якого роду зміни допоможуть їй підвищити ефективність функціонування;

9.2.1. Види і типи організацій­них структур та умови їх ефективного застосування

Аналіз практики функціонування як зарубіжних,  так і вітчизняних фірм дозволяє виділити певні види організаційних структур,  які, в свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні (рис.9.2).

Механістичні структури (їх ще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними)  характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об’єктивними критеріями відбору кадрів, об’єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх симбіоз – лінійно-функціональну і дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні і тому подібні організації, що відрізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні оргструктури, що мають малу гнучкість і вимагають більше зусиль для їх зміни. У випадку, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура повинна бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень. У табл. 9.2 наведені відмінні риси обох типів організаційної структури.

Таблиця 9.2.

Характеристика організацій механістичного та органічного типів

Механістичний тип

Органічний тип

Чітко визначена ієрархія

Постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) в залежності від характеру вирішуваних проблем

Система обов’язків та прав

Система норм та цінностей, яка формується в процесі обговорень та узгоджень

Розподіл кожної задачі на низку процедур

Процесуальний підхід до вирішення проблеми

Знеособленість стосунків

Можливість саморозвитку, самовираження

Жорсткий розподіл трудових функцій

Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дозволяють ефективно керувати організацією.

1) Лінійна організаційна структура. У її межах, в залежності від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура – це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Її необхідність диктується потребою відділення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги,  обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців  і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму  зацікавленість у кінцевому результаті, забезпечує простоту і погодженість у  взаємозв’язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність  кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дозволяють швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за умов незначних масштабів діяльності. 

 

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки (рис. 9.3).

Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшується, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки  даних і передачі інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як  на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків  зосереджує  увагу керівника на поточних справах, не даючи йому можливості приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

2) Функціональна організаційна структура – виникає там, де з’являється функціональний розподіл праці і функціональна спеціалізація. Основу її складає так званий “шахтний” принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис.9.4).  

Рис 9.4. Функціональна (“шахтна” ) організаційна структура

Найбільш важливі для діяльності організації функції (наприклад, виробництво, маркетинг чи фінанси) отримують організаційне закріплення. Для кожної із них формується ієрархія служб (“шахта”), при якій основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані задачі. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіку випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка орієнтується в першу чергу на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання.

Переваги функціональної структури:

- ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

- висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

- ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування у роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це заважає масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється у постійному намаганні втрутитися у їх роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і появі міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найбільш придатна для великих монопродуктових, моноринкових організацій, що працюють у стабільних умовах, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.

3) Лінійно-функціональна організаційна структура є найбільш поширеною у середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами вимагає більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати те чи інше управлінське рішення (рис.9.5).

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому випадку може виявитись ще одна симбіотична різновидність – лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретної управлінської задачі. Така структура може бути тимчасовою і при розв’язанні проблеми розформованою. Але вона може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур – дивізіональних, проектно-цільових, матричних коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах. 

4) Дивізіональна структура – створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому випадку виділяються відносно відокремлені і наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. В той же час адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації із децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю) [89, с.116].

Підставою для виділення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (рис. 9.6), або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Різні види дивізіональної структури мають одну і ту ж мету – забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, що зайняті у виробничій сфері. Регіональна структура дозволяє організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів по мірі розширення її зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами.

Структура, що орієнтована на споживача дає організації можливість найбільш повно виявити і взяти до уваги запити тих споживачів, від яких вона більше всього залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різного роду послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію крупносерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури повинен ґрунтуватись визначенні найважливішого фактору з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є наступне:

- збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

- відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

- вище керівництво отримує можливість зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних задач;

- створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Недоліками слід вважати:

- можливість виникнення стратегічної несумісності  окремих самостійних підрозділів організації;

- труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

- можливе дублювання діяльності, що викличе зростання витрат.

Заздалегідь усвідомлюючи вказані недоліки, можна цілеспрямовано працювати над їх мінімізацією і підвищити тим самим ефективність управління. Прикладом врахування особливості ведення бізнесу для формування організаційної структури може служити українська фірма “Каскад”, яка займається продажем складної побутової і офісної техніки. Її засновниками створено розгалужену збутову мережу, яка побудована у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії центру (рис. 9.7) [90].

Основні функції із забезпечення діяльності компанії покладено на головну фірму і на перших порах становлення філії (найчастіше це великий магазин роздрібної торгівлі в одному з обласних центрів) відбувається за рахунок компанії “Каскад”. Головна фірма сама домовляється з постачальниками, займається пошуком нових товарів, його розмитненням та перевезенням. Така централізація дозволяє уникнути дублювання у найбільш затратних видах діяльності. Пізніше філія перейде на повний госпрозрахунок і винагорода персоналу повністю буде залежати від результатів роботи, що стимулює директора філії до активних дій.

Формування регіональної організаційної структури із централізацією основних функцій дає “Каскаду” наступні переваги:

- забезпечується ефективна робота фінансового механізму завдяки централізації грошових потоків (постачання товару здійснюється через центр і грошові надходження від продажу товарів теж акумулюються в центрі);

- жорстка централізація виключає можливість дублювання функцій, що дає змогу знижувати витрати;

- мережа забезпечує оперативний обмін інформацією, що дозволяє миттєво реагувати на будь-які зміни і забезпечувати гарантійне післяпродажне обслуговування техніки;

- завдяки сформованому іміджу, на який працюють усі філії, реалізується зацікавленість постачальників у співробітництві з серйозними і відповідальними партнерами.

5) Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) застосовується в організації тоді, коли у неї є багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їх роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюються заступниками вищого керівництва (віце-президентами), їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Завдяки такій структурі у рамках стратегічних груп вирішується задача досягнення максимального синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального використання ресурсів і зниження тим самим інтегральних корпоративних витрат. Це досягається, наприклад, використанням єдиної торгової марки для групи товарів, єдиних виробничих потужностей, подібних технологій, одного класу клієнтури тощо.

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми – в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень, що входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити винятково чіткі процедури і посадові обов’язки керівників обох рівнів.

6) Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад, модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і включає визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, у зв’язку з чим велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

Такій структурі притаманна велика гнучкість, але при наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому з метою поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління із керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

7) Матрична організаційна структура (рис.9.8) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямків керівництва.

Вертикальний напрямок – управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок – управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації. За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами такої структури є:

- працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їх інноваційна діяльність;

- максимізується синергічний ефект за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми;

- досягається висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами в залежності від потреб ринку;

- налагоджуються і розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

До недоліків слід віднести:

- складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

- необхідність балансування між двома лініями поведінки – орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

- збільшуються витрати на утримання функціональних служб.

Для зменшення прояву вказаних недоліків центру управління проектами спільно із вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності і підбирати на керівні посади менеджерів із “командним” типом мислення.

8) В останній час набули значного поширення мережні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи – виробники комплектуючих можуть пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію і іншим організаціям, як це робить, зокрема, “Дженерал Моторс”.

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть знаходитись поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і компанія “БМВ”, яка близько 50% сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги [11]. Така форма співпраці дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, наприклад, у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо набувають значного поширення динамічні мережі.  Головна компанія при такій формі організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, являючись при цьому ядром або “системним інтегратором”. Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб’юторів тощо. Як правило, її головні активи – унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професіональний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж – високий ризик недозволеного використання їх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує  бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

9) Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, при їх побудові не використовувався один і той же організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їх структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у останніх з’являються підстави здійснити їх перебудову.

Інший різновид множинної структури – конгломерат, – за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності вимагають вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво і багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування і контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у оперативне управління ними і дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для неї найбільш ефективною.

Множинні структури мають перспективне майбутнє, зважаючи на інтенсивні глобалізаційні процеси. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища примушуватимуть фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі і за рахунок оптимізації організаційних структур. З іншого боку – наявність сучасних інформаційних технологій і засобів комунікації дозволяє зосереджувати у штаб-квартирі все більшу кількість інформації і ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні ситуації управлінські рішення. Це дає змогу накопичувати позитивний досвід і використовувати його у відповідних обставинах, підвищуючи за рахунок цього ефективність управління.