9.1.2. Формування підрозділів організаційної структури.

Організаційні структури створюються для того, щоб забезпечити координацію і контроль діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони відрізняються між собою складністю (тобто мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (тобто ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення.

Функціональне наповнення кожного підрозділу організації має бути таким, щоб можна було повною мірою забезпечити її діяльність усіма необхідними для цього функціями. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітнюванні і зменшується, коли обсяги робіт невеликі. В останньому випадку значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві результати роботи. Розподіл організації на підрозділи називається департаментизацією. Вона може бути функціональна, територіальна, виробнича, проектна, змішана.

Функціональна департаментизація зустрічається найчастіше і передбачає групування працівників відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом та ін.). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень, що стосуються відповідних функцій, і дозволяє ефективно вирішувати виникаючі проблеми. Недоліком такої схеми може бути зосередження функціональних менеджерів на проблемах свого відділу на шкоду загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація  також є досить поширеною, особливо для великих організацій, які здійснюють свою діяльність у різних регіонах, внаслідок чого координація робіт ускладнюється. Підрозділи створюються для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії у даному регіоні, що дозволяє йому набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до подальшого кар’єрного росту. Але у керівників територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли справи у них йдуть досить успішно.

Виробнича департаментизація є корисною для великих компаній, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється через необхідність одночасного управління виготовленням та реалізацією різних продуктів, тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою. Це дозволяє персоналу повністю зосередитися на особливостях розробки, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективно координувати всі види діяльності.

Проектна департаментизація передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких повністю відповідають за розробку і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту група розформовується. Такий підхід є доцільним для компаній, що випускають продукти із коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах створює певні складнощі для персоналу, які полягають у необхідності знаходження компромісу між роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов’язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги з боку вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі і попередження можливих конфліктів між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

Як бачимо, кожен із підходів до створення підрозділів організації має свої переваги та недоліки, тому не можна рекомендувати якийсь із них як універсальний. На формування підрозділів великою мірою впливають умови функціонування організації. Часто компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними зрушеннями на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнім регулюванням тощо), тому в усталену структуру вносяться зміни, які дозволяють справитися із ситуацією. У таких випадках має місце змішана департаментизація.

Отже, вибираючи ту чи іншу схему департаментизації,  необхідно перш за все зрозуміти, яким саме чином організація мусить реагувати на зміни зовнішнього середовища, і вже на основі цього оцінювати доцільність  застосування тієї чи іншої схеми.

Наступним кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення того, скільки і які підрозділи повинні входити до її складу. Загальна схема розрахунків включає:

1. Для кожного виділеного підрозділу визначається необхідна кількість робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах даного підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше рік). При цьому для виробничих підрозділів, де застосовувана технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дозволяють точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу і річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких носить творчий та індивідуальний характер, методи точного нормування непридатні, тому для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних спостережень або використовують для проектування числа робочих місць досвід аналогічних фірм.

2. Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той же період часу, для якого був розрахований обсяг робіт у п.1 з врахуванням нормованих перерв у роботі.

3. Розраховується необхідна кількість робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу і в цілому по підрозділу діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті в даному підрозділі.

4. Далі необхідно встановити кількість та підпорядкованість менеджерів, які будуть керувати сформованими підрозділами. Надміру велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження, що в кінцевому підсумку зменшує своєчасність прийняття рішень. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це спричиняє зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому задача полягає у тому, щоб для певної кількості працівників з врахуванням їх потенціалу (кваліфікації, досвіду тощо) встановити оптимальну кількість керівників і визначити їх ієрархію. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості – це допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівнику. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який виконує такі ж обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо. Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми.

Американська Рада Національної промислової конфедерації пропонує, наприклад, такий перелік чинників, який має враховуватися при визначенні оптимальної кількості підлеглих [11, с.152]:

- рівень компетентності керівника та підлеглих;

- інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

- межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру і потреби в часі на контакти з іншими людьми та організаційними одиницями;

- подібність чи відмінності у діяльності підлеглих;

- новизна проблематики очолюваного підрозділу;

- поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З врахуванням цього розроблені наступні рекомендації: норма керованості для менеджера вищого рівня складає 3-6 чол.; для менеджера середньої ланки – 7-15 чол.; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. При цьому слід усвідомлювати, що конкретна господарська ситуація може перешкоджати дотриманню вказаних норм. У цьому випадку доцільно вводити посаду заступника. Досвід показує, що якщо з об'єктивних причин навантаження керівника у 1,5 рази вище рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому частини повноважень та відповідальності.