8.2.5. Управління реалізацією стратегічного плану

Для управління реалізацією стратегічного плану складається план дій, який, як правило, розраховується на кожен рік і включає у себе наступні розділи:

- виробництво і реалізація продукції (номенклатура і обсяги продукції);

- технічний і організаційний розвиток (розвиток технології і нової продукції);

- нормування роботи і матеріалів (норми витрат матеріальних і трудових ресурсів);

- капіталовкладення і капітальне будівництво (обсяги, терміни і вартість будівництва нових потужностей і реконструкції старих);

- матеріально-технічне забезпечення (потреба у ресурсах і графіки їх постачання);

- персонал і оплата його праці (необхідна кількість і якісний склад персоналу, необхідного для виконання виробничої програми;

- собівартість, прибуток і рентабельність;

- фінансовий план (баланси, оподатковування, кредити тощо);

- соціальний розвиток колективу (ціннісні орієнтації, норми поведінки, системи колективного користування тощо);

- охорона природи і раціональне використання природних ресурсів (контроль за довкіллям і його оздоровлення).

Такий план дає можливість визначити, чи достатньо ресурсів має організація для того, щоб реалізувати обрану стратегію. Його формування здійснюється у кілька етапів. На першому етапі вище керівництво підприємства оприлюднює вибрану стратегію і цілі, яких потрібно досягти у плановий період. Головним орієнтиром, який служить основою для подальших кроків, є визначення планових горизонтів щодо обсягу продажу продукції. На другому етапі відділами і підрозділами підприємства складаються кошториси витрат, необхідних для виконання виробничої програми. На третьому етапі вище керівництво аналізує попередні розрахунки по бюджету і пропозиції щодо можливих заходів, спрямованих на його реалізацію, а потім відділи вносять корективи у свої плани відповідно до зауважень керівництва. На цьому етапі відбувається розподіл ресурсів всередині підприємства. Нарешті, на четвертому етапі готуються підсумкові бюджети, де здійснюється поелементний облік ресурсів і фондів. На основі цих документів визначаються контрольні показники, досягнення яких мусить бути обов'язковим для всіх структурних одиниць підприємства.

Даний план служить основою для управління реалізацією стратегії підприємства при застосуванні такого інструменту, як “управління за цілями”. Управління за цілями, як зазначається відомими західними теоретиками, – це “орієнтована на результати філософія управління, де виділяється значення досягнень і результатів”[67, c.294]. П.Друкер, який вперше опублікував дану концепцію, вважав, що кожен керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, мусить мати чіткі цілі. Це допомагає йому дістати точне уявлення про те, що очікує від нього організація, про цілі організації та цілі його безпосереднього керівника. Крім того, на думку іншого прихильника даної концепції, Д. МакГрегора, такий метод дозволяє оцінювати керівника не за його особистими якостями, а за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті управлінських рішень. Але для успішного застосування цього методу необхідно, щоб вищі керівники встановлювали цілі для менеджерів нижчого рівня за їх участю.

Процес управління за цілями здійснюється за такою послідовністю:

1. Розробка чітких цілей.

2. Розробка реальних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання і оцінка роботи і результатів.

4. Здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Формулювання цілей для менеджерів кожного структурного підрозділу найдоцільніше подавати у вигляді “дерева цілей”. Вимоги до його побудови наведені раніше (див. тема 4). Тут лише нагадаємо, що цілі кожного підлеглого мають сприяти досягненню цілей його керівника і формулюватися за внеском, який тому слід зробити у досягнення успіху більш крупного підрозділу, частиною якого він є.

Планування дій  здійснюється за такими стадіями:

- визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

- встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

- делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;

- оцінка витрат часу на виконання кожної операції;

- визначення ресурсів, необхідних для кожної операції;

- перевірка термінів і коригування планів дій у випадку, якщо виявляються об'єктивні причини, що зумовлюватимуть складнощі у реалізації запланованого (за термінами чи ресурсами).

Перевірка і оцінка  здійснюються через визначений період часу для того, щоб встановити міру досягнення поставлених цілей, виявити причини, що завадили цьому, винагородити за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляються тоді, коли цілі не були досягнуті і виявлено причину цього. Вони здійснюються для виправлення ситуації і можуть бути націлені як на працівника, так і на оточуюче середовище. Детальніше про це можна дізнатись при вивченні функції контролю (тема 11). Якщо ж цілі досягнуті, то процес управління здійснюється за новими цілями.