8.2.1. Планування стратегії маркетингу

Маркетингова стратегія є основою для розробки інших функціональних стратегій. Вона має дати відповіді на такі запитання:

- які чинники зовнішнього середовища є стратегічними і зумовлюють істотні відмінності у динаміці показників господарювання за умови здійснення різних видів підприємницької діяльності;

- який рівень ефективності можна вважати нормальним (дос­татнім) за нинішніх умов для конкретного різновиду стратегії фірми;

- як зміняться показники ефективності певного виду діяльності за умов зміни рівня конкуренції чи істотної корекції стратегії фірми;

- як треба змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприєм­ництва.

Таким чином, при визначенні стратегії менеджмент фірми, залучаючи інструменти стратегічного маркетингу вирішує такі основні задачі:

- який бізнес продовжувати;

- який бізнес припинити;

- до якого бізнесу перейти.

Якщо ринкові дослідження показують, що продукція фірми ще має певний потенціал перебування на ринку, то бізнес можна вести далі, якщо ж попит на продукцію відчутно падає, то життєвий цикл цієї продукції може завершитися, якщо не докласти певних зусиль, щоб його продовжити. Тому маркетингові зусилля мають зосереджуватися на пошукові шляхів продовження життєвого циклу продукту. Нарешті, можливий випадок, коли споживачі надають перевагу продуктам-замінникам і бізнес стає абсолютно безперспективним, як це було, наприклад, із логарифмічними лінійками після винайдення калькуляторів або із друкарськими машинками після проникнення комп’ютерів у різні сфери діяльності. Тоді завданням стратегічного маркетингу є пошук шляхів диверсифікації діяльності підприємства, завдяки чому виявляються нові зони господарювання, привабливі з точки зору обсягів продажу, прибутку і стабільності у майбутньому.

З огляду на актуальність для підприємства тієї чи іншої із вказаних вище задач, воно може обирати для себе відповідну стратегію бізнесу, яка потребує специфічних маркетингових заходів. Найчастіше у літературі наводять класифікацію так званих еталонних стратегій бізнесу Ф. Котлера [16; 17]. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі змінами стану одного чи декількох наступних елементів: продукту, ринку, галузі, становища фірми всередині галузі і технології.

Першу групу стратегій утворюють стратегії концентрованого росту. Ці стратегії пов'язані лише зі зміною продукту і (або) ринку. До них належать:

- стратегія зміцнення позицій на ринку. Фірма  інтенсифікує інформаційний супровід товару для того, щоб переконати споживачів у його все ще великій привабливості для них. Для цього розробляються переконливіші рекламні звернення, проводяться різноманітні акції тощо. До такої стратегії вдалася, наприклад, сумнозвісна МММ на початку 90-х, пропонуючи щоразу привабливіші результати вкладення капіталу у свої акції (Льоня Голубков спершу хвалився новими чобітьми для дружини, потім шубою, а зрештою і віллою у Парижі). Цю ж стратегію використала компанія “Соса-Соlа” після того, як сталися випадки отруєння її напоєм наприкінці 90-х років. Для того, щоб повернути втрачену довіру покупців, компанія сама ініціювала пошук винних, оповістила, що причина у порушенні умов фасування у алюмінієві банки і що це одиничний випадок, який ніколи більше не повториться. Після цього розробила нестандартний маркетинговий захід, випустивши на ринок іграшку “Йо-йо”, яку можна було лише  виграти, купивши пляшку із відповідним написом під кришечкою. Ті ж “Йо-йо”, що продавались, були неправдоподібно дорогими порівняно із їх собівартістю та призначенням. Для того, щоб підігріти інтерес, у кожному більш-менш великому місті проводись масові змагання серед дітей, що мали іграшку. Ажіотаж був неймовірний. Інтерес до продукції марки “Соса-Соlа” знову зріс.

- стратегія розвитку ринку. Вона полягає у пошуку нових ринків збуту для продукції, що випускається фірмою, завдяки чому можна значно продовжити її життєвий цикл. До такої стратегії часто вдаються західні фірми, переходячи із більш вимогливого власного ринку до менш вимогливого ринку країн, що розвиваються. Зокрема, деякі кредити передбачають у якості обов'язкової умови їх надання придбання техніки, що випускається країною, яка надає кредит. Техніка, звісно, продається така, яка вже віджила своє на Заході, але приймається у технічно відсталих країнах як останнє слово науки.

- стратегія розвитку продукту. Вона передбачає подальший ріст фірми за рахунок нових модифікацій продукту, що випускався раніше або за рахунок випуску нового продукту за тією ж технологією. Продаж продукту здійснюється на вже знайомому ринку, де торгова марка фірми добре сприймається споживачем. Таку стратегію, зокрема, використала компанія “МакДональдс” після того, як у Європі поширилися випадки коров’ячого сказу і споживачі стали надавати перевагу пташиному м’ясу або вегетаріанській їжі. Класичні ж гамбургери були із яловичини. Тому технологи компанії розробили  нові страви із курячого м'яса, які стали рекламуватися і успішно продаватися.

Другу групу еталонних стратегій складають стратегії інтегрованого росту. Вони передбачають  зміцнення позицій фірми у галузі за рахунок приєднання нових структур або шляхом розширення зсередини. Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Вона націлена на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю за постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Ця стратегія допомагає зменшити ризики, пов'язані зі зміною цін на ресурси у зв'язку із зростанням їх рідкісності. До неї вдалися багато українських підприємств, що займаються переробкою сільськогосподарської продукції. Зокрема, підприємства Кам’янець-Подільського ВАТ “Адамс” і ВАТ “Завод хлібопродуктів” взяли в оренду сільськогосподарські угіддя ближніх сіл і вирощують на них зернові культури для забезпечення власного виробництва.

- стратегія  вертикальної інтеграції, спрямованої вперед. Вона полягає у рості фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою та кінцевим споживачем, тобто над системами збуту. Така інтеграція доцільна тоді, коли фірма хоче забезпечити власний стиль і високу якість роботи.

Третя група еталонних стратегій – це стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються у тому випадку, коли підприємство далі не може розвиватися на старому ринку зі старим продуктом у своїй галузі. Факторами, що обумовлюють вибір такої стратегії є:

- ринки для існуючого бізнесу насичені або скорочується попит внаслідок затухання життєвого циклу продукту;

- поточний бізнес дає великі прибутки, які можна вкласти у інший вигідний бізнес;

- антимонопольне регулювання не дозволяє подальше розширення бізнесу в рамках даної галузі;

- може бути полегшений вихід на нові ринки;

- можуть бути скорочені втрати від податків;

- може бути краще використаний потенціал менеджерів.

Стратегії диверсифікованого росту є найскладнішими з усіх розглянутих стратегій, оскільки диверсифікація є складним і неоднозначним процесом з огляду на можливі результати. Вона потребує залучення додаткових фінансових коштів для зміни складу основних фондів, перекваліфікації персоналу тощо; вимагає значної перебудови не тільки у сфері технології, а в першу чергу, у свідомості керівництва, стилях і методах управління, передбачає істотні зміни організаційної структури і створення відповідної організаційної культури. В той же час для великої кількості підприємств диверсифікація стає єдино можливим методом підтримання ефективності господарювання на прийнятному рівні завдяки тому, що зменшуються ризики, які супроводжують той чи інший вид бізнесу (можливі економічні втрати за одним напрямком діяльності компенсуються  доходами від інших). Стратегіями даного типу є наступні:

- стратегія центрованої диверсифікації.  Вона ґрунтується на пошукові і використанні можливостей, що містяться у існуючому бізнесі, для виробництва нових продуктів чи послуг. При цьому існуючий бізнес залишається в центрі уваги, а новий виникає, виходячи з тих можливостей, що знаходяться на освоєному ринку.

- стратегія горизонтальної диверсифікації. Вона передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології. Новий продукт має бути орієнтованим на споживача основного продукту і за своїми якостями відповідати вимогам, які ставить основний продукт. Дуже часто це супутні товари, наприклад, фотоапарати і фотоплівка “Кодак”, комп'ютери і програмне забезпечення до них або периферійні пристрої, що є сумісними із комп'ютерами певного типу. Вибираючи цю стратегію, фірма має реально оцінити свою компетенцію у виробництві нових товарів.

- стратегія конгломеративної диверсифікації Вона полягає в тому, що фірма розширяється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних із профільною продукцією, які продаються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій, оскільки менеджери повинні мати високу компетентність у всіх сферах, якими передбачає займатися фірма.

Четвертим типом еталонних стратегій є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду росту або у випадку зменшення ефективності діяльності внаслідок несприятливих обставин ( різкі коливання попиту, структурні перебудови у економіці всієї країни тощо), або ж пов'язані із закінченням життєвого циклу продукту, який випускався фірмою. Краще, коли застосування цих стратегій є планомірним і цілеспрямованим, коли фірма готується до змін заздалегідь, накопичує для цього відповідні ресурси.

Виділяють чотири типи цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегії скорочення витрат. Найчастіше необхідність у них виникає тоді, коли продукція підприємства стає менш конкурентноспроможною на ринку і виникає потреба у ціновому стимулюванні споживачів, а для цього потрібні відповідні резерви, у тому числі у області витрат.

- стратегії збору врожаю. Передбачають відмову від орієнтації на довготривалий бізнес на користь максимального отримання доходів за короткий термін. Використовується тоді, коли бізнес став безперспективний, його не можна вигідно продати, тому залишається з максимальною вигодою розпродати вже виготовлену продукцію та непотрібне майно.

- стратегії скорочення. Полягають у тому, що фірма закриває або продає деякі із своїх підрозділів чи бізнесів  для того, щоб змінити структуру видів діяльності на користь найбільш поєднуваних один з одним видів або на користь найбільш вигідних. Реалізується ці стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективного у довгостроковому плані бізнесу.

- стратегії ліквідації. Являють собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюються тоді, коли фірма далі не може або не бажає вести даний бізнес. Ця стратегія не обов'язково є наслідком поганої діяльності менеджерів; вона може бути доцільною, коли власники бізнесу втратили до нього інтерес, досягши певних цілей, як це було, наприклад із братами МакДональдс, котрі продали свій бізнес Рею Кроку, заробивши на ньому мільйон доларів.

Перелічені стратегії не завжди реалізуються фірмами у чистому вигляді. Так, багатопрофільні компанії можуть одночасно використовувати у своїх підрозділах стратегії скорочення, диверсифікації і концентрованого росту, деякі підприємства можуть реалізовувати  стратегії у певній послідовності.

Ключовими факторами, що найчастіше враховуються при виборі стратегії

розвитку, є сильні сторони галузі та сильні сторони фірми. А.Томпсон та А. Стрікланд запропонували наступну матрицю вибору стратегій в залежності від динаміки росту ринку та конкурентних позицій фірми (рис. 8.9). Сильні, провідні фірми прагнуть до максимального використання можливостей, породжених їх панівним становищем, і до зміцнення цього становища. При цьому відшукуються можливості розгортання бізнесу у нових для фірми галузях (квадрант 1). Зокрема, коли у жовтні 1999 р. було прийнято рішення щодо встановлення 23%-ної ставки вивізного мита на соняшникове насіння, багато компаній-трейдерів, що успішно здійснювали експорт цього продукту, переорієнтувалися на внутрішній ринок зерна. Зокрема, компанія “Об’єднана зернова”, 95% діяльності якої до прийняття вказаного мита складали експортні операції, відмовилась зовсім від експорту соняшника і перейшла на обслуговування внутрішнього ринку, виготовляючи муку на власних виробничих потужностях.

Фірми-лідери в залежності від стану галузі обирають різні стратегії росту. У випадку, якщо галузь занепадає (квадрант ІУ), то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь швидко і стрімко розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого росту або ж на стратегію інтегрованого росту. Стратегія інтегрованого росту може бути спрямованою вперед (об’єднання зі збутовиками) або зворотною (об’єднання із постачальниками). Ці стратегії дають фірмі можливість ще більше зміцнити своє становище в галузі, а отже і свої конкурентні позиції. Що ж стосується стратегій концентрації, то ними можуть бути як стратегія розвитку продукту (новий продукт на старому ринку), так і стратегія розвитку ринку (старий продукт на новому ринку). Можна також не змінювати ні ринок, ні продукт, а прагнути збільшити обсяг продаж за рахунок більш інтенсивних маркетингових зусиль.

Слабкі фірми (квадрант П) мусять вести себе по-іншому. Їм слід обирати ті стратегії, які можуть сприяти зміцненню їх конкурентного статусу. Це може бути вибір іншої стратегії концентрованого росту, якщо продукт залишається досить перспективним і його життєвий цикл не перейшов у стадію занепаду. Корисною є стратегія горизонтальної інтеграції, коли об’єднуються зусилля фірм, що працюють в одній галузі і це дає їм можливість встановити більший контроль над ринком. У випадку, коли такі стратегії відсутні, фірми мають залишити дану галузь, ліквідувавши підрозділи, що працювали для неї або

взагалі ліквідувавшись (квадрант Ш).

Звичайно, вибір стратегічних альтернатив залежить не тільки від впливу названих та інших факторів зовнішнього середовища, але і від власних можливостей фірми – її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, що закладений у вибраній стратегії тощо. Вирішальним аргументом на користь диверсифікації є мінімум змін у всіх аспектах діяльності фірми при збереженні її місії та загальної стратегії.