8.1.3. Методологія і етапи стратегічного планування.

Методологія стратегічного планування включає в себе аналіз різних аспектів діяльності фірми, що були у минулому і ймовірно можуть бути актуальними у майбутньому. Застосування сучасних інформаційних технологій дає змогу формувати досить повні масиви інформації, з яких складається картина щодо наявних тенденцій розвитку галузі та динаміки ринкових позицій конкретної організації. Широкий асортимент сучасних методів опрацювання інформації дозволяє вибрати ті із них, які будуть адекватні задачам аналізу і забезпечать належне обґрунтування управлінських рішень. Тому методологія стратегічного планування має містити як визначення послідовності виконання певних етапів розробки стратегії, так і вибір методів досліджень, що здійснюються на кожному етапі. Це можуть бути методи статистичного дослідження, економічного аналізу, експертних оцінок тощо. Схематично процес стратегічного планування можна зобразити наступним чином (рис. 8.5):

1. Аналіз минулих тенденцій. Він необхідний для того, щоб об'єктивно оцінити поточний стан фірми, як економічного суб'єкта і, що особливо важливо, передбачити “що буде далі, якщо нічого не змінювати”. У загальному випадку цей аналіз покаже одну із трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція економічних результатів; тривала стагнація; незмінна негативна тенденція. Але ні одна з названих ситуацій не може бути єдиною основою у складанні прогнозів майбутнього. Вони мають стати проміжною ланкою у складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив.

Інструментами оцінки впливу минулих тенденцій на майбутню діяльність підприємства є економічний аналіз і методи прогнозування (див. тему 7).

Для прогнозування майбутніх станів організації можна застосовувати різні методи, вибираючи ті із них, які придатні для використання в рамках існуючих обмежень. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність. У рамках стратегічного планування найчастіше вдаються до довгострокових прогнозів попиту на продукцію, використовуючи методи експоненціального згладжування, трендового регулювання, лінійної регресії тощо.

2. Аналіз та оцінка факторів зовнішнього середовища фірми. Головне завдання тут полягає у виявленні тих тенденцій, загроз і шансів, а також можливих “виняткових” ситуацій, які здатні якісно змінити минулі тенденції. Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей включає такі кроки:

- виявлення факторів зовнішнього середовища, що тим чи іншим чином впливають на діяльність підприємства;

- виділення із переліку чинників впливу тих факторів, що можуть надати підприємству нові можливості;

- виділення із переліку чинників впливу тих факторів, що можуть спричинити загрозу діяльності підприємства;

- позиціювання чинників першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство.

Щодо аналізу факторів зовнішнього середовища непрямої дії, то про їх вплив на підприємство мова йшла раніше (тема. 5). Тут тільки зауважимо, що аналіз макрооточення лише тоді дасть необхідний ефект, коли буде здійснений кваліфіковано, із залученням усієї необхідної інформації, в тому числі і із “закритих” джерел. Особливо важливо у цьому аналізі вміти передбачувати майбутні зміни у перебігу подій, на які підприємство не може вплинути, але які мусить врахувати для того, щоб не зазнати невдач.

У цьому розділі зупинимось детальніше на аналізі факторів мікрооточення, на які підприємство може безпосередньо впливати і так само відчувати їх прямий вплив. Так, аналіз споживачів дає для організації можливість скласти профіль тих, для кого виготовлятиметься продукція, прояснити, який продукт найбільше підійде споживачам, на який обсяг продажу організація може розраховувати, чи може бути розширене коло покупців тощо. Вивчаючи покупців, підприємство може зрозуміти, наскільки сильними є його позиції на ринку; чи є у покупців альтернативні замінники продукту, який випускається фірмою; чи є потреба у вдосконаленні або модифікації продукту і наскільки вона нагальна. Зокрема, загрозою для підприємства вважається вибагливість покупців щодо якісних характеристик товару, в тому числі дизайну, пакування, способів фасування тощо. З цієї причини, зокрема, продукція багатьох українських підприємств харчової промисловості є недостатньо конкурентноспроможною на зовнішніх ринках.

Аналіз споживачів та сили їх впливу на підприємство здійснюється, як правило, відділом маркетингу. Досліджуються обсяги попиту, рівень інформованості покупців, наявність продуктів-замінників, чутливість покупця до зміни ціни, вартість для покупця переходу до іншого продавця тощо. Вся отримана і систематизована інформація із відповідними рекомендаціями передається у відділ планування, де і враховується при розробці стратегії підприємства.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у їх діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Якщо підприємство використовує для виготовлення своєї продукції ресурси, яких є недостатньо на ринку, то сила впливу постачальників може збільшуватися, що є досить небезпечним для підприємства. Прикладом може бути ситуація з постачанням молока на молокозаводи багатьох обласних центрів України. Агресивна цінова політика провідних компаній (таких, як Київський молокозавод, фірма “Галактон”та інші) спричинила у 200-2002 рр. нестачу сировини на багатьох обласних молокозаводах, виробничі потужності яких не використовувалися і наполовину. Слід сказати, що сезонний характер виробництва багатьох підприємств харчової промисловості (цукрові заводи, плодоконсервні комбінати тощо) вимагає дуже копіткої роботи із постачальниками сировини, особливо зважаючи на досить ризикові кліматичні умови, в яких тим доводиться працювати. Тому, вибираючи постачальників, важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі стосунки із ними, які б забезпечили підприємству максимум переваг у взаємодії із постачальниками.

Для оцінки можливості співпраці з тим чи іншим постачальником слід звернути увагу на вартість товару, який ним пропонується, його якісні характеристики, часовий графік постачання та пунктуальність щодо виконання умов постачання товару.

Вивчення конкурентів  спрямоване на те, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони і на цій основі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Причому аналізувати слід не тільки наявних конкурентів, але і тих, хто потенційно готовий прийти на ринок. Дуже важливо знати, які перешкоди можуть завадити їм це зробити і сформувати або використати ці перешкоди. Такими бар’єрами можуть бути і ставки ввізного або вивізного мита, і величина та порядок сплати ПДВ, і екологічні обмеження тощо.

Особлива увага при дослідженні складових мікросередовища має бути спрямована на оцінку змін у чинному законодавстві, які можуть несподівано внести істотні корективи у діяльність фірми.

Після виявлення всіх чинників, що впливають на діяльність підприємства з боку зовнішнього середовища необхідно виділити із їх переліку ті фактори, що можуть надати підприємству нові можливості і ті, що можуть спричинити загрозу його діяльності та позиціювати чинники  першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство. Це можна зробити за допомогою матричного методу, склавши матриці можливостей і загроз (рис.  8.6 і 8.7)

Матриця можливостей будується наступним чином. Зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, слабкий вплив), а збоку – вірогідність того, що цей вплив дійсно матиме місце (велика, середня, мала). Отримані всередині матриці дев'ять полів мають різне значення для підприємства:

- можливостями, що попадають на поля ВС, ВП і СС слід обов'язково скористатись, оскільки вони мають велике значення для підприємства;

- можливості, що попадають на поля ВМ, СП і НС підприємство може  використати, якщо є для цього вільні ресурси;

- можливості, що попадають на поля СМ, НП і НМ  не варті уваги, оскільки вони не можуть істотно допомогти організації зміцнити свої ринкові позиції.

На загрози з боку середовища можна реагувати по-різному. Інколи вони можуть дати імпульс розробки нової стратегії щодо управління витратами, особливо якщо вони займають значну частку у загальній структурі витрат.

До розряду можливостей можна віднести: вихід на нові ринки чи сегменти ринку; прискорення росту ринку і збільшення попиту на продукцію підприємства; зміни у чинному законодавстві, що є сприятливими для підприємства; поява на ринку нових технологій, які забезпечать підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства; виробництво супутніх товарів; вертикальна інтеграція тощо.

Аналогічним чином складається матриця і для оцінки загроз, що можуть виникнути з боку зовнішнього середовища.

Загрозами для підприємства можуть бути: поява продукту-замінника або ріст його продажу; економічний спад; несприятлива політика уряду; зростаючий конкурентний тиск  і можливість появи нових конкурентів; зростання сили торгу у покупців та постачальників; зміна потреб і смаків у покупців; несприятливі демографічні зміни; падіння рівня життя населення; фінансова криза; несприятливі тенденції у зміні валютного курсу; зростання ставок банківського проценту тощо.

Ті загрози, які попадають на поля ВР, ВК і СР є дуже небезпечними для підприємства і вимагають негайного і обов'язкового усунення (наприклад, до таких загроз для українських кондитерських фабрик можна віднести введення Росією мита на деякі види кондитерських виробів, зокрема, карамелі). Загрози, що попали на поля ВВ, СК і НР також мають знаходитись в полі зору вищого керівництва і бути усунуті при першій же нагоді. Щодо загроз, що знаходяться на полях ВЛ, СВ і НК, то їх потрібно уважніше дослідити і зрозуміти, чи не може бути збільшена їх негативна дія на підприємство у плановому періоді. Якщо так, то слід відповідально поставитися до їх можливого усунення. Загрози, що попали на поля СЛ, НВ і НЛ також не повинні випадати з поля зору керівництва. Тут потрібно уважно  стежити за їх розвитком для того, щоб не пропустити момент, коли вони стануть більш загрозливими.

3. Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства. Його мета полягає в оцінці меж поліпшення економічних результатів фірми завдяки підвищенню її рівня конкурентоспроможності у цілому і в тих видах діяльності, якою вона займається. Тобто йдеться про оцінку внутрішнього середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає її потенціал. Так, маркетинговий зріз внутрішнього середовища підприємства охоплює ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це:

– частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;

– різноманітність і якість асортименту виробів;

– ринкова демографічна статистика;

– ринкові дослідження і розробки;

– передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

– ефективний збут, реклама і просування товарів (приклад );

– прибутковість.

Фінансовий зріз  включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві. Зокрема, це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо.

Виробничий (операційний) зріз  передбачає оцінку прогресивності використовуваного обладнання, ефективності схем постачання матеріалів та комплектуючих, сезонність виробництва, контроль якості продукції, оцінку розміру виробничих витрат, ступінь використання наявних виробничих потужностей тощо.

Кадровий зріз ставить перед собою два завдання:

- оцінити рівень укомплектованості підприємства кадрами за кількісними і якісними аспектами;

- визначити дієвість систем мотивації і оплати праці, що застосовуються на підприємстві.

Крім наведених вище ключових сфер діяльності підприємства, необхідно оцінити ступінь досконалості його організаційної культури, яка безпосередньо формує той чи інший образ (імідж) підприємства у очах партнерів та клієнтів. У рамках стратегічного управління цей аналіз потрібний для того, щоб визначити, які способи і методи ведення конкурентної боротьби може собі дозволити дане підприємство, виходячи із власної філософії та системи норм і правил відносин між людьми, що є загальноприйнятими для всіх членів цієї організації.

В результаті оцінки внутрішнього середовища підприємства визначаються його сильні та слабкі сторони, які можуть включати:

Сильні сторони:

– міцні  ринкові позиції;

– великі масштаби виробництва;

– наявність унікальної технології;

– переваги в області витрат;

– висока кваліфікація працівників підприємства;

– позитивний імідж;

– наявність інновацій і можливості їх реалізації;

– винахідливість у функціональних сферах діяльності;

– стійке фінансове становище;

– доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

– можливість залучення рідкісних ресурсів;

– захищеність (хоч у чомусь) від сильного конкурентного тиску.

Слабкі сторони:

– невизначеність стратегічних напрямків;

– нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії.

– застаріла технологія;

– низька прибутковість;

– відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми у вищого керівництва;

– надмірна централізація управління;

– відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у працівників;

– відставання в області досліджень і розробок;

– відсутність ефективної системи контролю;

– неефективні системи мотивації та оплати праці;

– надто вузька спеціалізація;

– слабка маркетингова діяльність тощо.

Звичайно, це неповний перелік сильних і слабких сторін. Кожна організація, з огляду на специфіку своєї діяльності, може його доповнити і деталізувати. Але один лише аналіз внутрішнього середовища не дає повної картини позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Часто підприємство неспроможне використати свій потенціал для зміцнення власних позицій через несприятливі обставини зовнішнього середовища. Тому аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом зовнішнього. Це дає можливість оцінити ринкові позиції фірми.

5. Оцінка ринкових позицій фірми. Для такої оцінки доцільно використовувати метод SWOT (абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози). Застосовуючи даний метод, можна встановити залежність між виявленими при попередньому аналізі сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього середовища. В подальшому ці залежності можуть бути використані при визначенні стратегії фірми. Матриця SWOT має вигляд, зображений на рис.8.8 [17, c.199].

В результаті побудови матриці формуються чотири поля, на яких треба послідовно розглянути всі парні комбінації внутрішнього і зовнішнього середовища і виділити ті з них, які мають бути враховані при розробці стратегії підприємства. Зіставлення, як правило, здійснюється для тих чинників зовнішнього середовища, що були позиційовані як такі, що мають вагоме значення для підприємства (див. матриці загроз та можливостей).

Поле “С і М” показує, які сильні сторони організації можуть бути використані для того, щоб отримати вигоду від можливостей, що надає зовнішнє оточення. Ті чинники, що опинилися на полі “Сл і М” підказують, що слід передбачити при розробці стратегії, щоб за рахунок нових можливостей зміцнити слабкі сторони роботи фірми. Для поля “С і З” слід передбачити таку стратегію, щоб за рахунок сильних сторін подолати навислі над підприємством загрози. У випадку формування пар на полі “Сл і З” підприємство має розробити таку стратегію, яка дозволила би йому уникнути загрози банкрутства.

Розробляючи стратегію, треба зважати на те, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Невикористана можливість може стати загрозою, якщо нею скористалися конкуренти, а вдале уникнення загрози може підсилити фірму, якщо конкуренти не змогли розробити заходів протидії цій загрозі. Ілюстрацією цього може бути ситуація із авіаперевезеннями у США після терористичного акту 11 вересня 2001 року, коли за допомогою пасажирських літаків було зруйновано символ фінансової могутності Америки – Всесвітній торговельний центр, який знаходився у двох 110-поверхових вежах. Кількість бажаючих користуватися послугами авіакомпаній різко знизилася, незважаючи на посилення заходів безпеки. Пропонувалися різні варіанти протидії терористам – від заборони пасажирам брати з собою в салон будь-який гострий предмет, включаючи манікюрний набір, до залучення спеціально підготовлених людей, які б супроводжували кожен рейс і могли знешкодити нападників. Розглядалися також і зміни у конструкції літаків для того, щоб зміцнити двері до кабіни пілотів і не дати проникнути туди терористам. Отже, з даної кризової ситуації швидше може вийти та авіакомпанія, яка оперативніше розробить систему заходів, що унеможливлює напад на пілотів і спілкування з ними терористів для того, щоб примусити їх змінити курс.

Проведені на вказаних етапах дослідження служать основою для формулювання місії та цілей фірми, які, у свою чергу, обумовлюють вибір стратегії її поведінки у межах планового горизонту.

5. Формулювання місії та цілей організації. Визначення основної мети діяльності (місії) та розробки комплексу цілей, які її конкретизують у часі та просторі є надзвичайно важливим для планування стратегії фірми. Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його позицій на ринку, запитів та вимог споживачів, інтересів власників та інших членів організації, а також суспільства в цілому. Значення місії неможливо переоцінити. Визначені на її основі цілі служать орієнтиром для прийняття всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення. Так, Г.Форд визначив місію власної компанії як “надання людям дешевого транспорту”. Таке формулювання місії було гранично зрозумілим персоналу фірми, що дозволило спрямувати зусилля всіх працівників у потрібному напрямку.

Але при визначенні місії не варто обмежуватися лише врахуванням інтересів споживачів. Вже сама назва головної мети організації – “місія” – свідчить про те, що кожна організація створюється задля того, щоб бути корисною суспільству, яке складається не лише із споживачів продукції чи послуг підприємства, але і місцевого населення, що знаходиться у зоні його функціонування, зрештою – всіх жителів країни. Реалізація місії підприємства має тим чи іншим чином сприяти розвитку суспільства – через  насичення ринку необхідними товарами, через сплату податків у бюджет, через вирішення соціальних проблем як своїх працівників, так і незахищених верств  населення тощо. Один із провідних японських менеджерів, К. Татеиси, сказав: “Цілі підприємства мають бути більш благородні, ніж отримання прибутку” [86]. Це важливо усвідомлювати керівникам вітчизняних підприємств. Якщо при розробці його стратегії прийматимуться до уваги лише інтереси власників (забезпечення найвищої прибутковості), то такий бізнес носитиме більшою мірою спекулятивний характер, і якщо вирішуватиме якісь проблеми, то лише частково, якщо і досягатиме певних цілей, то лише у короткостроковому періоді. Підхід до формулювання місії як до сенсу існування організації, її соціально-економічного призначення має стати правилом, а не винятком в українському бізнесі.

Прикладом місії, яка повною мірою відповідає зазначеним вимогам і дає достатньо інформації для того, щоб зрозуміти сенс діяльності організації і правила, за якими вона діє є місія  одного із провідних американських банків [67, c.264]. “Місія компанії “Сан Бенкс” полягає у сприянні економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і у такому обсягові, який відповідає високим професійним і етичним стандартам, забезпеченні справедливого і належного прибутку акціонерам компанії і справедливого ставлення до співробітників компанії”.

Аналізуючи формулювання місії, наведеної у цьому прикладі, можна зрозуміти правила, за якими здійснюється діяльність банку, тобто його внутріфірмову політику. Вона включає:

1) правила, що дозволяють оцінювати результати діяльності фірми (орієнтиром служить справедливий прибуток, тобто отримання його не може суперечити правовим і етичним нормам суспільства);

2) правила, за якими фірма налагоджує взаємовідносини із зовнішнім середовищем і які визначають:

- які конкретно послуги надаються (банківські);

- яким конкретно споживачам (громадянам і підприємствам);

- якими засобами фірма добиватиметься конкурентних переваг (якісне обслуговування за високими професійними і етичними стандартами, яке забезпечує економічний розвиток і добробут співтовариств, що обслуговуються компанією).

3) правила, за якими будуються стосунки у колективі (справедливе ставлення до співробітників компанії).

Беручи до уваги, що у наведеному прикладі на першому місці зазначено “сприяння економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією”, можна зрозуміти пріоритетність цієї мети для компанії. Досягнення її забезпечуватиме реалізацією решти цілей.

Як уже зазначалось, цілі конкретизують місію через кількісну і часову оцінку кожного напрямку діяльності фірми. Вони показують, що конкретно має бути досягнуто, коли саме і хто за це відповідає. Раніше (тема 4) вже йшла мова про правила формулювання цілей та вимоги до них. Наведемо лише приклад цілей у контексті сказаного про місію. Орієнтиром діяльності компанії “Сан Бенкс” є “отримання акціонерами справедливого і належного прибутку”, а цілями можуть бути, наприклад: “Норма прибутку не нижче 30% протягом усього періоду реалізації місії”. Або: “На виплату дивідендів у поточному році спрямувати 40% отриманого прибутку”.

Як правило, цілі групуються в межах чітко окресленого економічного чи управлінського просторів за однорідними ознаками. Різні автори дають свій перелік сфер діяльності, для яких необхідно визначати цілі. Найчастіше цей перелік включає:

- прибутковість (обсяг і норма прибутку, розмір дивідендів на акцію тощо);

- позиції на ринку (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

- продуктивність (ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів);

- продукція (зміни у асортименті);

- фінансові ресурси (структура капіталу, рух грошових коштів тощо);

- виробничі потужності (нарощування потужностей у часі);

- інновації (розробка нових товарів, освоєння нових ринків, створення нових технологій тощо);

- персонал (плинність кадрів, рівень кваліфікації, структура персоналу);

- соціальна відповідальність (наприклад – “спрямувати на благодійні цілі 20 тис. грн. у поточному році; створити у поточному році два робочих місця для інвалідів).

Наведений перелік не є стандартним. Кожна організація, в силу специфіки своєї діяльності, формулює для себе ту чи іншу систему цілей, виділяючи серед усієї їх сукупності більш пріоритетні, першочергові чи другорядні, підтримуючі. Але у будь-якому разі цілі мають бути встановлені для кожного виду діяльності, який, на думку керівництва, є важливим і розвиток якого потрібно контролювати.

6. Вибір стратегії поведінки у межах планового горизонту. Тут порівнюються перспективи фірми щодо тих видів діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів подальшого розвитку і, як наслідок, розподілу ресурсів між різними видами діяльності. Визначення загальної стратегії полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки фірми у майбутньому. Виділяють такі три напрямки [11; 67]:

· Стратегія стабільності (обмеженого росту). Вона полягає у підтриманні існуючих розмірів підприємства і напрямків його ділової активності.

· Стратегія росту. Передбачає збільшення розмірів фірми або через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямків діяльності шляхом самофінансування, або через придбання чи злиття з іншими фірмами.

· Стратегія скорочення. Використання цієї стратегії є доцільним для того, щоб поправити становище фірми, в яке вона потрапила через несприятливі обставини. Ця стратегія може проявлятися у “відсіканні зайвих” підрозділів чи видів діяльності, тобто тих, що перестали бути рентабельними; у переорієнтації ділової активності або самоліквідації.

Загальна стратегія конкретизується у функціональних, які описують дії функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної стратегії.

Детальніше про цей та наступний етапи стратегічного планування у розділі 8.2.

На цьому аналіз може бути завершено і керівництво організації переходить до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. Але у багатьох випадках існуючий набір видів діяльності не дає підстав для впевненості у досягненні довгострокових цілей через те, що він не забезпечує достатніх темпів росту, або тому, що він є стратегічно вразливим (висока ймовірність того, що у майбутньому зміниться структура потреб) або з інших причин. У таких випадках потрібно здійснити ще один крок.

7. Аналіз шляхів диверсифікації. Необхідно оцінити недоліки існуючого набору видів діяльності фірми і виявити нові, перспективні, до яких слід перейти (або приєднати до існуючого набору). В результаті фірма визначає нові цілі, задачі і напрямки розвитку у прогнозованому майбутньому.

Необхідність у диверсифікації з’являється тоді, коли на ринку складається несприятлива для фірми ситуація, яка може характеризуватися наступними ознаками або їх поєднанням:

1) економічні показники фірми погіршуються і основні види діяльності стають бездоходними або збитковими, причому аналіз ринкової кон’юнктури показує їх безперспективність у майбутньому;

2) конкурентний статус фірми погіршується;

3) дослідження ринку показують збільшення попиту на нову для фірми продукцію, яка має кращі економічні характеристики.

Для багатьох фірм диверсифікація є єдино можливим засобом, який дозволяє підтримувати загальну ефективність діяльності на прийнятному рівні, оскільки при цьому:

- знижується рівень підприємницького ризику внаслідок вкладення інвестицій у різні види бізнесу;

- створюється можливість управління рентабельністю фірми завдяки широкій номенклатурі продукції;

- у колективі формується особливий психологічний клімат, налаштований на підвищення індивідуальної та групової ефективності;

- створюється можливість для запровадження ефективних методів мотивації персоналу, орієнтованих на кінцевий результат.

Слід зауважити, що диверсифікація є надзвичайно складною у виконанні. Вона вимагає зміни структури витрат та її ускладнення, зміни організаційної структури, високого професіоналізму керівників тощо. Та все ж світовий досвід показує, що вона набуває все більшого поширення у різних сферах підприємницької діяльності. Напрямки диверсифікації діяльності підприємства знаходять своє конкретне відображення у таких функціональних стратегіях, як маркетингова, інноваційна, виробнича.

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність функції планування у системі менеджменту організації і які її задачі?

2. Опишіть види внутріфірмового планування і вкажіть взаємозв'язок між ними.

3. З чого складається система планів підприємства?

4. За якими етапами здійснюється стратегічне планування діяльності організації?

5. Що необхідно враховувати при формулюванні місії організації?

6. Якими можуть бути цілі комерційного підприємства?

7. Як здійснюється аналіз загроз та можливостей, що очікуються у зовнішньому середовищі фірми протягом періоду планування?

8. Які сфери діяльності організації досліджуються у процесі управлінського обстеження її внутрішніх сильних і слабких сторін?

9. Опишіть сутність і задачі SWOT-аналізу.

10. Які загальні стратегії може обирати велике підприємство? А мале? Які фактори обумовлюють вибір стратегії діяльності підприємства?

11. У якому випадку підприємство мусить вдаватися до диверсифікації своєї діяльності?