7.2.2.3. Методи вибору і реалізації рішення

Найперше слід підкреслити, що задача вибору оптимального рішення може бути вирішена лише за наявності декількох альтернативних. Забезпечення багатоваріантності як умови підвищення якості і ефективності управлінського рішення означає необхідність опрацювання не менше трьох організаційно-технічних варіантів виконання однієї і тієї ж функції досягнення поставленої мети. Наприклад, збільшення обсягу виробництва продукції можна досягти організацією роботи у кілька змін, придбанням додаткового обладнання чи розміщенням замовлення на іншому підприємстві. Завдання менеджера – вибрати такий варіант дій, який гарантував би найкращий результат при найменших витратах. При цьому паралельно необхідно вирішувати проблему забезпечення необхідного рівня якості. Отже, на етапі вибору рішення передусім визначаються критерії вибору, за якими здійснюватиметься оцінка запропонованих проектів [89, c.102]. Якщо проблема є структурованою і може бути вирішена за допомогою математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку треба оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум доходу). Однак цей метод є ефективним лише за наявності чітко сформульованої мети.

Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи. На першому етапі відбираються найважливіші критерії, необхідність досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти діляться за цими критеріями на три групи:

a) ті, що відповідають вимогам;

b) ті, що їм не відповідають;

c) “сумнівні”.

На другому етапі аналізуються варіанти а) та с) за рештою критеріїв, а на третьому робиться спроба встановити ті загрози, які можуть виникнути при реалізації прийнятого рішення. Таким чином, вибір остаточного рішення із багатьох допустимих та корисних робиться на основі зважування важливості цілей, врахування умов та наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються в умовах високої невизначеності, неповноти інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінки та пріоритети їх важливості. Через це на практиці часто використовуються моделі, які дозволяють приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Вони вважаються досить гарними, оскільки вкладаються у рамки існуючих обмежень і забезпечують поліпшення проблемної ситуації. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми і використовує обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, з яким суб'єкти управління вже знайомі і воно показало прийнятні результати.

Вибір остаточного рішення із багатьох допустимих та корисних мусить відбуватися з обов'язковим врахуванням як позитивних, так і негативних наслідків його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми.

Слід також зважати на фактори невизначеності і ризику, які притаманні ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення. Це значно підвищує відповідальність осіб, що приймають рішення, ставить високі вимоги до їх компетентності та особистих якостей. Прикладом може бути становище в енергетиці після прийняття урядового рішення у 2000 році про відміну негрошових форм розрахунку. Раптовий перехід до винятково грошових форм розрахунку призвів до накопичення боргів енергорозподільчих компаній, що зумовило банкрутство деяких із них (зокрема, “Донецькобленерго”) і наступний продаж їх власності через аукціони. За умов такого продажу у бюджет держави не потрапило ні копійки, хоча на той момент вони готувались відкритого  продажу і від їх приватизації у бюджет очікувались значні суми грошових надходжень.

Етап реалізації рішення починається після його прийняття та схвалення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечує успішне досягнення поставлених цілей. Часто такий план формується у вигляді мережного графіка. У ньому вказується послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дозволяє оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільно складати лише для складних рішень, у реалізації яких задіяно багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду).

Велике значення для успішної ліквідації проблеми має застосування методів контролю за реалізацією рішення. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або помітити недоліки самого рішення і внести у нього потрібні корективи. В залежності від змісту рішення корисними можуть бути методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.

На завершення слід сказати, що менеджери мусять добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, розуміти, у яких ситуаціях вони можуть використовуватися, комбінувати їх, виділяти типові управлінські задачі і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.

Контрольні запитання

1. Охарактеризуйте загальнонаукові підходи до прийняття управлінських рішень.

2. Охарактеризуйте групу евристичних методів генерації ідей.

3. Опишіть експертні методи прийняття рішень і вкажіть, у яких випадках їх доцільно використовувати.

4. За якими напрямками слід оцінювати наслідки реалізації рішень?

5. Які методи слід використовувати у процесі реалізації управлінських рішень?

[1] Гоголь Н.В. Выбранные места из переписки с друзьями. Собр. соч. в 7-и т. — т. 6. — М.: Художественная литература, 1967.