4.5. Роль людей в організації. Організаційна культура

Стрижнем внутрішнього середовища є людські ресурси підприємства, зокрема, їхні професійні якості. Персонал – ось те, що має в першу чергу відрізняти підприємство від його конкурентів. Якість продукції залежить від того, хто і як робить цю продукцію, від того, яке ставлення до праці, до свого підприємства склалося у його працівників.

Люди, що працюють в організаціях, поводять себе у суспільстві і на роботі по-різному, в залежності від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не гарантує його активної поведінки у певному організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до розвитку і покращувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири і зумовлює ставлення людей до роботи. З іншого боку, у колективі може мати велику вагу лідер і той стиль управління, який він використовує. Як правило, для простих виконавців ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці демократичний чи навіть ліберальний.

Індивідуальна поведінка людини великою мірою залежить і від її матеріального становища. Людина із високим рівнем доходів почуває і веде себе більш розкуто, вона має змогу займатися саморозвитком і підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує її фахову компетентність, а отже, цінність для організації.

Не менш вагомо впливає на поведінку індивіда і зовнішнє оточення. Наприклад, високий рівень безробіття змінює потреби людини в сторону їх спрощення, наближення до первинних потреб. Крім того, у цьому разі організаційне оточення налаштоване більш конкурентно по відношенню до окремої людини, що примушує її працювати інтенсивніше. Політична нестабільність особливо сильно впливає на людей із нестійким психологічним типом та великими амбіціями. Їхня поведінка може ставати малокерованою і навіть антагоністичною щодо цілей організації.

Окремо слід виділити інституціональні фактори, що впливають на поведінку людини, таких як морально-етичні цінності, що визнаються суспільством, звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у тій чи іншій діяльності. Вони можуть стосуватися як безпосереднього оточення працівника у конкретній організації, так і мати опосередковану дію, а проявлятися через ментальність людини як такої, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям притаманне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці славляться своїм “трудоголізмом”  та груповою активністю; західноєвропейські працівники націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі – стандарти, правила – засвоюються працівниками на рівні ментальності і реалізуються як обов’язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв’язок. За визначенням, менталітет – це підсвідома соціально-психологічна “програма” дій і поведінки окремих людей, нації в цілому, що проявляється в свідомості і в практичній діяльності людей [79]. З цієї точки зору менеджмент можна розглядати як одну з форм виявлення внутрішньої глибинної соціально-психологічної програми, що закладена в людині. Тому зрозуміло, що при вивченні можливості управління поведінкою людей в організації велику увагу слід приділити виявленню характерних рис, які визначають особливості їх менталітету. Такі риси можуть проявлятися у різних сферах: ставленні до керівництва та підлеглих, відношенні до роботи,  дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тощо.

Зростаюча роль людського фактору дає підстави для висновку про необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б поєднувала її працівників і обумовлювала бажаний тип виробничих відносин.

Організаційна культура – це складна композиція важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються і поділяються усіма членами колективу [17, c.421]. Це дозволяє забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, дає змогу мобілізувати їх ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.

У рамках організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих стосунків і те, що від нього очікують як від виконавця певної роботи. У свою чергу, кожен знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки. Нарешті, кожен відчуває, що коли він порушить “писані” або “неписані” норми підприємства, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, але і колегами по роботі. Таким чином, організаційна культура – це свого роду закрита мораль, яка покликана зміцнювати згуртованість членів даної соціальної групи, спрямовувати їхню діяльність у потрібному напрямку, який забезпечує успішне функціонування і розвиток організації. Вважається що складовими організаційної культури є такі елементи [16, c.123]:

- філософія, яка задає сенс існування організації і її ставлення до співробітників і клієнтів;

- домінуючі цінності, на яких базується організація і які стосуються мети її існування або засобів досягнення цієї мети;

- норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

- правила, за якими ведеться «гра» в організації;

- психологічний клімат в організації, який проявляється у характері стосунків між її членами та при контактах із зовнішнім середовищем;

- поведінкові ритуали (проведення в організації певних церемоній, використання певних виразів тощо).

Зазвичай виділяють три рівні організаційної культури [24, c.98].

Найвищий рівень, який відразу кидається у вічі, включає у себе видимі об'єкти, артефакти культури: манеру одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма ІВМ ввела у широку практику використання девізів, які показують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у тому чи іншому випадку. Це такі девізи, як “Експериментуй першим”, “Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком”, “У кожному працівникові треба бачити джерело ідей, а не тільки пару рук”, “Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести” тощо.

Другий рівень – це загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма “Toyota” свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності: [21, c.14]

1. “Toyota” буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією.

2. Гарантуємо якість кожному автомобілю “Toyota”.

3. Будуємо автомобіль “Toyota” для епохи, що змінюється.

4. Фірма – це я.

Деякі цінності вкорінюються у організаційній культурі настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні переконання і є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, на багатьох вітчизняних підприємствах основним посиланням, на якому ґрунтується ставлення керівників до своїх підлеглих, є переконання, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, вони при будь-якій нагоді будуть ухилятися від її виконання. На такому підприємстві панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих же організаціях, де керівництво переконано, що кожна людина прагне бути відповідальною, співробітники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

Цінності корпоративних культур великих компаній знаходять своє вираження через різноманітні матеріальні втілення – символи, міфи, перекази, церемонії, девізи тощо.

Символи – це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом для оточуючих. Наприклад, символічний “Ключ знань”, який підноситься першокурсникам на посвяченні у студенти, фірмові куртки провідних компаній, в яких одягнені учасники рекламних акцій цих фірм  тощо.

Міфи, перекази – це часто повторювані оповідання, засновані на реальних подіях, що відбувалися в компанії, які відомі всім співробітникам організації. Зазвичай вони виражають у неявній формі основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії Nordstorm можна почути переказ про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну шину, хоча в її магазинах вони ніколи не продавалися. Ця розповідь в алегоричній формі підкреслює прийняте в компанії правило про прийом будь-яких товарів, що повертаються покупцями. [24, c.101].

Девіз (слоган, лозунг) – це речення, в якому лаконічно формулюється основна цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: “Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди”. Цей девіз розміщується у всіх фірмових магазинах і покликаний показати покупцям, що їх інтереси є пріоритетними для фірми.

Церемонії – це особливі планові заходи, які проводяться заради всіх членів колективу. Вони покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню, привітати героїв. До таких церемоній можна віднести урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах працівників організації і має велике виховне значення – працівникам показують, як компанія цінує тих, хто досяг видатних успіхів.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Які саме образи і об'єкти будуть втілювати культуру компанії, вирішують її керівники. Один із визнаних фахівців у галузі організаційної культури, Е. Шейн вважає, що її формування відбувається під впливом наступних чинників, які він поділив на первинні та вторинні [16, c. 124-126]: 

Первинні:

Точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто те, на що звертають серйозну увагу керівники, про що вони часто говорять як про те, що має важливе значення для фірми, поступово перетворюється у предмет уваги і турботи всіх її співробітників і включається до числа норм, на основі яких утворюється критеріальна база поведінки людей у даній організації;

Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. При виникненні критичних ситуацій в організації її працівники звертають увагу на те, яким чином ведуть себе у такій ситуації керівник та його безпосереднє оточення. Те, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому воно надає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей і вірувань, які стають реальними для членів організації.

Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Внаслідок високого статусу керівників організації на них звернена пильна увага її працівників; стиль поведінки керівників, їх відношення до роботи набувають характеру еталона для наслідування. Члени організації свідомо чи несвідомо налаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації.

Критеріальна база заохочень співробітників. Члени організації, усвідомивши те, за що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують для себе уяву про те, що гарно, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим в організації і певну організаційну культуру.

Критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення з організації. Так само, як і у випадку із заохоченням, критерії, що використовуються керівництвом при відборі в організацію, при просуванні співробітників і їх звільненні, дуже впливають на те, які цінності будуть поділятися співробітниками організації, а значить, відіграють істотну роль при формуванні організаційної культури.

У групу вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні:

Структура організації. В залежності від того, як сконструйована організація, як розподіляються задачі і функції між підрозділами і окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певна думка щодо того, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і цінується ініціатива співробітників.

Система передачі інформації і організаційні процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами і нормами. Люди зв'язуються один з одним певним чином і за певними схемами, заповнюють певні циркуляри і форми звітності, за певною періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти створюють певний клімат в організації, який глибоко проникає у поведінку її членів внаслідок регулярності і повторюваності процедурних моментів.

Зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, в якому розміщується організація. Дизайн приміщення, принципи розташування співробітників у ньому створюють у членів організації певне уявлення про її стиль, про їх статус в організації і в кінцевому результаті про ціннісні орієнтири, що притаманні організації.

Міфи та історії про важливі події та осіб, які відігравали та відіграють ключову роль в житті організації. Побутуючі в організації легенди і розповіді про те, як створювалась організація, які видатні події були в її історії, хто із людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких уявлень про “дух” організації зберігається у часі і доходить до членів організації у яскраво емоційній формі.

Формалізоване положення щодо філософії та сенсу існування організації. Сформульовані положення про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, набору її цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, у тому випадку, коли вони належним чином доводяться до всіх її членів, сприяють формуванню організаційної культури, яка буде адекватною місії організації.

Таким чином, свідоме використання менеджментом підприємства  наведених чинників дозволяє сформувати у ньому ту організаційну культуру, яка буде адекватною оточенню, в якому працює дана фірма і сприятиме реалізації її стратегії.

В залежності від основних задач, які ставить перед собою та чи інша компанія, у західному менеджменті виділяють чотири типи корпоративних культур: «бейсбольна команда», «клуб», «академія» і «фортеця», кожна з яких має певний потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задоволення і кар'єрний ріст працівників [24, c.104].

Культура «бейсбольна команда» формується в умовах, коли зовнішнє середовище вимагає швидкого зворотного зв'язку і прийняття рішень, пов'язаних з високим ступенем ризику. Співробітники, що приймають рішення, оперативно одержують інформацію про їх ефективність. Цінуються (і винагороджуються) талант, новаторство і продуктивна праця. Найбільш ефективні співробітники перетворюються у «вільних агентів», за їхні послуги борються різні компанії. Культура «бейсбольної команди» формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику у яких великий (виробництво кінофільмів, реклама, розробка програмного забезпечення), коли їхнє майбутнє визначається рівнем новизни  продукту чи проекту.

Для «клубної» культури характерні вірність, відданість і бажання працівників належати до даної групи. У стабільному і захищеному середовищі цінуються вік і досвід. Співробітники, що мають великий стаж роботи в компанії, одержують більшу винагороду, ніж новачки. Кар'єра нагадує військову: працівник приходить у фірму молодим і залишається в ній якщо не назавжди, то надовго. Стимулювання в «клубі» носить внутрішній характер. Від працівників очікують повільного, поступового прогресу, на кожному рівні ієрархії вони мусять тривалий час набиратися знань і досвіду. Як правило, вони стають фахівцями загального профілю і здобувають досвід у різних функціональних областях. «Клубна» культура сприяє розвитку гнучкості усередині організації, однак у зовнішньому середовищі вона має славу “закритої, нездатної до змін”. На таких принципах, зокрема, працює переважна більшість японських фірм.

У «академію» також наймаються молоді рекрути, зацікавлені в довгостроковому співробітництві і повільному, стабільному просуванні по службі. Але на відміну від «клубу», працівники рідко переходять з одного  підрозділу відділу в інший. Кожен попадає у свою «колію», стає експертом у сфері своєї спеціалізації. Основою для винагороди і просування по службі є працьовитість і професіоналізм. «Академічні» культури можна зустріти в багатьох «вікових» компаніях: Coca-Cola, Ford, GM, в університетах та державних установах. Спеціалізація приводить до формування у співробітника почуття впевненості у своїй необхідності для організації, однак така культура обмежує розвиток працівників і взаємодію між відділами і підрозділами фірми. У стабільних середовищах «академія» досить ефективна.

Культура «фортеці» зазвичай формується в кризовій для організації ситуації, коли мова йде про виживання компанії. «Фортеця» не може гарантувати співробітникам збереження робочих місць чи професійний ріст у періоди реструктуризації і скорочення компанії, коли вона пристосовується до умов зовнішнього середовища. Така культура небезпечна для рядових працівників, але вона надає прекрасні можливості для впевнених у собі менеджерів. Ті із них, хто досягає успіху у таких ситуаціях, стають відомими особистостями (наприклад, Лі Якокка, топ-менеджер компанії Chrysler). Така культура притаманна багатьом великим, колись успішним вітчизняним підприємствам, які не “вписалися” у різкий поворот до ринку і ледве зводять кінці з кінцями, намагаючись знайти свою нішу. Але у випадку, коли керівники таких підприємств зуміли згуртувати колектив, довести, що труднощі краще долати разом, культура “фортеці” допомогла мобілізувати сили і налаштуватись на роботу у нових умовах.

Перерахованими типами організаційної культури не вичерпується вся їх різноманітність. Французький дослідник М. Бурке запропонував свого роду “рослинну” типологію, яка є більш диференційованою [69; 74].  Так, в рамках культури “бейсбольної команди” виділяється культура “ліани”, “косяка риби” та “мандруючої орхідеї”, відмінність між якими полягає у способах взаємодії з ринком. Зокрема, “мандруюча орхідея”, лише вичерпавши одну нішу, переходить до іншої, “косяк риби” метається у постійних пошуках нової ринкової ніші, “ліана” надає перевагу значному делегуванню повноважень і відповідальності своїм працівникам, за рахунок чого зростає їх мотивація і підвищується ініціатива. Такі фірми спеціалізуються, як правило, на інформаційних технологіях і обслуговують інші фірми, що гарантує їм постійних споживачів, якщо якість роботи буде високою.

Зрозуміло, що організаційна культура підприємств різних країн має свої особливості. Що ж стосується українських підприємств, то поняття “організаційна культура” ще не зайняло належне йому місце у переліку важливих категорій, якими оперують керівники. Цілеспрямованому формуванню організаційної культури не надається великого значення. Між керівниками та підлеглими не налагоджуються стосунки, що ґрунтуються на взаємній довірі. Так, дослідження у рамках вивчення моделі Хофстида в ряді країн показали, що дистанціювання від влади в Україні дуже високе (70 балів) в той час, як у США, Німеччині – 35-40 балів [74, c.88]. Це свідчить про схильність українських керівників до централізації, яка в умовах мінливого зовнішнього середовища робить підприємство, що працює на таких засадах, неповоротким, негнучким, а отже, недостатньо конкурентоспроможним. Велике бажання українців уникати невизначеності (63 бали) спричиняє їх покірність у стосунках із керівництвом при виникненні проблемних виробничих ситуацій, небажання відстоювати власні позиції, щоб уникнути загрози звільнення. А звідси і гальмування розвитку підприємств, оскільки останній великою мірою обумовлюється протистоянням різних інтересів. Тому першочерговим завданням при формуванні організаційної культури вітчизняних підприємств мусить бути культивування цінностей, що притаманні розвиненим цивілізованим економічним відносинам –  “не обходити закон, а враховувати його”, “ бути чесним у ділових стосунках”, “нести соціальну відповідальність за результати своїх дій”, “культивувати ініціативу”, “ставлення до працівника як до члена сім’ї” тощо. Ці та подібні цінності дозволять сформувати нову економічну мораль, яка стане основою організаційної культури українських підприємств і забезпечить їм необхідні передумови для економічного розвитку.