14.4. Результативність та ефективність системи менеджменту. Показники ефективності управління

Оцінювання системи менеджменту можливе за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи менеджменту – це її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через:

- механізм внутрішньої координації;

- процедури стимулювання;

- систему інформаційного забезпечення;

- структуру прийняття рішень.

Так, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує належну гнучкість фірми і її здатність координувати дії багатьох людей відповідно до встановлених цілей. Ефективні процедури стимулювання дозволяють ідентифікувати потреби та інтереси людей та розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував зусилля та дії працівників організації на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має давати змогу менеджерам своєчасно розпізнавати проблему чи виявляти нові можливості, що з’явилися у фірми внаслідок зміни умов господарювання,  а структура прийняття рішень мусить забезпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації з метою розробки і реалізації адекватного ситуації рішення, яке б дозволило найкращим чином використати її потенціал.

  З врахуванням особливостей організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо), деякі із чинників набувають більшої ваги, а деякі стають несуттєвими. Так, для великих  компаній дуже важливо забезпечити механізм внутрішньої координації, відповідно система інформаційного забезпечення має надавати достатньо інформації про стан внутрішнього середовища фірми. Очевидно, що для малих фірм ці аспекти є мало значимими, оскільки  невелика кількість працівників дозволяє менеджерові контролювати їхні дії без особливих зусиль. З іншого боку, ефективність системи управління досягається при оптимальному поєднанні вказаних елементів, яке забезпечує їх адекватність. Зокрема, система стимулювання у організації з матричною структурою має відрізняється від тієї, що використовується у традиційній фірмі централізованого типу. Система інформації у цих організаціях повинна надавати доступ до неї всім суб'єктам управління і рівноцінно включати як зовнішню (про стан ринку), так і внутрішню (про саму себе) інформацію, чого не скажеш про лінійну чи лінійно-функціональну організацію, де інформація зосереджується у ключових осіб. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє втрату динаміки розвитку організації, а значить, і зменшення ефективності її діяльності.

Ефективність системи менеджменту – це показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій із результатами діяльності організації.

Отже, система показників ефективності управління має оцінювати здатність менеджменту організації справлятися із проблемами, що виникають у процесі її діяльності. Разом з тим, показники ефективності мають відображати і зміну загального стану організації під впливом управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вираженні через величину витрат на управління (рис. 14.1) [97, c.135].

Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система менеджменту підприємства.

Але при цьому процес треба розглядати у динаміці і зважати на те, що витрати стрибкоподібно зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації. Якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги виробництва та продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.

Найуживанішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління.

де Еу – ефективність управління; Рк – кінцевий результат, отриманий підприємством; Ву – витрати на управління.

Цей показник може набувати різного  змісту, в залежності від того, яка величина приймається у якості загального результату діяльності підприємства – обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.

До кількісних показників ефективності системи управління доцільно віднести і економію живої та уречевленої праці у системі управління, яка проявляється у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Це сприяє зменшенню кількості зайнятих у апараті управління. Тому другим розповсюдженим показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління.

Крім вказаних, використовуються і інші кількісні показники, що оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності підприємства. Тому система кількісних показників може бути такою, яка наведена у табл. 14.2.

Таблиця 14.2 Кількісні показники оцінки ефективності системи менеджменту організації

Ознака групування критеріїв

Спосіб розрахунку критеріїв ефективності

Фінансові витрати  на управління

1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання  до сукупних витрат на управління: - обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - обсяг прибутку,  що припадає на 1 грн. витрат на управління; - коефіцієнт співвідношення темпів зміни  загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління.

2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника

Економія живої і уречевленої праці апарату управління

1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника

2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника

3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур

4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління.

Однак результативність та ефективність управління залежить, як зазначалося вище,  від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов’язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. Враховуючи це, для оцінки вказаних аспектів діяльності працівників апарату управління пропонується використовувати низку показників, що характеризують специфіку управлінської праці [97, c.137-142].  Наведемо деякі з них (табл. 14.3).

Таблиця 14.3. Деякі якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Показник

Досить часто виникає потреба не лише у оцінці ефективності всієї системи управління, але й у оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дозволяє вищому керівництву  визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці.  Оцінювання має вестись з врахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо тих функцій, які він виконує згідно своїх посадових обов'язків.

Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів та капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків,  уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі, вести ефективний пошук фінансових ресурсів, збільшувати частку реінвестованого капіталу у грошових активах підприємства тощо.

Для менеджера з маркетингу важливими показниками роботи будуть: процент просування на ринок нових видів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством, впровадження ефективних форм перед- та післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку, ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції), розробка нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.

Аналогічні показники можуть бути  визначені для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов’язків. Але менеджер має усвідомлювати, що різні показники можуть мати різну вагомість, яка визначається у контексті стратегічних чи тактичних цілей підприємства. Зокрема, для підприємства, що обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції чи захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більша увага має приділятися показникам продовження життєвого циклу товару, розробки нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.

Отже, система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер має передбачати наступні кроки:

1. У контексті загальної стратегії організації визначаються цілі окремих підрозділів, які оформляються у вигляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження.

2. Експертним шляхом встановлюється вагомість кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1).

3. По завершенні планового періоду вищим керівником визначається ступінь досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, робота якого оцінюється; він може вимірюватися за п’ятибальною шкалою.

4. Оцінюється загальна ефективність роботи менеджера за формулою:

де Кm – середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера; l – кількість оцінюваних видів діяльності менеджера; aj – вагомість j-того виду діяльності  менеджера, яка може досить суттєво змінюватись в залежності від умов, в яких доводиться йому працювати, і цілей, які ставить перед собою організація; bj – оцінка вищим керівником  результатів j-того виду діяльності менеджера за п’ятибальною шкалою; n – загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з врахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності і найвищої оцінки результатів його роботи за п’ятибальною шкалою.

Приклад 14.1. На плановий період (поточний рік) перед менеджером відділу маркетингу було поставлено наступні задачі:

1) збільшити річний обсяг продажу продукції на старому ринку на 2%;

2) освоїти новий сегмент ринку, на якому забезпечити річний обсяг продажу продукції на суму 200 тис. грн.;

3) при формуванні рекламної кампанії вкластися у річний бюджет на суму 50 тис. грн.;

4) не допустити скарг на відхилення від стандартів обслуговування споживачів.

Важливість досягнення планових показників за кожною позицією характеризується, на думку вищого керівництва, такою системою пріоритетів:

1) 0,4;

2) 0,3;

3) 0,2;

4) 0,1.

По завершенні планового періоду відділ маркетингу звітував перед вищим керівництвом наступними показниками:

- річний обсяг продажу продукції фірмою зріс на 0,8%;

- на новому сегменті ринку за рік реалізовано продукції на суму 198 тис. грн.;

- річний бюджет рекламної кампанії перевищено на 10 тис. грн., внаслідок непередбачених витрат на новому сегменті ринку;

- протягом року було лише дві скарги споживачів на якість обслуговування.

Керівник фірми оцінив роботу свого підлеглого за вказаними показниками наступним чином:

1) 2;

2) 5;

3) 3;

4) 4.

Зважаючи, що оцінка роботи менеджера здійснюється за п’ятибальною шкалою, він міг набрати таку максимальну кількість балів:

5 х 0,4 + 5 х 0,3 + 5 х 0,2 + 5 х 0,1 = 4.

Але фактично результуюча його діяльності дорівнює:

2 х 0,4 + 5 х 0,3 + 3 х 0,2 + 4 х 0,1 = 3,3.

Тоді ефективність роботи менеджера з маркетингу дорівнює:

3,3 : 4 = 0,825.

Це можна вважати досить високим результатом, оскільки максимальний рівень ефективності, розрахований за наведеною методикою, дорівнює 1.