14.1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення

Одним з найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Ефективність організації (організаційна ефективність) – це її здатність існувати і досягати поставлених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

Власне вся еволюція теорії та практики менеджменту відбувалася з метою пошуку способів підвищення ефективності функціонування організаційних одиниць – чи то комерційної організації (підприємство, фірма, корпорація) чи організації, що надає певні послуги на бюджетній основі (державна чи муніципальна установа, армія, освітні заклади тощо).

Зокрема, класична школа менеджменту основні зусилля спрямовувала на формування теорії наукового управління ресурсами, оскільки на початку ХХ століття  ефективність вимірювалась здатністю економічної організації виготовляти продукцію  з найменшими витратами. Тому серед принципів ефективного управління домінували раціональний розподіл праці, ієрархія, єдиновладдя, централізм (Ф. Тейлор, М.Вебер, А. Файоль та інші). На зміну школі наукового управління прийшла гуманістична школа, яка підвищення ефективності бачила у створенні кращих умов для реалізації працівниками фірми своїх здібностей та можливостей (школа людських відносин, поведінкова школа, теорія людських ресурсів). Своє бачення ефективності дала і соціально-технічна школа (Дж. Вудворд), яка вказала на прямий зв'язок між ефективністю та типом технології, що застосовується фірмою для виготовлення продукту. Дослідження А. Чандлера, І. Ансоффа, Р. Майлса у області організаційного розвитку [65] вказали на те, що ефективність організації великою мірою залежить від її структури, тому завданням менеджменту є  визначення того типу структури, який би дозволяв фірмі досягати поставлених цілей з найменшими зусиллями. Крах соціалістичної системи господарювання наприкінці ХХ ст. вивів на перше місце такий чинник ефективності як стимулювання – недосконалість мотиваційних механізмів у діяльності організації та її окремих елементів спричиняє втрату нею здатності досягати поставлених цілей. Нарешті, в останні роки чи не найважливішим чинником підвищення ефективності діяльності організації вважається використання інформаційних технологій, які дають змогу значно прискорити процес прийняття управлінських рішень. Як бачимо, проблема підвищення ефективності діяльності організацій є наскільки актуальною, настільки ж і складною. На постсоціалістичному просторі вона ще ускладнюється тим, що прийоми і методи управління, до яких звикли менеджери старшого покоління, не відповідають новим умовам господарювання і менеджмент ототожнюється із вмінням “крутитися”, а не діяти за певними правилами, які забезпечать успішну роботу малих і великих фірм, компаній, неприбуткових організацій тощо.

Таким чином, поняття “ефективність” може мати різне смислове навантаження для різних організацій. У своїй книзі “Ефективне управління” П. Друкер вказує, що економічне завдання будь-якої організації вирішується у трьох вимірах:

1) сьогоднішній бізнес треба зробити ефективним;

2) його потенціал має бути виявленим і реалізованим;

3) це має бути зроблено і для іншого бізнесу, який буде існувати у майбутньому.

Для того, щоб розв’язати будь-яку із цих неподільних задач, вимагається розуміння бізнесу як економічної системи, її здатності до ефективного функціонування і взаємозв'язку між доступними ресурсами і можливими результатами [27, c.12].

З огляду на це у економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний та вибірковий, на основі яких вибудовуються моделі ефективності менеджменту організації [65, с. 131-132].

1. Цільовий підхід. Передбачає, що ефективність економічної організації визначається її здатністю досягати заздалегідь визначених цілей. Цільовий підхід використовує логіку цілей і засобів на основі визначення економічної науки відомого англійського економіста Л. Робінса, який бачить предмет економічних досліджень у відносинах розподілу, заснованих на принципах теорії граничної корисності. Він розглядає економічну теорію в якості одного з розділів деякої загальної науки про раціональну діяльність, що досліджує людські вчинки як відношення між цілями й обмеженими засобами, що можуть мати альтернативне використання. Згідно з цільовим підходом, організації формуються деякими групами, які діють раціонально, щоб домогтися намічених цілей. Раціоналізм у діях зацікавлених груп полягає у тому, щоб обрати такий варіант використання наявних ресурсів, який би дозволив досягти встановлених цілей із найменшими витратами. При такому підході ефективність буде вимірюватися тим, чи змогла економічна організація досягти намічених цілей або у якій мірі вона просунулася у вказаному напрямку. Отже, даний підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі можуть бути чітко визначеними і прогрес, досягнутий у цьому напрямку, можна  точно зафіксувати і виміряти. 

Будь-яка комерційна структура починає свою діяльність з того, що встановлює для себе у якості цілей певні значення економічних показників;  зусилля менеджменту спрямовуються на те, щоб забезпечити досягнення наперед визначених економічних результатів. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутрішньофірмову і групову ефективність. Загальнофірмова відображає динаміку загальних цілей організації (наприклад, щодо обсягу продажу чи частки ринку, прибутку, рівня рентабельності тощо); внутрішньофірмова – цілей її структурних підрозділів (центрів прибутку чи відповідальності), а групова – повноту досягнення групових цілей (власників капіталу, менеджменту, робітників). Але один і той же результат може бути досягнутий різними способами, з меншими чи більшими зусиллями, на що впливає багато чинників, серед яких не останнє місце займають інституційні умови господарювання (як формальні – закони, нормативні акти, укази, які регламентують діяльність економічних агентів, вводять їх у чітко окреслене правове поле, так і неформальні – традиції, усталені практики діяльності, менталітет тощо, які вносять свої поправки у дію формальних інституцій). Зокрема, якщо чинна система законів створює сприятливі умови для одного виду діяльності (чи однієї фірми, наприклад, через систему пільг), то вона досягне бажаних результатів (наприклад, рівня рентабельності чи частки ринку) з меншими зусиллями, ніж інші, що знаходяться у гірших умовах (хоча управління ними може здійснюватися за всіма правилами і рекомендаціями теорії і практики менеджменту). Це означає, що при виборі цілей вищий менеджмент економічних організацій мусить враховувати умови їхньої діяльності. У деяких випадках це призводить до прагнення керівників встановлювати так звані “реальні” цілі, тобто цілі, що можуть бути досягнуті у заданих умовах функціонування фірм. Наслідком цього є втрата фірмою можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючись до обставин, а впливаючи на процес їх формування.

Цільовий підхід є досить корисним з точки зору задоволення інтересів кожної із зацікавлених груп. Але він має свої недоліки, якщо розглядати організацію як цілісну систему, головною метою якої є забезпечення своєї життєдіяльності (існування). Досить часто інтереси окремих учасників організації суперечать інтересам інших, що проявляється, зокрема, у відсутності їх єдності при формулюванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, у деяких випадках мотивація досягнення наміченого переважає раціоналізм у виборі засобів для цього, що призводить до надмірного витрачання ресурсів організації.

Цільовий підхід виділяє наступні чинники, що  впливають на організаційну ефективність[53, c. 265]:

1) якість постановки цілей, тобто відповідність намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;

2) сила і спрямованість мотивацій, що спонукують членів організації до досягнення цілей;

3)  адекватність обраних стратегій поставленим цілям;

4)  обсяг і якість ресурсів, що використовуються організацією для досягнення запланованих цілей.

Перші три чинники характеризують стратегічні аспекти організаційної ефективності, а останній — тактичні.

2. Системний підхід. Згідно з ним критерієм організаційної ефективності є її здатність до адаптації. Прихильники його віддають перевагу системним критеріям ефективності, тобто критеріям, що здатні забезпечити внутрішню єдність і гарантувати виживання організації у мінливому середовищі. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації і апелює швидше до засобів підтримки відносин між учасниками організації, ніж до цілей – внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, введення в дію правил взаємодії учасників займають тут центральне місце, а оцінка витрат відступає на другий план (не те, щоб їй не приділялось зовсім уваги, але швидше йдеться про не перевищення певного рівня витрат). Однак такий підхід більш придатний для оцінки ефективності так званих бюджетних організацій, що надають ті чи інші соціальні послуги або зайняті у системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Більше того, зосередження уваги на виживанні організації  шляхом пристосування її до  змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, призводить до  пасивного управління нею, сконцентрованого на її реакціях на ці зміни.

Крім того, сама можливість реагувати (пристосовуватися до змін) передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні деякий обсяг невикористаних ресурсів, і це дозволяє їй краще протистояти непередбаченим змінам зовнішнього середовища. Як бачимо, оцінка організаційної ефективності, заснована на здатність організації до адаптації, суперечить  критерію ефективності в плані використання ресурсів.

Недоліком системного підходу є й те, що зосередження на внутрішніх характеристиках організації потребує певного їх кількісного означення з тим, щоб можна було оцінити міру наближення тієї чи іншої характеристики до такої, яка вважається ідеальною. Але як, скажемо, об'єктивно оцінити ступінь згуртованості членів організації або міру раціональності ієрархічних стосунків чи механізму координації використання ресурсів? Намагання кількісно визначити всі формальні та неформальні характеристики організації можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінки ефективності і зростання витрат, пов'язаних із таким оцінюванням. Разом з тим, це  ще не гарантуватиме  дійсно ефективної роботи організації.

3. Вибірковий підхід (на основі вибору “стратегічних складових”). Використовує для оцінки ефективності критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). У цьому випадку відкидається ідея, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу  гіпотезу задоволення (satisficing), запропоновану Г. Саймоном, цей підхід підкреслює той факт, що організація віддає перевагу критеріям, що дозволяють їй забезпечувати мінімальний рівень задоволення для її складових частин, чиї мотиви діяльності і цілі відрізняються [53, c.266]. Якщо цей рівень не досягнутий, напруженість і конфлікти паралізують організацію, роблять її неефективною. Ці складові можуть бути внутрішніми елементами організації (співробітники, менеджери, акціонери фірми) і зовнішніми (уряд чи місцеві органи влади, інші зацікавлені у діяльності фірми інституції). Важливо, щоб організація зуміла визначити, які із її складових слід вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку фірма потребує додаткових коштів, для залучення яких найбільш вигідною є чергова емісія акцій, то однією із стратегічних складових будуть акціонери і тому до числа критеріїв ефективності мусить бути внесений показник розміру прибутку на акцію (дивіденди), причому величина цього показника має бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо ж дане джерело інвестицій менеджмент фірми не вважає істотним, то розмір дивідендів може бути дуже малим (зокрема, у 2001 році ВАТ “Запоріжсталь” нарахувало своїм акціонерам по 0,67 коп. дивідендів на кожну акцію). З іншого боку, при залученні акціонерного капіталу виростає значення показника рентабельності (рівня прибутковості). Тому, наприклад, у США, де ринкова ціна акцій залежить від ефективності роботи компанії, відомі випадки завищення фінансових результатів (про що говорить, зокрема, скандал із корпораціями Enron Corp., WorldCom Inc. та деякими іншими у 2002 р.). В Україні ж типовою є низька зацікавленість топ-менеджменту у розширенні числа акціонерів, тому він орієнтується на нульове значення прибутку (для того щоб мінімізувати  податкові платежі). Водночас ігноруються і інтереси найманих працівників – їм заробітна платня виплачується на мінімально задовільному рівні (при тому, що доходи вищих керівників у десятки разів перевищують доходи рядових працівників). З цього можна зробити висновок, що трудові ресурси не вважаються в Україні стратегічною складовою (що обумовлюється  високим рівнем безробіття) і тому до числа критеріїв ефективності не відносять розмір заробітної плати (а якщо і відносять, то не приділяють йому належної уваги).

Іншим прикладом конфлікту інтересів, який має вже зовнішню природу, є конфлікти між власниками фірм та державою у особі її податкових органів з приводу ухиляння від сплати податків у повному обсязі. За умов чинної податкової системи і механізму її реалізації, коли несплату податків можна приховати, “придбавши” індульгенцію у чиновника, який є куратором даної сфери, багато підприємств переносять свою діяльність у "тінь". Але і держава, усвідомлюючи, що суцільна “тінізація” не дасть змоги сформувати бюджет, розміри якого були б у крайньому разі достатніми для забезпечення життєдіяльності країни, посилює контроль за підприємницькою діяльністю, що призводить до її ускладнення (а значить, зменшення ефективності) через зростання числа контрольних перевірок. З огляду на таку ситуацію, жодна із вітчизняних компаній не прагнутиме до максимізації свого прибутку, але показуватиме його у такому розмірі, щоб не викликати підозри у приховуванні прибутків і не привернути до себе увагу податківців.

Отже,  підхід до оцінки ефективності організації з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розміру прибутку, величини дивідендів, рівня рентабельності – для власників чи акціонерів; прибутку на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості – для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати – для персоналу фірми тощо). Такі критерії мають бути збалансованими і спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, але і на досягнення  загальноорганізаційних цілей. Зокрема, збільшення розміру дивідендів  на догоду акціонерам призведе до втрати фірмою можливості розвивати матеріально-технічну базу, тобто, стратегічні цілі її не зможуть бути реалізованими.

Труднощі у використанні цього підходу полягають у проблемі ідентифікації стратегічних складових (тих, від яких найбільшою мірою, чи навіть критичним чином залежить діяльність організації) і в здатності  точно встановити, як саме організація залежить від них. Крім того, знайдений компроміс  у балансуванні інтересів за одних умов може бути порушений, коли ці умови і, відповідно, організаційне оточення зміниться. До найбільш впливових факторів, що спричиняють зміну умов господарювання у перехідний період, можна віднести інституційні (економічні закони, правове поле, практика ведення бізнесу, політичні переваги тощо), оскільки саме їх зміна часто порушує рівновагу і зміщення економічного балансу на користь інших зацікавлених груп.

Кожен з підходів має певні переваги та недоліки, які більшою чи меншою мірою проявляються за різних умов. Це обумовлює доцільність гнучкості у виборі котрогось із них. Добрі результати може дати зважене і збалансоване поєднання усіх згаданих підходів, при якому недоліки одного могли б компенсуватися перевагами іншого. Але використання будь-якого із підходів потребує уточнення поняття організаційної ефективності з огляду на те, з врахуванням яких  аспектів вона визначається.