ГЛАВА 7 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Факторы кризисов на различных стадиях жизненного цикла предприятия (эксплерент, патиент, виолент, коммутант). Этапы разработки и реализации

антикризисной стратегии управления предприятием, формирование ее целей. Устранение причин кризиса путем усиления или смягчения влияния соответствующих факторов с учетом имеющихся ограничений. Разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса. Выявление факторов влияния, существенные и несущественные факторы. Антикризисные программы и их ресурсное обеспечение. Задача формирования ресурсного баланса. Реализация антикризисной стратегии управления предприятием. Контроль и оценка выполнения антикризисных программ. Корректировка антикризисных программ в рамках выбранной антикризисной стратегии. Оперативная корректировка антикризисной стратегии

7.1 ПРИЧИНЫ И ФАКТОРЫ КРИЗИСОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Причины возникновения кризисных явлений различаются в за­висимости от того, на какой фазе экономического цикла находится предприятие.

Различным фазам цикла соответствуют обобщенные характери­стики предприятий:

Возникновение — Эксплерент Становление — Патиент ,' Развитие         — Виолент

Спад               — Коммутант

Ликвидация — Леталент.

Эксплерент — предприятие-новатор, которое сознательно рабо­тает с высокими рисками. Оно предлагает новые товары и технологии, Создает новые сегменты рынка либо кардинально преобразовывает ста­рые.

Для такой фирмы получение прибыли определяется не финансо­во-экономическими условиями, конкуренцией с производителями подобной продукции, а новизной идей, одаренностью сотрудников, удачливостью.

Условия возникновения эксплерентов состоят в наличии:

  оригинальной идеи, цели и путей ее достижения;

  специалистов, заинтересованных в достижении этой цели;

  определенных перспектив производства и сбыта (востребован­ность) этих новых товаров.

Характерные свойства и причины кризисов для эксплерента при­ведены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Основные причины кризисов для предприятия-эксплерента

Параметр

Характерные свойства

Причина кризиса

Характер

хозяйственной

деятельности

Выпуск мелких партий товаров, мобильная легкоизменяемая номенклатура выпуска

Высокая зависимость от рыноч­ной конъюнктуры (востребован­ности товара)

Производствен­ные возможности

Незначительные

Отсутствие отлаженных техноло­гий —» высокие затраты —> высокие цены

Ресурсы

Незначительные

Ограниченность по всем видам ресурсов

Финансовое состояние

Неустойчивое (вплоть до убыточ­ности)

Недостаток финансовой устойчи­вости для преодоления трудно­стей стартового периода

Организационная структура

Простая, связи управления неразвитые

Преждевременное усложнение структуры

Управление

Командное

Перегрузка руководителя задачами

Социальные факторы

Минимальные

Недостаточный уровень социаль­ного обслуживания, социальных благ

Коллектив

Мобильность, взаимозаменяемость

Недостаток необходимых специалистов

Лидер

Четкая ориентация на лидера

Появление лидера-дублера (теневого лидера)

Основные

перспективы

развития

Выйти на должный уровень платежеспособности, рентабель­ности, финансовой устойчивости

Многоплановые риски развития

 

В случае преодоления рисков развития виолент может стать па- тиентом (табл. 7.2).

Патиент — предприятие, работающее в узком, но достаточно ста­бильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности.

 

Таблица 7.2

Параметр

Характерные свойства

Причина кризиса

Характер

хозяйственной

деятельности

Производство конкурентоспособ­ной продукции, средние и малые масштабы бизнеса

Высокая зависимость от конъюнктуры рынка

Производствен­ные возможности

Увеличивающиеся

Нехватка (дефицит) увеличения мощности

Ресурсы

Увеличивающиеся

Ограниченность ресурсов (прежде всего трудовых)

Финансовое состояние

Неустойчивое, доходность умереннаи

Недостаточный запас финансовой прочности

Организационная Связи усложняются структура

Несоответствие организационной структуры (опережает либо отста­ет от развития производства)

Управление

Слабо структурировано

Перегрузка руководства (больше, чем для эксплерента)

Социальные факторы

Социальная поддержка развива­ется, влияние данного фактора возрастает

Недоучет руководством влияния социальных факторов (например низкая заработная плата)

Коллектив

Значительная взаимозаменяемость специалистов

Сложности и проблемы коммуни­кации (общение, совместная деятельность)

Лидер

Должна сложиться команда, которая поддерживает лидера

В группе лидера нет согласия (возникают разногласия по важ­ным вопросам)

Основные

перспективы

развития

Перейти к состоянию, когда фирма формирует рынок «под себя»

Неспособность формировать рынок

 

Патиент можно расценивать как результат преобразования эксп- лерента, который успешно реализовал и реализовывает свои идеи и но­вации.

Для патиента характерно наличие:

  узкой ниши на рынке;

  специальных условий деятельности;

  четко дифференцированного продукта.

Условия возникновения патиента заключаются в наличии:

  признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг;

  специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка;

Основные причины кризисов для предприятия-патиента

  перспектив развития этого сегмента рынка;

   

— необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития.

Иногда предприятие с узкой специализацией имеет преимуще­ства перед мощными широкопрофильными концернами. Именно спе­циализация позволяет достичь на малых сериях такие качества про­дукта, которые недоступны в массовом производстве.

Если фирме-патиенту удается сформировать рынок с учетом сво­их возможностей и предлагаемых товаров и услуг («под себя»), то она может стать виолентом.

Виолент — фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции.

Основные причины кризисов для предприятия-виолента

Такая компания существенно влияет на уровень цен, потребитель» ские свойства товаров, динамику предложения (по оценкам, имеет не меньше 15% рынка продукции). Обычно норма прибыли виолента выше, чем у патиента. Предприятие удовлетворяет потребности более широкого круга потребителей. Представление о предприятии-виоленте дает табл. 7.3.

Таблица 7.3

Параметр

Характерные свойства

Причина кризиса

Характер

хозяйственной

деятельности

Массовое производство, стабиль­ная номенклатура товаров

Затоваривание, слабая реакция на появление новых видов товаров

Производствен­ные возможности

Большие производственные мощ­ности, отработанные технологии

Моральное устаревание оборудо­вания —» повышение цен по срав­нению с конкурентами, обновив­шими оборудование

Ресурсы

Значительные ресурсы (в том числе административные)

Ограниченность по критическим ресурсам

Финансовое состояние

Высокий уровень доходности, состояние стабильное

Нецелевое использование финансовых средств

Организационная Сложная, разветвленная (напри- структура мер, линейно-функциональная, проектная, матричная)

Бюрократизация — чрезмерное усложнение структуры приводит к нарушению управляемости

Управление

Структурированное, большое количество управленцев

Низкие темпы выработки, низкое качество управленческих решений (система неповоротлива)

Социальные факторы

Высокий уровень социальной защиты работающих

Утрата связи с результатами работы, заинтересованности

 

 

Окончание

Параметр

Характерные свойства

Причина кризиса

Коллектив

Высокое качество кадрового состава, специализация

Низкая взаимозаменяемость и мобильность кадров

Лидер

Коллегиальный (коллективный)

Возникновение оппозиции коллегиальному лидеру

Основные

перспективы

развития

Расширение, захват новых сегментов рынка

Невосприимчивость к новым технологиям, новым видам продукции

 

Существует три условия возникновения виолента:

    уверенное освоение сегмента рынка — плацдарм;

    наличие специалистов, заинтересованных в расширении сфе­ры деятельности;

    стабильные перспективы сбыта.

Коммутант — небольшое или уменьшившееся специализирован­ное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение мало­масштабных, разовых потребностей.

Это фирма, находящаяся в состоянии старения и упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшают­ся, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теря­ет смысл, заходит в тупик. Организация имеет тенденцию к упроще­нию, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

В данном состоянии предприятие производит и выполняет лю- . бые работы.

Условиями формирования коммутанта из виолента являются:

1)      несвоевременное применение антикризисных мер;

2)      отсутствие у конкурентов желания поглощения.

Представление о предприятии-коммутанте дает табл. 7.4.

Леталент — распадающаяся организация, подвергающаяся пол­ной деструктуризации. Она прекращает существование из-за невоз­можности эффективного функционирования. При этом ее имущество и даже целые производственные комплексы могут переходить в дру­гие организации к другим собственникам. Деструктуризация может сопровождаться полным изменением профиля деятельности, полной Или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

81

Состояние леталента само по себе является стадией глубокого кризиса без возможности возврата в стабильное состояние. При этом поздно говорить о характерных свойствах фирмы или причинах ее кри-

6. К^ван С Е

 

зиса. Можно вести речь только о минимизации отрицательных послед­ствий распада для других участников рынка. В связи с этим если у организации накоплены долги и ее имущества недостаточно для их покрытия, то в соответствии с законодательством она ликвидируется только в процедуре конкурсного производства вне зависимости от того, находилась ли организация в процедуре банкротства до этого или нет.

Таблица 7.4

Основные причины кризиса для предприятия-коммутанта

Параметр

Характерные свойства

Причина кризиса

Характер

хозяйственной

деятельности

Падающие объемы производства

Потеря рынка и доходов

Производствен­ные возможности

Большие, но не загруженные мощности

Физическое старение и выбытие основных фондов

Ресурсы

Недостаток финансовых ресурсов, Значительные издержки произ- избыток материальных и трудо- водства вых ресурсов

Финансовое состояние

Сокращение доходности до возникновения убытков

Неплатежеспособность

Организационная Сложная, разветвленная структура

Бюрократизация

Управление

Избыточная численность управ­ленческого персонала

Неспособность принимать правильные и своевременные решения

Социальные факторы

Высокий уровень социальной защиты

Необоснованно высокий уровень социальной защиты

Коллектив

Крупный, нетребовательный

Потеря наиболее активных и ква­лифицированных кадров

Лидер

Коллективный лидер размыт или его нет

Дезориентация (нет определенно­сти в том, чьи указания выполнять)

Основные

перспективы

развития

Антикризисная реструктуризация

Неспособность к радикальным изменениям

 

Однако неблагоприятных состояний можно избежать, если вов­ремя изменить стратегию развития, поменять продукцию, перейти в другие сегменты рынка и т.п., другими словами, применить методы антикризисного управления.

Продукция, предлагаемая на рынок, также имеет свой жизнен­ный цикл, который накладывается на жизненный цикл предприятия (табл. 7.5). При разработке антикризисных мер необходимо также обя­зательно учитывать эти взаимосвязи.

 

Таблица 7.5^

Фаза экономи­

Эволюция жизнедеятельности

Фаза жизненного

ческого цикла

организации

цикла продукта


Зарождение — продвижение новых идей, Эксплерент      товаров, технологий


Взаимосвязь цикла предприятия и жизненного цикла продукции

_____________  Рождение — преобразование родившейся Вхождение

фирмы в патиент, формирование своего на рынок сектора рынка

Патиент           Утверждение — преобразование в виолент

_____________  на основе освоения массового выпуска, Захват рынка

формирования рынка «под себя»

Стабилизация — потенциал роста продук­та на данном рынке исчерпан, развитие за счет выхода за пределы региона, образования филиалов      Зрелость

Виолент           Упрощение — начало увядания продукта,

поддержание за счет стратегии, по которой «делаем только то, что умеем лучше остальных»

Падение — продукция теряет спрос, боль-

_____________ шинство показателей жизнедеятельности

ухудшается, фирма может распадаться на ряд коммутантов

Исход — спрос на данную продукцию Коммутант практически отсутствует, снижение пока­

зателей жизнедеятельности завершено, Старение и упадок предприятие дошло до уровня, когда гибель одного коммутанта не влияет на состояние других

Леталент          Деструктуризация — остановка всех про­

6'

83


цессов производства, утилизация, исполь­зование в ином качестве

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47  Наверх ↑