ГЛАВА 7 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Факторы кризисов на различных стадиях жизненного цикла предприятия (эксплерент, патиент, виолент, коммутант). Этапы разработки и реализации

антикризисной стратегии управления предприятием, формирование ее целей. Устранение причин кризиса путем усиления или смягчения влияния соответствующих факторов с учетом имеющихся ограничений. Разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса. Выявление факторов влияния, существенные и несущественные факторы. Антикризисные программы и их ресурсное обеспечение. Задача формирования ресурсного баланса. Реализация антикризисной стратегии управления предприятием. Контроль и оценка выполнения антикризисных программ. Корректировка антикризисных программ в рамках выбранной антикризисной стратегии. Оперативная корректировка антикризисной стратегии

7.1 ПРИЧИНЫ И ФАКТОРЫ КРИЗИСОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Причины возникновения кризисных явлений различаются в за­висимости от того, на какой фазе экономического цикла находится предприятие.

Различным фазам цикла соответствуют обобщенные характери­стики предприятий:

Возникновение — Эксплерент Становление — Патиент ,' Развитие         — Виолент

Спад               — Коммутант

Ликвидация — Леталент.

Эксплерент — предприятие-новатор, которое сознательно рабо­тает с высокими рисками. Оно предлагает новые товары и технологии, Создает новые сегменты рынка либо кардинально преобразовывает ста­рые.

Для такой фирмы получение прибыли определяется не финансо­во-экономическими условиями, конкуренцией с производителями подобной продукции, а новизной идей, одаренностью сотрудников, удачливостью.

Условия возникновения эксплерентов состоят в наличии:

—  оригинальной идеи, цели и путей ее достижения;

—  специалистов, заинтересованных в достижении этой цели;

—  определенных перспектив производства и сбыта (востребован­ность) этих новых товаров.

Характерные свойства и причины кризисов для эксплерента при­ведены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

 

В случае преодоления рисков развития виолент может стать па- тиентом (табл. 7.2).

Патиент — предприятие, работающее в узком, но достаточно ста­бильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности.

 

 

Патиент можно расценивать как результат преобразования эксп- лерента, который успешно реализовал и реализовывает свои идеи и но­вации.

Для патиента характерно наличие:

—  узкой ниши на рынке;

—  специальных условий деятельности;

—  четко дифференцированного продукта.

Условия возникновения патиента заключаются в наличии:

—  признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг;

—  специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка;

—  перспектив развития этого сегмента рынка;

—   

— необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития.

Иногда предприятие с узкой специализацией имеет преимуще­ства перед мощными широкопрофильными концернами. Именно спе­циализация позволяет достичь на малых сериях такие качества про­дукта, которые недоступны в массовом производстве.

Если фирме-патиенту удается сформировать рынок с учетом сво­их возможностей и предлагаемых товаров и услуг («под себя»), то она может стать виолентом.

Виолент — фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции.

Такая компания существенно влияет на уровень цен, потребитель» ские свойства товаров, динамику предложения (по оценкам, имеет не меньше 15% рынка продукции). Обычно норма прибыли виолента выше, чем у патиента. Предприятие удовлетворяет потребности более широкого круга потребителей. Представление о предприятии-виоленте дает табл. 7.3.

 

 

 

Существует три условия возникновения виолента:

—    уверенное освоение сегмента рынка — плацдарм;

—    наличие специалистов, заинтересованных в расширении сфе­ры деятельности;

—    стабильные перспективы сбыта.

Коммутант — небольшое или уменьшившееся специализирован­ное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение мало­масштабных, разовых потребностей.

Это фирма, находящаяся в состоянии старения и упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшают­ся, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теря­ет смысл, заходит в тупик. Организация имеет тенденцию к упроще­нию, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

В данном состоянии предприятие производит и выполняет лю- . бые работы.

Условиями формирования коммутанта из виолента являются:

1)      несвоевременное применение антикризисных мер;

2)      отсутствие у конкурентов желания поглощения.

Представление о предприятии-коммутанте дает табл. 7.4.

Леталент — распадающаяся организация, подвергающаяся пол­ной деструктуризации. Она прекращает существование из-за невоз­можности эффективного функционирования. При этом ее имущество и даже целые производственные комплексы могут переходить в дру­гие организации к другим собственникам. Деструктуризация может сопровождаться полным изменением профиля деятельности, полной Или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Состояние леталента само по себе является стадией глубокого кризиса без возможности возврата в стабильное состояние. При этом поздно говорить о характерных свойствах фирмы или причинах ее кри-

6. К^ван С Е

 

зиса. Можно вести речь только о минимизации отрицательных послед­ствий распада для других участников рынка. В связи с этим если у организации накоплены долги и ее имущества недостаточно для их покрытия, то в соответствии с законодательством она ликвидируется только в процедуре конкурсного производства вне зависимости от того, находилась ли организация в процедуре банкротства до этого или нет.

Таблица 7.4

Основные причины кризиса для предприятия-коммутанта

 

Однако неблагоприятных состояний можно избежать, если вов­ремя изменить стратегию развития, поменять продукцию, перейти в другие сегменты рынка и т.п., другими словами, применить методы антикризисного управления.

Продукция, предлагаемая на рынок, также имеет свой жизнен­ный цикл, который накладывается на жизненный цикл предприятия (табл. 7.5). При разработке антикризисных мер необходимо также обя­зательно учитывать эти взаимосвязи.

 

_____________  Рождение — преобразование родившейся Вхождение

фирмы в патиент, формирование своего на рынок сектора рынка

Патиент           Утверждение — преобразование в виолент

_____________  на основе освоения массового выпуска, Захват рынка

формирования рынка «под себя»

Стабилизация — потенциал роста продук­та на данном рынке исчерпан, развитие за счет выхода за пределы региона, образования филиалов      Зрелость

Виолент           Упрощение — начало увядания продукта,

поддержание за счет стратегии, по которой «делаем только то, что умеем лучше остальных»

Падение — продукция теряет спрос, боль-

_____________ шинство показателей жизнедеятельности

ухудшается, фирма может распадаться на ряд коммутантов

Исход — спрос на данную продукцию Коммутант практически отсутствует, снижение пока­

зателей жизнедеятельности завершено, Старение и упадок предприятие дошло до уровня, когда гибель одного коммутанта не влияет на состояние других

Леталент          Деструктуризация — остановка всех про­

цессов производства, утилизация, исполь­зование в ином качестве