Направления анализа рынка

Характер и содержание анализа рынка, а также соответствующих то­варных рынков зависят от конкретной ситуации. Как правило, такой анализ включает в себя следующие направления:

•     Формирующиеся субрынки.

•     Фактический и потенциальный объемы рынка и субрынка, тем­пы роста рынка и субрынка.

•     Прибыльность рынка и субрынка.

•     Структура затрат.

•     Системы распределения.

•     Тенденции и развитие.

•     Ключевые факторы успеха.

На рис. 5.1 представлены типовые вопросы по каждому из этих на­правлений. Исходя из них и строится дискуссия о рыночных возмож­ностях, угрозах, стратегических неопределенностях. Далее мы пооче­редно, начиная с оценки объема рынка, рассмотрим все выделенные направления, а в заключительной части главы обсудим характерные для растущих рынков риски.

СУБРЫНКИ

Способствуют ли формированию заслуживающих внимания субрынков такие факторы, как дополнительные товары в категории, возникновение ниш, тен­денция к образованию систем, новые способы применения, репозициониро-вание товарных категорий, покупательские тенденции или новые технологии? Как их следует определять?

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

123

ОБЪЕМ И ТЕМПЫ РОСТА

На какие важные (в том числе потенциально важные) субрынки может быть под­разделен рынок? Каков их объем и перспективы роста? На каких субрынках уже начался или вскоре начнется спад? Насколько быстро он будет происходить? Какие движущие силы стоят за тенденциями изменения объемов продаж?

ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Для каждого крупного субрынка необходимо определить, способна ли сред­няя фирма получить прибыль в данной сфере бизнеса, насколько сильна кон­куренция между фирмами. Следует оценить возможность появления на рын­ке новых игроков и угрозы со стороны товаров-субститутов. Насколько велика рыночная власть покупателей и поставщиков? Насколько привлекателен/при­былен рынок и его субрынки сейчас и в будущем?

СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК

Каковы основные статьи затрат и стадии цепочки создания стоимости у раз­личных конкурентов?

СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Какие альтернативные каналы распределения существуют? Как они изменя­ются?

РЫНОЧНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Какие тенденции характерны для данной стадии развития рынка?

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Какие ключевые факторы успеха, активы и компетенции необходимы для ус­пешной конкурентной борьбы? Как они изменятся в будущем? Как с помощью стратегий нейтрализовать активы и навыки конкурентов?

Рис. 5.1. Вопросы для структурирования анализа рынка

Формирующиеся субрынки

Управление компанией в условиях любого динамичного рынка требу­ет обращения к релевантным изменениям и возможностям, о чем гово­рится во вставке «Релевантность». По существу, задача состоит в том, чтобы выявлять и изучать субрынки на стадии формирования, опреде­лять те, которые привлекательны для фирмы с учетом ее активов и ком­петенций, а затем корректировать свои предложения и портфель торго­вых марок с целью повышения его соответствия выбранным субрынкам. Если говорить о возможностях, то компания может влиять на форми­рующиеся рынки, привлекательность своих конкурентов. В процессе решения достаточно сложной задачи по выявлению и изучению фор-

124                                                        Часть II. Стратегический анализ

мирующихся рынков следует использовать обзор ряда сил и событий, стоящих за их подъемом или падением.

Во-первых, товар или услуга могут быть дополнены или расширены, что придаст им новое значение. Так, торговые марки «Saturn» и «Lexus» изменили способ взаимодействия покупателей с автомобильными ди­лерами, тем самым создав субрынок, ослабивший релевантность неко­торых других торговых марок.

Во-вторых, рынок может «расколоться» на отдельные ниши. Рынок энергетических батончиков, созданный компанией Power Bar, со вре­менем распался на множество субрынков, таких как батончики для женщин («Luna»), с высоким содержанием белков («Balance»), низко­калорийные («Pria») и с карамельным вкусом («Balance Gold»). Каж­дая из этих ниш представляет собой «арену», для которой первоначаль­ный товар Power Bar уже не был релевантен.

В-третьих, область применения может быть расширена за счет пере­хода от компонентов к системам и решениям «под ключ»: по сути, этот процесс представляет собой агрегацию субрынков, в противополож­ность делению категории на субрынки. В конце 1990-х гг. компания Siebel возглавила создание ориентированной на Интернет системы уп­равления взаимоотношениями с покупателями (CRM), объединив мно­гочисленные области применения, включая программы лояльности по­купателей, привлечение потребителей, справочно-информационные центры, обслуживание покупателей, установление с ними контактов и автоматизацию работы торгового персонала.

В-четвертых, возникновение нового и особого способа применения может определить релевантную версию торговой марки. Компания Bayer создала новую субкатегорию — регулярный прием аспирина с предназначенной для детей дозировкой в целях предупреждения сер­дечных приступов, предложив для этого торговую марку «Bayer 81 mg». Она также попыталась расширить эту субкатегорию, выведя на рынок таблетки в оболочке «Enteric Safety Coating», которые должны были успокоить тех, кого волновало возникающее при регулярном приеме аспирина нежелательное воздействие на желудок.

В-пятых, может произойти репозиционирование товарной категории. В Великобритании торговая марка «Ford Galaxy» была позициониро­вана как просторный и удобный автомобиль, создающий ощущение авиапутешествия первым классом, который, соответственно, подходит для занятых работой руководителей. Сделав это, компания Ford репо-зиционировала впечатление от использования минивэна (и следова­тельно, части товарной категории), исключив ассоциации с автомоби-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

125

лем, предназначенным для семейных пикников. Компания Starbucks подобным же образом репозиционировала рынок розничной продажи кофе.

В-шестых, движущей силой субрынка может быть тенденция в по­требительском поведении. Двойственная тенденция к поддержанию здоровья и употреблению лекарственных трав и естественных пище­вых добавок стала основой для появления новой категории, такой как здоровые освежающие напитки. В настоящее время в состав этой кате­гории входит множество субкатегорий, например обогащенные чаи, фруктовые напитки, напитки на основе сои и различные виды воды. Пионером в этой области и лидером субрынка является компания SoBe, которая начала свою деятельность в 1996 г. (с создания чая «SoBe Black Tea 3G», содержащего женьшень, гинко и гуарану) и на сегодняшний день предлагает широкий ассортимент чаев, соков и энергетических напитков.

В-седьмых, восприятием субрынка может управлять появление но­вых технологий, таких как одноразовые бритвенные станки, ноутбуки, новые ткани и автомобили-гибриды. Торговая марка «Asahi Super Dry Beer», которая сформировала субкатегорию безалкогольного пива, смог­ла сделать так, чтобы ведущий бренд лагерного пива «Kirin» стал нере­левантным для значительного и растущего сегмента рынка в Японии. В результате более мелкий игрок, обладавший 8% рынка в 1986 г., — «Asahi», смог в конце 1990-х гг. добиться лидерства по доле рынка, в зна­чительной степени за счет получения доли «Kirin».

Наконец, можно просто изобрести целый рынок. Компания eBay со­здала категорию аукционов в онлайновом режиме, что привело к появ­лению множества подражателей, которым было сложно соперничать с eBay как в плане результатов деятельности компании, так и количе­ства пользователей.

Релевантность                                                                           —

Очень часто, несмотря на высокий уровень осведомленности и даже лояльно­сти, торговая марка теряет долю рынка из-за того, что не воспринимается как соответствующая или релевантная формирующимся субрынкам. Если какая-либо группа покупателей хочет иметь автомобили-гибриды, не имеет никако­го значения то, насколько, по ее мнению, хороши выпускаемые вашей фир­мой внедорожники. Они могут любить эту категорию машин и рекомендовать ее другим потребителям, но если из-за изменения своих потребностей и же­ланий они проявляют интерес к гибридам, ваша торговая марка становится для них нерелевантной. Это может быть так, даже если ваша компания под тем же брендом выпускает, помимо прочего, и гибриды. Субрынок автомоби-

126

Часть II. Стратегический анализ

лей-гибридов отличается от субрынка внедорожников и обладает иным набо­ром релевантных брендов.

Торговая марка обладает релевантностью при соблюдении двух условий. Во-первых, должна существовать воспринимаемая потребность или желание со стороны покупателей в появлении субрынка, который определяется набо­ром атрибутов, способом применения, категорией пользователей или други­ми отличительными характеристиками. Во-вторых, торговая марка должна входить в число брендов, которые рассматриваются предполагаемыми поку­пателями как релевантные для данного субрынка.

Тем не менее победы среди торговых марок в рамках субрынка недоста­точно. Существуют еще два сложных вопроса, связанных с темой релевант­ности. Один состоит в определении соответствия субрынка торговой марке. Проблему может составлять не ошибка, сделанная покупателем при выборе торговой марки, а выбор неправильного субрынка (или набора торговых ма­рок). Второй вопрос — это необходимость определить, рассматривают ли покупатели данную торговую марку как вариант выбора в рамках субрынка. Это предполагает, что помимо использования разнообразных стратегий по­зиционирования торговая марка должна позиционировать себя относитель­но конкретного субрынка. Кроме того, она должна быть видимой и восприни­маться как соответствующая минимальным требованиям к эксплуатационным характеристикам.

Практически на каждом рынке происходят изменения — часто быстрые и поразительные, которые приводят к возникновению вопросов о релевант­ности. Подобные примеры можно найти практически в любой отрасли, начи­ная с компьютеров, консультационных услуг, авиаперевозок, электростанций и заканчивая закусками, напитками, кормами для животных и игрушками. Магазины, торгующие деталями компьютеров, красками и напольными покры­тиями, ведут борьбу с Ноте Deport; компании Xerox и Kodak сталкиваются с проблемой релевантности по мере того, как другие фирмы (включая HP, Microsoft и Canon) осваивают мир цифровых изображений. Компания Merrill Lynch вы­нуждена бороться с угрозой для своего основного предложения ценности, которая поступает сразу с нескольких сторон. Вопрос релевантности стоит не менее остро и для торговых марок, которые пытаются создать новые «арены» для коммерческой деятельности, таких как автомобили-гибриды компании Toyota или персональные записывающие телевизионные устройства «TiVo».

Для управления подобными изменениями необходимы две вещи. Во-пер­вых, компания должна выявлять и изучать формирующиеся субрынки, прогно­зируя их развитие. Во-вторых, она должна поддерживать свою релевантность в условиях формирования таких субрынков. Если компания успешно справля­ется с решением таких задач, то это означает, что она обладает организацион­ными навыками, позволяющими выявить подобные изменения, организацион­ной жизнеспособностью для должного реагирования и хорошо продуманной стратегией торговой марки.

Кроме того, существует возможность создания субрынков или влияния на их формирование, позволяющего уменьшить релевантность конкурентов. Ком­пания IBM сделала это, занявшись э-бизнесом, а затем повторив свой успех благодаря концепции предоставления услуг «по требованию». Компания Gillette сделала это с помощью торговых марок «Sensor» и «Mach III», a Charles Schwab — с помощью «Schwab OneSource». Возникновение субкатегории и управление ею возможны только в том случае, когда подходящая фирма, во-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков                                        127

оружейная соответствующей идеей и предложением, готова приступить к дей­ствиям в нужное время. (Вспомните о том, как появление первого «карманно­го» компьютера «Newton» компании Apple оказалось преждевременным, в то время как компания Palm выбрала правильное время для выпуска своего то­вара.) Когда случается подобное, это становится точным стратегическим уда­ром, бьющим прямо в цель.¹

Фактический и потенциальный объемы рынка

Анализ любого рынка или субрынка начинается с исследования сово­купного объема продаж на нем. Только знание общего объема рынка позволяет заявить, например, что успешная стратегия позволит увели­чить долю компании, скажем, до 15% рынка. Для оценки объема рынка могут использоваться данные государственных органов или отчеты от­раслевых ассоциаций. Кроме того, информация об объемах продаж кон­курентов может быть почерпнута из финансовых отчетов, получена у покупателей или других участников рынка. Еще более затратный под­ход — проведение широкомасштабного опроса покупателей, когда кар­тина рынка в целом формируется на основании данных об объемах по­требления.

Потенциальный рынок: возможности потребителей

Помимо объема существующего рынка, т. е. рынка в его текущем со­стоянии, полезно оценить и рынок потенциальный. Новый способ ис­пользования товара, новая группа пользователей, интенсификация по­требления — все эти факторы могут кардинально изменить и объем рынка, и состав потенциальных покупателей.

Так, европейский рынок кукурузных хлопьев обладает большим не­реализованным потенциалом. То же можно сказать и про американский субрынок предприятий общественного питания, школ и детских садов.² Все эти сегменты могут потреблять хлопья в гораздо больших количе­ствах. К примеру, европейцы покупают лишь четверть от того количе­ства хлопьев, что приобретают американские потребители. Если техно­логии сделают потребление хлопьев вне дома более удобным (например, будет предложено молоко с длительным сроком хранения), потребле­ние может вырасти еще больше. Конечно, необходимо не только обна­ружить подобный потенциал, но также иметь видение и конкретные программы для его реализации. Великое множество стратегий упусти­ло инвестиционные возможности только потому, что их создатели не разглядели потенциал рынков и не смогли им воспользоваться.

128

Часть II. Стратегический анализ

Потенциал-призрак

Иногда товар становится настолько актуальным, а потребность — на­столько очевидной, что потенциальный рост, казалось бы, гарантиро­ван (как говорил один из персонажей Льюиса Кэрролла: «Что я скажу тебе три раза, то и правда»). В то же время необходимо соотносить но­вые возможности и факторы, препятствующие их использованию. На­пример, во многих слаборазвитых странах существует высокий спрос на компьютеры и другое электронное оборудование. Однако денежные ресурсы населения ограничены, и жители этих стран не имеют возмож­ности приобретать необходимую им технику по высоким ценам. По­следние же обусловлены контролем со стороны властных структур при низкой их эффективности. Многие э-компании возникли на волне по­пулярности электронного бизнеса, но не добились успехов, потому что потенциальный спрос на их услуги так и не материализовался.

Меньше, но лучше

В соответствии с принятыми в некоторых фирмах инвестиционными критериями менеджмент не имеет права вкладывать деньги в неболь­шие рынки. Компании Mobil, Marriott, Frito-Lay и Procter & Gamble, на­пример, исторически занимаются только теми товарами, которые мо­гут в течение несколько лет выйти на большие объемы продаж. Но в эпоху микромаркетинга основные события происходят в рыночных нишах. Если фирма избегает узких сегментов, она добровольно отка­зывается от получения крупных прибылей в этой сфере бизнеса. Да­лее, многие крупные рынки далеко не всегда были таковыми; они росли и развивались в течение многих лет. Отказ от обслуживания неболь­ших рынков может привести к тому, что впоследствии фирме придется догонять компанию, которая воспользуется преимуществом первого игрока.

Темпы роста рынка и субрынка

После оценки объемов рынка в целом и его важнейших сз'брынков не­обходимо обратить внимание на темпы роста. Как вы оцениваете объем рынка в недалеком будущем? При прочих равных условиях рост озна­чает увеличение продаж и прибыли даже без расширения рыночной доли компании. Рост может означать меньшее ценовое давление в слу­чае, когда спрос опережает предложение, и фирмы отказываются от ценообразования в соответствии с кривой опыта (не рассчитывают на снижение издержек в будущем и соответствующее снижение цен). И на-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

129

оборот, снижение совокупного объема продаж на рынке может оказы­вать давление на цену в сторону повышения, поскольку фирмы будут стремиться сохранить свои доли уменьшающегося пирога.

Может показаться, что наиболее предпочтительной стратегией яв­ляется отказ от финансирования или отзыв инвестиций с вступивших в стадии спада рынков и осуществление вложений в растущие рынки. На практике, конечно, все обстоит далеко не так просто. В частности, сокращающийся рынок может представлять собой реальную возмож­ность для фирмы отчасти именно потому, что его покидают конкурен­ты. Фирма может попытаться стать «прибыльным уцелевшим», заняв доминирующую позицию в большинстве все еще жизнеспособных сег­ментов. Более подробно мы рассмотрим данную стратегию в главе 15.

Далеко не однозначна и ситуация с растущими рынками. Как прави­ло, операции на таких рынках сопряжены с высокими рисками. По­скольку правильная оценка растущих рынков имеет большое значение, мы отдельно обсудим эту тему в конце главы.

Определение движущих сил

Во многих случаях основной стратегической неопределенностью ока­зывается как раз прогнозирование объемов продаж. Ключевое страте­гическое решение (нередко — инвестиционное) зависит не только от правильности оценки, но и от знания определяющих динамику рынка движущих сил.

Изучение большинства стратегических неопределенностей начина­ется с вопроса о том, от чего зависит ответ. В случае с прогнозировани­ем объема продаж на крупном рынке необходимо определить силы, его определяющие. Темпы роста будущего рынка потребительских элект­ронных приборов, например, определяются издержками их производ­ства, развитием отраслевого стандарта, а также возникновением аль­тернативных технологий. Отсюда вытекают ключевые стратегические неопределенности второго порядка.

На рынке вина движущими силами можно считать антиалкогольные движения, налоговую политику, взаимосвязь между потреблением вина и состоянием здоровья, а также рост спроса на дорогие красные вина. Одной из неопределенностей второго порядка может быть изучение возможного влияния антиалкогольных кампаний.

Прогнозирование роста

Анализ исторических данных позволяет оценить перспективы на бу­дущее и отделить желаемое от действительного, однако проведение та-

9-2998

130

Часть II. Стратегический анализ

кого анализа требует осторожности. Следует отдавать себе отчет в том, что, казалось бы, очевидные тренды могут быть вызваны случайными флуктуациями или экономическими условиями краткосрочного ха­рактера (рис. 5.2). Поэтому от экстраполяции данных на несколько временных периодов лучше отказаться. Вообще говоря, стратегия предполагает не историческое проецирование, а предсказание будущих поворотных точек, т. е. моментов изменений темпов и, возможно, на­правлений роста.

Рис. 5.2. Сценарии сбыта

В процессе прогнозирования используются опережающие индикато­ры рыночного объема продаж, например:

•     демографические данные. Опережающим индикатором спроса на образовательные услуги является уровень рождаемости; чис­ленность населения, возраст которого приближается к 65 годам, определяет спрос на услуги для пенсионеров;

•     объемы продаж дополняющих товаров. Продажи персональных компьютеров и принтеров являются опережающим индикатором спроса на расходные материалы и техническое обслуживание.

Для прогноза совокупного объема продаж на рынке можно восполь­зоваться опытом аналогичных отраслей (если вам удалось идентифи­цировать имеющий схожие характеристики рынок). Например, сбыт цветных телевизоров может развиваться по той же схеме, что и прода­жи черно-белых. Планируя выпуск закуски нового типа, вы имеете воз­можность рассмотреть имеющиеся данные о продажах схожих товаров из этой или других (например, энергетических батончиков) категорий.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков                                        131

Наиболее точным является прогноз, в ходе подготовки которого вы изучили несколько классов аналогичных товаров и установили зави­симости объемов их продаж от характеристик продуктов.

Сегодня существуют методы, позволяющие с достаточно высокой точностью установить будущий характер спроса на товары длительно­го пользования (например, на бытовую технику, видеокамеры и видео­магнитофоны). Продажи в них подразделяются на две составляющие: первые покупки и покупки нового оборудования взамен старого (по­вторные).

Определение стадий зрелости и спада

Одними из наиболее значительных для объема продаж поворотных точек являются момент смены стадии роста жизненного цикла товара на плоскую фазу зрелости и момент перехода стадии зрелости в фазу упадка. Данные переходы служат важными индикаторами характера и «здоровья» рынка. Нередко вместе с темпами продаж изменяются и ключевые факторы успеха. Определить начало зрелости и спада мож­но с помощью исторических данных о продажах и прибылях на рынке, однако более чувствительными индикаторами являются следующие:

•    Определяемое переизбытком производственных мощностей или недостаточным дифференцированием товара ценовое давление. В процессе замедления роста рынка или наступления фазы спада накопленные в соответствии с более оптимистичным сценарием производственные мощности становятся избыточными. Далее, в процессе эволюции товара большинство конкурентов доводят свой продукт примерно до одного и того же уровня совершенства. Поддерживать его значимые отличия от товаров-аналогов стано­вится все сложнее.

•    Искушенность и знания покупателей. Чем «старше» товар, тем лучше он известен покупателям, тем лучше они в нем разбирают­ся, а потому уже не желают переплачивать за предоставляемые известной торговой маркой гарантии качества. В 1990-е гг. поку­патели компьютеров прекрасно освоили эту технику, вследствие чего славное имя IBM звучит уже не столь громко.

•    Товары- или технологии-субституты. Рост популярности персо­нальных телевизионных устройств, таких как «TiVo», указывает на приближающееся сокращение спроса на видеомагнитофоны.

•    Насыщение. Существенное уменьшение числа покупателей, со­вершающих первые покупки товара, означает достижение рын­ком фазы зрелости.

9*

132

Часть II. Стратегический анализ

•     Отсутствие источников роста. Проникновение на рынок достиг­ло максимальной глубины, а источники роста (новые пользова­тели или способы применения товара) отсутствуют.

•     Отсутствие интереса у покупателей. Интерес покупателей к при­менению товара, анонсам новых разработок и т. д. резко снижается.

Анализ прибыльности рынка и субрынка

Экономисты уже давно ломают голову в поисках ответа на вопрос о том, почему одни рынки и отрасли оказываются прибыльными, а другие — нет. Гарвардский гуру экономики и бизнес-стратегии М. Портер пред­ложил следующее решение стратегической проблемы определения ин­вестиционной стоимости отрасли или рынка: необходимо оценить при­быльность средней фирмы.³

При этом предполагается, конечно, что разрабатываемая компанией стратегия способна принести превышающую среднюю прибыль. Одна­ко если средняя прибыль невелика, добиться финансового успеха на­много сложнее.

Принцип М. Портера можно применить к любой отрасли, а также к рынку или субрынку. Его основная идея состоит в том, что привлека­тельность отрасли или рынка, критерием которой является долгосроч­ная норма возврата инвестиций, в конечном итоге зависит от действия пяти факторов (рис. 5.3):

Рис. 5.3. Пять факторов прибыльности рынка по М. Портеру

Источник: Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, chapter 1.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

133

•     Интенсивности соперничества между конкурентами на рынке.

•     Наличия потенциальных конкурентов, которые появятся на рын­ке в случае повышения прибыли.

•     Товаров-субститутов, которые в случае повышения цен на рас­сматриваемом рынке привлекут новых покупателей.

•     Рыночной власти покупателей.

•     Рыночной власти поставщиков.

Каждый из этих факторов объясняет, почему одни отрасли оказыва­ются прибыльнее других. Следовательно, мы получаем возможность определить необходимые для эффективной борьбы с конкурентами ключевые факторы успеха.

Существующие конкуренты

Интенсивность конкуренции соперничающих на рынке компаний за­висит от нескольких факторов, включая:

•     число конкурентов, их размеры и заинтересованность в данном бизнесе;

•     степень схожести их товарных предложений и стратегий;

•     существование высоких постоянных издержек;

•     высоту барьеров на входе и выходе.

Первый вопрос, на который нам необходимо найти ответ, — число уже соперничающих или планирующих в скором времени выйти на рынок конкурентов. Чем их больше, тем интенсивнее рыночное соперничество. Являются ли они крупными, обладающими значительными ресурсами и весьма заинтересованными в рассматриваемом нами рынке компания­ми или речь идет о малых и уязвимых фирмах? Второй аспект касается уровня дифференциации конкурентов. Насколько соперники схожи друг с другом — или какая-то часть из них (или все) имеют уникальные, цен­ные для покупателя точки отличия? Третий фактор — величина по­стоянных издержек. Отрасль, участники которой несут высокие по­стоянные издержки (телекоммуникации или авиаперевозки), в случае переизбытка мощностей неминуемо сталкивается с огромными пробле­мами в ценообразовании. И наконец, остается оценить высоту преграж­дающих выход с рынка барьеров, таких как узкоспециализированные активы, долгосрочные договорные обязательства перед покупателями и дистрибьюторами, взаимосвязи с другими частями фирмы.

Одной из причин разорения многих малых э-компаний, специали­зировавшихся как на электронной коммерции, так и на предоставле-

134

Часть II. Стратегический анализ

нии информационного контента, стало огромное число конкурентов. Поскольку барьеры на входе в отрасль были относительно невысоки, а торговые предложения практически ничем не отличались, прибыль э-компаний оказалась недостаточной (во многих случаях она отсутство­вала), особенно если учесть огромные инвестиции в создание инфра­структуры и брендинг. При столь низких барьерах истеричный рост рынка с неизбежностью привел к предсказуемому результату: получи­лось так, что множество фирм предлагали совершенно одинаковые то­вары (корма для животных, лекарства и т. п.) находившемуся в зача­точном состоянии рынку.

Потенциальные конкуренты

В главе 4 мы рассмотрели некоторые вопросы оценки потенциала заин­тересованных во входе на рынок потенциальных конкурентов. Появле­ние этих известных или незнакомых нам конкурентов на рынке во мно­гом зависит от характера и высоты барьеров на входе. Следовательно, «барьерный» анализ позволяет нам сделать важные для прогнозирова­ния будущей интенсивности конкуренции и прибыльности выводы.

К входным барьерам относятся и обязательные капиталовложения (в инфраструктуру кабельного телевидения и телекоммуникаций, на­пример), и эффект масштаба (чем во многом объясняется успех таких интернет-порталов, как Yahoo! и AOL), и налаженные каналы распре­деления (доступу к покупателям компаний Frito-Lay и IBM завидуют многие, но вряд ли кому-то удастся обеспечить себе аналогичный), и товарная дифференциация (продукция корпораций Apple и Harley-Davidson обладает существенными отличиями, что защищает их от уг­роз новых игроков).

Товары-субституты

Угроза конкуренции со стороны товаров-субститутов далеко не так сильна, как со стороны прямых товарных аналогов, но полностью сбра­сывать ее со счетов, конечно, нельзя. Товары-заменители способны по­влиять на прибыльность рынка, не говоря уже о том, что они могут пред­ставлять собой крупную проблему. Так, рынку металлических банок угрожают упаковки из пластика и стекла; электронная сигнализация является субститутом охранных услуг; развитие э-почты отчасти угро­жает службам экспресс-доставки корреспонденции FedEx и UPS. Особое внимание следует уделять тем товарам-субститутам, которые демонстри­руют стабильное уменьшение соотношения «цена/результаты» и харак­теризуются минимальными для потребителей издержками переключения.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

135

Рыночная власть покупателей

Когда покупатели обладают относительно большей рыночной властью, чем продавцы, они могут попытаться принудить последних к сниже­нию цен или потребовать предоставления дополнительных услуг (что негативно влияет на показатели прибыльности поставщиков). Власть покупателя возрастает в тех случаях, когда объем его закупок состав­ляет значительную часть оборота продавца, когда существует большое число альтернативных поставщиков, а также когда покупатель может осуществить интеграцию назад и начать самостоятельное производство продукта или его компонентов. Так, производители автопокрышек име­ют дело с обладающими огромной властью покупателями в лице авто­мобильных компаний. Потребителями металлических банок являются крупные производители фасованных товаров. Постепенно они выну­дили своих поставщиков пойти на значительные уступки, а также на­ладили собственное производство упаковок. Благодаря использованию информационных технологий супермаркеты стали сильными агрессив­ными покупателями кукурузных хлопьев. Производители прохлади­тельных напитков вынуждены представлять сетям закусочных быст­рого обслуживания и спортивным командам существенные скидки, поскольку они, как покупатели, обладают значительной рыночной вла­стью.

Рыночная власть поставщиков

Если отрасль-поставщик отличается высокой концентрацией или об­служивает большое число покупателей на разных рынках, она получа­ет в свои руки относительно большую рыночную власть и в принципе имеет возможность диктовать цены покупателям. Ее власть тем более усиливается, если смена поставщика сопряжена для покупателя со зна­чительными издержками. Так, высококонцентрированная нефтяная промышленность в большинстве случаев оказывается достаточно силь­ной для того, чтобы влиять на прибыльность клиентских отраслей, ко­торым невыгодно отказываться от ее услуг. Впрочем, баланс сил может измениться, поскольку производители находят собственные источни­ки энергии (в том числе от переработки отходов).

Структура издержек

Информация о превалирующей на рынке структуре издержек позво­ляет нам сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Прежде всего необходимо обратиться к анализу цепочки создания сто-

136

Часть II. Стратегический анализ

имости (рис. 5.4) и определить, на каких ее стадиях происходят наи­более значительные увеличения издержек производства товара (или услуги). Как видно из рис. 5.4, иногда какая-то одна стадия цепочки вносит настолько значительный вклад в возрастание издержек, что ее оптимизация превращается в ключевой фактор успеха. Иногда для этого устанавливается контроль над ресурсом или технологией, как это прак­тикует нефтяной картель ОПЕК. Впрочем, как правило, конкуренты стремятся иметь наименьшие затраты на той стадии цепочки создания стоимости, где их увеличение наиболее значительно (преимущества на других, сопряженных с меньшими издержками стадиях просто дают меньшие эффекты). Так, в производстве металлических банок одной из основных статей затрат являются транспортные расходы, поэтому фирмы, размещающие производства вблизи покупателей, получают значительное преимущество.

 

Стадия производства	Рынки, на которых с этой стадией связаны ключевые факторы производства
•   Поставки сырья и материалов •   Обработка сырья и материалов •   Выпуск готовых изделий •   Сборка •   Физическое распределение •   Маркетинг •   Техническая поддержка •   Развитие технологии	•   Золотодобыча, виноделие •   Производство бумаги, стали •   Печатные платы, автопокрышки •   Одежда, контрольно-измерительные приборы •   Бутилированная питьевая вода, металлические банки •   Марочная косметика, крепкие напитки •   Программное обеспечение, автомобили •   Бритвы, медицинские системы

Рис. 5.4. Цепочка создания стоимости и ключевые факторы успеха

Но завоевать преимущество на наиболее затратных стадиях цепочки создания стоимости удается далеко не всегда. Например, стоимость сы­рья (муки для пекарен) может составлять одну из основных статей зат­рат производителя, но поскольку мука повсеместно продается по низ­ким ценам, данный фактор не может рассматриваться как ключевой с точки зрения успеха. И тем не менее начинать анализ следует именно с тех стадий, которые вносят наибольший вклад в издержки производства готовой продукции. Например, пока цемент можно было транспорти­ровать только автомобильным и железнодорожным транспортом, фир­мы-производители обслуживали ближайшие регионы. Однако с появ­лением специализированного водного транспорта стоимость перевозок

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

137

значительно снизилась. Если раньше ключевым фактором успеха были локальные наземные перевозки, то в настоящее время — это доступ к спе­циализированным судам и масштабы производства.

Системы распределения

Анализ систем распределения предполагает получение ответов на три группы вопросов.

•     Какие альтернативные каналы распределения доступны фирме?

•     В чем состоят тенденции развития каналов? Значение каких из них возрастает? Какие новые каналы появляются или могут быть созданы?

•     Кто обладает властью в канале и может ли она перейти к другому участнику?

Доступ к эффективному и рациональному каналу распределения нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Иногда к получению УКП ведет создание нового для рынка канала распреде­ления. Примером тому служит компания L'eggs, сумевшая организо­вать продажи своих трикотажных изделий в супермаркетах. L'eggs предложила торговцам всестороннюю программу поддержки, решав­шую сразу множество вопросов. Программа предусматривала продажи товара по накладным; упаковку, которую достаточно трудно украсть из магазина; вертикальные стойки, позволяющие рационализировать использование торговых площадей; сам товар, относительно высоко­качественный и недорогой, подкрепленный общенациональной рек­ламой, и выполнение поставщиком некоторых традиционных для тор­говли функций, таких как размещение заказов и хранение. Так что рассматривать необходимо не только существующие, но и потенци­альные каналы.

Для понимания рынка и ключевых факторов успеха на нем боль­шое значение имеет и анализ тенденций развития каналов распреде­ления. Увеличились продажи вина в супермаркетах, и виноделам во­лей-неволей пришлось обращать внимание на качество упаковки и рекламы. Развитие э-коммерции, открытие продовольственных мага­зинов на автозаправочных станциях, успех «убийц категорий», спе­циализированных розничных торговцев, таких как Best Buy и Ноте Depot, рост популярности торговли по каталогам — все эти и другие тенденции имеют стратегическое значение для пользующихся данны­ми каналами фирм.

10-2998

138

Часть II. Стратегический анализ

Рыночные тенденции

Одним из важнейших элементов внешнего анализа является ответ на вопрос о характерных для рынка тенденциях развития. Его значение определяется двумя факторами. Во-первых, он привлекает внимание стратега к изменениям, а во-вторых, позволяет ранжировать значимость происходящих на рынке событий, выделяя наиболее стратегически важ­ные. В принципе, обсуждение тенденций рынка является своего рода резюме исследований покупателей, конкурентов и рынка. Вот почему мы рекомендовали бы осуществлять исследование тенденций в заклю­чение анализа рынка.

На рынке вина США, например, имеет место тенденция к росту по­пулярности дорогих сортов вин (по ценам, превышающим $15 за бу­тылку). В течение 1990-х гг. продажи таких вин взлетели с $400 млн до более чем $6 млрд, тогда как спрос на вина средней ценовой категории (от $4 до $15) увеличился «всего» в три раза, а продажи самых деше­вых, столовых вин пошли на спад. Если на рынке прохладительных напитков США наблюдается застой, то рынок негазированных напит­ков растет, а рынок витаминизированных напитков и вовсе буйно цве­тет. Неудивительно, что производители газированных напитков стре­мятся «застолбить» себе место в этих модных категориях.

Тенденция или увлечение?

Очень важно различать тенденции развития рынка, идентификация ко­торых обеспечивает рост и прибыль компаниям, которым удалось разра­ботать и осуществить отличительные стратегии, и увлечения, длящиеся ровно столько, чтобы «модники» успели привлечь инвестиции (которые либо не дадут ожидаемого результата, либо окажутся напрасной тратой денег). В 1985 г. компания Schwinn, владелица классической велосипед­ной марки, расценила появление горных велосипедов как кратковремен­ное увлечение, зигзаг моды, что имело катастрофические последствия для ее рыночной позиции и в конечном итоге для благосостояния.⁴

Ошибочное убеждение в том, что рост определенных рынков э-ком-мерции, как-то электронной торговли косметикой и товарами для животных, является формой проявления устойчивой тенденции, ини­циировало активные инвестиции в э-бизнес. Но даже крупные капи­таловложения не помогли предотвратить последующий спад интереса к этой сфере.

Компания Zandl Group предлагает отличать истинные тенденции от увлечений на основе ответов на следующие вопросы:⁵

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

139

1. Что движет ими? Тенденции обусловлены изменениями значи­мых факторов, таких как демографические характеристики (а не поп-культура), ценности (а не мода), стиль жизни (а не стильная тусовка) или технология (а не медиа).

2.    Открыто ли для масс? Будет ли мода в обозримом будущем ог­раничена нишевым рынком? Потребует ли она кардинального изменения глубоко укоренившихся привычек? Не являются ли временные и ресурсные затраты непреодолимым барьером (воз­можно потому, что товар стоит слишком дорого или его слиш­ком сложно использовать)?

3.    Насколько широка база? Находит ли новинка отражение во мно­гих товарных категориях или отраслях? Например, влияние Вос­тока ощущается в медицине, еде, спорте и дизайне, что можно считать признаком тенденции.

Фэйт Попкорн высказывает такое наблюдение: увлечения касаются товаров, а тенденции мотивируют потребителей к покупкам. По ее мне­нию, тенденции (значительные и широкие явления, длящиеся в сред­нем по 10 лет) нельзя создавать или изменять, их можно только наблю­дать.⁶

Еще одну точку зрения на увлечения высказывает Питер Друкер. Гуру менеджмента считает, что изменения являются тем, что люди осу­ществляют, а об увлечениях они только говорят. Имеется в виду, что тенденция есть нечто реальное, воплощенное в действиях и подкреп­ленное данными, а не просто захватывающая идея. П. Друкер также отмечает, что современные лидеры должны развивать инновации и, таким образом, быть «носителями» изменений, поскольку реальную отдачу дают не распознавание и реакция на разворачивающиеся тен­денции, пусть даже реальные, а их создание и направление.⁷

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции

В качестве одного из важнейших результатов анализа рынка нельзя не упомянуть определение ключевых факторов успеха на нем стратеги­ческих групп. Ключевые факторы успеха — это активы и компетенции как основа успешной конкурентной борьбы. Их можно разделить на два типа. Стратегические необходимости, возможно, и не несут с собой никаких преимуществ, поскольку ими обладают и другие соперники, но вот их отсутствие значительно ослабляет позиции фирмы. К стра­тегическим силам относятся активы и компетенции, позволяющие фир-

10*

140

Часть II. Стратегический анализ

ме выделиться из общего ряда игроков, превзойти соперников. Следо­вательно, они выступают как основы конкурентных преимуществ. Из группы активов и компетенций, которые будут определены в ходе ана­лиза рынка, и выявляются ключевые факторы успеха. Здесь необходи­мо принять решение о том, какие активы и компетенции являются прио­ритетными сейчас и, что еще важнее, какие из них выйдут на первый план в будущем.

Необходимо не только определить ключевые факторы успеха (КФУ), но и сделать прогноз их состояния в будущем, в частности идентифи­цировать зарождающиеся КФУ. Для многих фирм изменения КФУ и компетенций и активов нередко становятся неприятным сюрпризом. Например, для производственных компаний на стадиях внедрения и роста рынка приоритетными, как правило, являются технологии и ин­новации, тогда как ближе к стадии зрелости на первый план выходят технические возможности систем, маркетинг и сервис. На рынке по­требительских товаров на этапах внедрения и роста требуется марке­тинговое искусство и налаженное распределение, а на этапах зрело­сти и упадка — эффективные операционные процессы и производство.

Риски на быстрорастущих рынках

Здравый смысл подсказывает, что одной из задач стратега является поиск областей роста. В то же время многие забывают о связанных с ними многочисленных рисках. В частности, с растущими рынками со­пряжен ряд опасностей (рис. 5.5):

•     Число заинтересованных в рынке конкурентов может превысить его потенциальную «емкость».

•     На рынке появляется игрок, предлагающий лучший товар или обладающий преимуществом по издержкам.

•     Организация не имеет возможности адаптироваться к изменени­ям КФУ.

•     Изменяются технологии.

•     Темпы роста рынка оказываются меньше ожидаемых.

•     Нестабильность цен приводит к переизбытку производственных мощностей или снижению торговлей (в стремлении привлечь покупателей) розничных цен на «горячие» товары.

•     Компания не обладает необходимыми для поддержания высоких темпов роста ресурсами.

•     Невозможность создать необходимую систему распределения то­вара.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

141

Рис. 5.5. Риски на рынках с высокими темпами роста

Переполнение рынка конкурентами

Один из самых серьезных рисков заключается в том, что растущий ры­нок способен привлечь большое число испытывающих завышенные ожидания относительно долей рынка игроков. Совокупный же объем продаж на рынке в этой ситуации может оказаться недостаточным для такого количества фирм. Переполнение наблюдалось и наблюдается практически на всех активных рынках — от железнодорожных перево­зок до авиационных услуг, радиовещательных станций и оборудова­ния, телевизоров и персональных компьютеров.

Самым ярким примером переполнения рынка (по крайней мере, в ретроспективном плане) стали ринувшиеся в электронный бизнес орды конкурентов. В определенный момент борьбу за внимание пользо­вателей вели как минимум 150 онлайновых брокерских фирм, 1000 ту­ристических сайтов и 30 сайтов, посвященных вопросам красоты и здо­ровья. Электронные «business-to-business» (В2В) биржи создавались для покупки и продажи товаров и услуг, обмена информацией, предос­тавления услуг в сфере логистики, промышленной информации и про­гнозов, а также множества других услуг. В течение 2000 г. количество В2В-компаний возросло с 250 до более чем 1500, а затем в 2003 г. со­кратилось до менее 250. В период максимального подъема электронно­го бизнеса только в такой отрасли, как промышленное снабжение, на­считывалось более 140 подобных бирж.⁸

Рынки, на которых вероятен избыток конкурентов и последующее разорение многих из них, характеризуются следующими чертами:

1. Прекрасная «видимость» как рынка, так и возможных темпов его роста, ведь стратеги компаний смежных отраслей просто обяза­ны проанализировать перспективы входа (отказ от представля-

142

Часть II. Стратегический анализ

ющегося очевидным решения может повлечь негативные послед­ствия).

2.    Очень высокие прогнозы и фактический рост на ранних стадиях доказывают реальность невероятных темпов расширения рынка.

3.    Угрозы темпу роста не учитываются или не принимаются в рас­чет; энтузиазму вокруг рынка почти ничто не мешает, и адепта­ми рынка становятся венчурные капиталисты и биржевые ана­литики.

4.    На начальном этапе на рынке отсутствуют входные барьеры. Ис­тинное значение маркетингового барьера для входа (например, ограниченность розничного пространства) становится очевид­ным только после того, как рынок оказывает «перенаселенным».

5.    Намерения некоторых потенциальных игроков и сами игроки не­известны или неопределенны, в силу чего возникает угроза недо­оценки количества и заинтересованности будущих конкурентов.

Появление превосходящего по силам конкурента

Всегда существует опасность того, что даже на «здоровом» рынке у фир­мы может появиться конкурент, предлагающий заметно превосходя­щий остальные по характеристикам или имеющий значительное пре­имущество по издержкам товар.

Так, первым серийно выпускаемым карманным компьютером был знаменитый «Apple Newton», но его успех оказался весьма недолговеч­ным. Отчасти виной тому была высокая цена, отчасти — неудачный дизайн, отчасти — сложность в использовании. Рынок завоевал более дешевый, удобный и простой «PalmPilot» компании 3Com (хотя и по­явившийся намного позже). Вспомним и об успехе поздно вышедших на американский рынок недорогих, но весьма качественных товаров из стран Дальнего Востока (от автомобилей до телевизоров и видеомаг­нитофонов).

Изменение ключевых факторов успеха

Фирма может завоевать прочную позицию на ранних стадиях разви­тия рынка, но потерять ее при первом же изменении КФУ. Прогнози­руется, например, что из всех производителей персональных компью­теров выживут те, кто сможет снизить затраты на производство путем вертикальной интеграции или использования эффекта кривой опыта, кто создаст дешевую систему распределения, и те, кто будет постав­лять покупателям программное обеспечение — на первых этапах эво-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

143

люции рынка такого рода способности не были обязательными. Если раньше производители многих товаров фокусировали внимание на про­изводственных технологиях, то теперь на первый план вышла разра­ботка процессуальных технологий. Фирма может обладать всеми не­обходимыми производственными технологиями, но не иметь ресурсов, компетенций и ориентации/культуры, необходимых для завоевания преимуществ в иных, помимо производственных, процессах.

Технологические изменения

В процессе развития технологии первого поколения как товарная ли­ния, так и производственное оборудование компании морально изна­шиваются (да и сама технология может полностью измениться). В слу­чае, если вы стремитесь к минимизации рисков, необходимо дождаться того момента, когда в отрасли возобладает некая технология, а затем воспользоваться ею. Открытие «карт» основными конкурентами позво­ляет более точно определить пути достижения УКП. Первопроходцам же, наоборот, приходится прокладывать дорогу через массу неопреде­ленностей.

Недостаточный рост рынка

Большинство ценовых войн разворачиваются на рынках (пусть даже «здоровых»), темпы роста которых не оправдывают ожиданий, а кон­куренты уже «запаслись» значительными производственными мощно­стями. Иногда рынок возникает на основе фантазии. Спрос на э-бан-кинг появился спустя десятки лет после появления первых прогнозов, а спрос на телевизоры с большим экраном материализовался лишь че­рез несколько лет после предполагаемого бума этого продукта.

Точные прогнозы такого рода событий — редкость, особенно когда речь идет о новом, динамичном, окутанном флером популярности то­варном рынке. В одном из исследований были проанализированы свы­ше 90 прогнозов относительно судьбы новых товаров, рынков и техно­логий, сделанных в «Business Week», «Fortune» и «Wall Street Journal» в период с 1960 по 1979 г.⁹

Примерно в 55% случаев прогнозы роста не оправдались. Основные причины фиаско заключались в переоценке технологий (таких как трех­мерное цветное телевидение и вакцины против кариеса), потребитель­ского спроса (например, на двустороннее кабельное телевидение, квад-рофонические аудиосистемы и обезвоженные продукты питания), недооценке затрат (как в случае со сверхзвуковыми пассажирскими са­молетами и движущимися тротуарами) или политических препятствий

144                                                        Часть II. Стратегический анализ

(в разработке морских месторождений). Прогнозы популярности си­гарет-самокруток, маленьких сигар, шотландского виски и радиостан­ций СВ-диапазона не сбылись в силу изменения потребностей или пред­почтений потребителей.

Нестабильность цен

Когда накопленные избыточные производственные мощности начина­ют оказывать давление на цену (в сторону понижения), прибыльность отрасли оказывается под угрозой. Особенно это характерно для таких отраслей, как авиаперевозки или выплавка стали, где постоянные из­держки чрезвычайно велики и огромное значение имеет эффект масш­таба. Не исключено, впрочем, что некоторые фирмы попытаются вос­пользоваться «горячим продуктом» как «убыточным лидером» (для привлечения потока покупателей).

Огромный рост популярности в конце 1980-х гг. компакт-дисков привел к увеличению числа специализированных розничных торгов­цев с 5500 в 1987 г. до 7000 в 1992 г.¹⁰

В ту пору, когда диски стоили по $15, торговцы получали очень вы­сокую прибыль. Однако когда сеть магазинов бытовой электроники Best Buy, стремясь привлечь покупателей в свои не всегда удобно располо­женные торговые предприятия, начала продавать компакт-диски по $10 и когда другая сеть, Circuit City, последовала ее примеру, маржа прибы­ли многих крупных торговцев компактами резко сократилась. В конеч­ном итоге многие из них были вынуждены объявить о банкротстве. Катастрофа в области роста была вызвана нестабильностью цен, при­чина которой — решение одной из фирм превратить популярный товар в убыточного лидера.

Ресурсные ограничения

Всегда сопровождающие быстрорастущий бизнес значительные финан­совые потребности являются важнейшим ограничением для небольших фирм. В середине 1960-х «Diet-Rite», напиток компании Royal Crown, уступил позицию лидера «Tab» от Coca-Cola и «Diet Pepsi» только по­тому, что возможности рекламной поддержки и дистрибьюторского охвата крупных конкурентов и небольшой фирмы были несопостави­мы. Более того, очень часто финансовые потребности компании могут резко увеличиться в силу непредвиденного роста расходов на разра­ботку и продвижение товара, агрессивные же или безрассудные дей­ствия конкурентов приводят к снижению цен.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

145

Еще более непредсказуемыми являются связанные с ростом органи­зационные проблемы. Многим фирмам не суждено пережить стадию бурного роста, потому что им не удалось своевременно подготовить (или найти) сотрудников к деятельности в условиях расширения бизнеса или их системы и структуры нуждались в изменениях.

Ограниченная дистрибуция

Большинство каналов распределения способны продвигать лишь не­значительное число торговых марок. Например, очень немногие роз­ничные торговцы согласятся разместить на прилавках более четырех-пяти марок кухонной посуды. Как следствие, некоторые, даже имеющие привлекательные товары и хорошие маркетинговые программы, кон­куренты не имеют адекватной дистрибуции, что обусловливает сниже­ние действенности маркетинговых мероприятий.

Ограничения в распределении послужили причиной разорения в се­редине 1980-х гг. многих разрабатывавших программное обеспечение компаний. Программы для финансового анализа тогда выпускало бо­лее 120 фирм, в то время как рынок и каналы распределения не могли вместить более десятка

Как следствие, в силу ограниченного числа и избирательности дист­рибьюторов в момент замедления темпов роста рынка происходит зна­чительное увеличение их власти. Торговля стремится воспользоваться ею для того, чтобы добиться от производителей несколько больших скидок и отчислений на продвижение, избавиться от неугодных постав­щиков. К тому же у компаний оптовой торговли возникают собствен­ные проблемы, связанные с необходимостью поддерживать маржу при­были, несмотря на сильнейшую конкуренцию за покупателей. Многие из факторов, аналогичных тем, которые приводят к переизбытку про­изводителей, ведут к переполнению последующих стадий цепочки распределения. Неизбежные потрясения на этом уровне имеют оди­наково серьезные последствия как для дистрибьюторов, так и для по­ставщиков.

Главные идеи

•     Формирование субрынков может свидетельствовать о возникно­вении проблемы релевантности.

•     Цель анализа рынка — оценка его привлекательности, структуры и динамики.

146

Часть II. Стратегический анализ

•     Основной причиной переоценки объема рынка может стать не­способность потребителей к приобретению товара в планируе­мых поставщиками количествах.

•     Для прогнозирования темпов роста рынка необходимо опреде­лить его движущие силы, опережающие индикаторы и характе­ристики аналогичных отраслей.

•     Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: существующих конкурентов, рыночной власти поставщиков, рыночной власти покупателей, товаров-субститутов и потенциальных игроков.

•     В ходе анализа структуры издержек рассматривается увеличение добавленной стоимости товара на каждой стадии производства.

•     Победителя на рынке нередко определяют каналы распределе­ния и тенденции их развития.

•     Рыночные тенденции влияют как на прибыльность стратегий, так и на ключевые факторы успеха.

•     Ключевые факторы успеха — это навыки и сферы компетенций, необходимые для успешной конкуренции на рынке.

•     Операции на быстрорастущих рынках сопряжены с многочис­ленными рисками (угрозы со стороны конкурентов, изменения рынка, внутренние ограничения).

Темы для обсуждения

1.        Какие субрынки формируются в индустрии быстрого питания? Какие альтернативные варианты действий может предпринять McDonald's при условии, что компания хочет остаться релевантной для покупателей, заинтересованных в более здоровой пище?

2.        Определите рынки, на которых реальные объемы продаж и темпы роста были меньше, чем ожидалось. Почему так произошло? Что стало причиной появления всех сайтов, работающих с корпоратив­ными клиентами, и почему они столь неожиданно потерпели крах?

3.        Почему некоторые торговые марки (такие как «Gatorade») смогли победить своих конкурентов на рынках с высокими темпами роста, а другим (таким как «Palm») это не удалось?

4.        Выберите для анализа компанию или торговую марку/вид деятель­ности. Каковы формирующиеся рынки данной категории? Каковы тенденции? Какие стратегические последствия имеют субрынки и тенденции для основных игроков на рынке?

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

147

Примечания

1.     Подробно о концепции релевантности см.: David A. Aaker, «The Brand Relevance Challenge», Strategy & Business, Spring 2004, and David A. Aaker, Brand Portfolio Strategy, Chapter 3, New York: The Free Press, 2004.

2.     Greg Stanger, Clark Newby, Todd Andrews, Rob Warner, Presley Stokes, and Lisen Stromberg, «The Ready to Eat Cereal Market», unpublished paper, 1991.

3.     В основу этого раздела положены идеи, изложенные в книге: Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, chapter 1.

4.     Пример с Schwinn предложен Скоттом Дэвисом, автором Prophet Brand Strategy.

5.     Irma Zandl, «How to Separate Trends from Fads», Brandweek, October 23,2000, pp. 30-35.

6.     Faith Popcorn and Lys Marigold, Clicking, HarperCollins, 1997, pp. 11-12.

7.     James Daly, «Sage Advice — Interview with Peter Drucker», Business 2.0, August 22, 2000, pp. 134-144.

8.     George S. Day, Adam J. Fein, Gregg Ruppersberger, «Shakeouts in Digital Markets: Lessons for GB2B Exchanges», California Management Review, Winter 2003, pp. 131-133.

9.     Steven P. Schnaars, «Growth Market Forecasting Revisited: A Look Back at a Look Forward», California Management Review 28(4), Summer 1986.

10.  Tim Carvell, «These Prices Really Are Insane», Fortune, August 4,1997, pp. 109-114.

Глава 6

Анализ среды и стратегическая

неопределенность

Мы видим, как умирают динозавры, но не знаем, кто придет им

на смену.

Лестер Туроу, экономист Массачусетского технологического института

Ветром, что ли, нам надуло чертовщину эту? Уильям Шекспир. Комедия ошибок

Неправильно подмеченный факт хуже ошибочной цепочки

рассуждений.

Поль Валери, французский философ

В этой главе мы переходим от рассмотрения рынка к внешней для него среде, проанализируем происходящие в ней события и тенденции раз­вития, потенциально способные как прямо, так и косвенно повлиять на стратегию компании.

Хотя анализ среды и представляет собой шаг в сторону от рынка или отрасли, его ширина, следует отметить, невелика. В процессе анализа ничего не стоит углубиться в обширное, пространное изучение тенден­ций. В практических интересах, однако, необходимо ограничить иссле­дование теми областями, которые действительно могут оказать замет­ное воздействие на стратегию.

Анализ среды, как показано на рис. 6.1, полезно подразделить на пять сфер: технологическую, государственную, экономическую, культурную и демографическую. Далее мы подробно рассмотрим каждую из них, а затем перейдем к методам прогнозирования тенденций и событий.

После рассказа об анализе среды, последнем из четырех компонен­тов внешнего анализа, мы обратимся к теме стратегической неопреде­ленности — ключевому результату внешнего анализа. Анализ влияния

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

149

и сценарный анализ — вот два инструмента, при помощи которых из нео­пределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния — оцен­ка относительной значимости стратегических неопределенностей — бу­дет рассмотрен первым. Затем последует рассказ о сценарном анализе, т. е. о создании сценариев будущих событий и их применении для раз­работки и оценки стратегий.

ТЕХНОЛОГИЯ

•   На какой стадии зрелости находятся существующие технологии?

•   Какие технологические разработки и тенденции влияют или могут повлиять на отрасль?

ГОСУДАРСТВО

•   Какие изменения в государственном регулировании экономики могут про­изойти? Как они повлияют на ситуацию?

•   Какие налоговые и другие стимулы могут оказать воздействие на стратегию?

•   В чем состоят политические риски работы под правительственной юрисдик­цией?

ЭКОНОМИКА

•    Каковы перспективы экономического роста и инфляции в странах, где рабо­
тает фирма? Как они отразятся на стратегии?

КУЛЬТУРА

•    Какие тенденции существуют или намечаются в стилях жизни, моде и других
составляющих культуры? Почему? Какие последствия они могут иметь?

ДЕМОГРАФИЯ

•    Какие демографические тенденции повлияют на объем рынка и отдельных
субрынков? Какие из них представляют возможности, а какие — угрозы?

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА

•   Какие тенденции и будущие события можно назвать значительными?

•   В чем состоят потенциальные возможности и угрозы?

•   Каковы основные области неопределенности (т. е. тенденции и события, спо­собные повлиять на стратегию)? Оцените потенциальное воздействие этих стратегических неопределенностей.

СЦЕНАРИИ

•    Какие стратегические неопределенности могут лечь в основу анализа сцена­
риев?

Рис. 6.1. Анализ среды

150

Часть II. Стратегический анализ

Составляющие анализа среды

Технология

Одной из составляющих анализа среды является рассмотрение техно­логических тенденций и событий, происходящих вне пределов рынка или отрасли, но способных повлиять на бизнес-стратегии ее участни­ков. Возможно, такого рода события открывают новые возможности, и компания должна быть готовой воспользоваться ими. Впрочем, новая, альтернативная технология может нести с собой и опасности. Напри­мер, кабельные телестанции, вложившие огромные деньги в проклад­ку кабелей, воспринимают как угрозу системы, позволяющие зрителям принимать сигнал прямо со спутника. На службах экспресс-доставки (например, компании FedEx), не могли не отразиться новые коммуни­кационные средства, такие как телефакс, э-почта и э-коммерция в Ин­тернете.

Прогнозирование технологий

Составить перечень ждущих своего часа технологий обычно не пред­ставляет труда; сложнее отделить будущих победителей от заранее об­реченных на провал неудачников. В качестве типичного примера рас­смотрим сферу розничной торговли. Среди технологий-победителей следует назвать изобретение магазинной тележки (1936 г., позволила покупателям приобретать больше товаров и облегчила сам процесс по­купки) и сканера штрих-кодов (что улучшило кассовое обслуживание и послужило богатейшим источником информации). К не оправдав­шим ожиданий новинкам относятся предшественники э-коммерции «Videotex» (видеотекс) (1983 г.) и интерактивное телевидение (1993 г.). К ним можно добавить «Checkout Channel» Теда Тернера (цветные мо­ниторы возле касс в продовольственных магазинах) и «VideOcart» (эк­раны на магазинных тележках, помогающие покупателям ориентиро­ваться в магазине и демонстрирующие специальные предложения).

Рэй Бурке, эксперт по розничной торговле из университета штата Индиана, изучил результаты многочисленных исследований и соста­вил список рекомендаций по «отделению зерен от плевел». Его выво­ды относятся к розничной торговле, однако, как нам кажется, они при­менимы к любой сфере новых технологий.¹

• Технология должна обеспечивать потребителю прямую, осяза­емую выгоду. Короче говоря, выгода должна восприниматься имен­но как выгода. «Checkout Channel» предназначался для развле-

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

151

чения покупателей, однако воспринят он был как назойливый раздражитель.

•    Технология должна быть проста в использовании. Потребители не желают терять время попусту, а воспринимаемым результа­том новых технологий слишком часто оказывается чувство недо­умения. Как показывают исследования, только для того, чтобы разобраться в большинстве электронных продовольственных магазинов, среднему покупателю необходимо от 20 до 30 мин. Компьютерная сеть AOL опередила своего главного конкурента, CompuServe, отчасти именно потому, что она была проще в ис­пользовании.

•    Проблемы с исполнением: сначала должен быть прототип, потом опытный образец, затем — его усовершенствованная версия. Один внутримагазинный киоск не мог сообщить разочарован­ным покупателям, что в нем кончилась бумага. В банке обнару­жили, что клиенты лучше реагируют на интерактивную систему видеоконференций, если оснащенные ею банкоматы располага­ются в привлекательных местах.

•    Реакция покупателей на новую технологию будет неоднозначной. Один банк установил, что клиенты банкоматов не пользовались функцией видеоконференции именно потому, что не желали об­щаться с людьми. Некоторые розничные торговцы предлагают «карточки лояльного покупателя» и с их помощью подстраивают мероприятия стимулирования под нужды конкретных клиентов.

Разрушающие и поддерживающие технологии

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен разрабо­тал теорию о разрушающих и поддерживающих инновациях, которая объясняет динамику многих отраслей.²

Поддерживающие иинрвации помогают лидирующим компаниям про­давать лучшие товары за большие деньги своим самым хорошим поку­пателям. Дополнительные усовершенствования и прорывы в области технологий могут служить поддержкой до тех пор, пока в центре вни­мания находится повышение маржи для лучших существующих по­купателей. Преуспевающие организации разрабатывают структуры, стимулы и навыки, направленные на формирование и обеспечение по­стоянного потока поддерживающих инноваций. Использование данного подхода является надежным способом повышения прибыли, а его от­сутствие грозит потерей положения на рынке. Организации — лидеры

152

Часть II. Стратегический анализ

отрасли не всегда первыми выводят на рынок поддерживающие инно­вации, но они, как правило, выигрывают благодаря своим ресурсам и мо­тивации.

Разрушающие инновации, напротив, ориентированы на тех покупа­телей, которые не обладают привлекательностью для лидеров отрасли, что обычно связано с тем, что они не принадлежат к отличающейся высокими объемами и прибыльностью «наилучшей зоне» рынка. Ис­пользование таких инноваций в условиях рынка происходит двумя спо­собами.³

Во-первых, они рассчитаны на потенциальных покупателей, которые в настоящее время не покупают товар из-за его сложности или высокой цены. В качестве примеров можно рассматривать то, как «Macintosh» компании Apple привлек новых пользователей на рынок компьютеров; онлайновые розничные брокеры обеспечили процветание дневным трейдерам, a «PalmPilot» привлек внимание тех, кто хотел получить простой, как органайзер, карманный компьютер. Данные товары не пред­назначались лучшим покупателям фирм-лидеров.

Второй путь использования разрушающих технологий состоит в про­никновении в нижний сегмент рынка с ориентацией на покупателей, которые получают «обслуживание сверх необходимого». В связи с тем, что устойчивая инновация приводит к улучшению характеристик това­ра, всегда будет существовать сегмент потребителей, у которых нет по­требности в дополнительных возможностях и которые удовлетворены (а скорее, отдадут предпочтение) более простым и более дешевым това­ром с удовлетворительными характеристиками. Так, японские компании использовали стратегию разрушающих инноваций, когда в 1960-е гг. вышли на американский рынок автомобилей и в 1970-е гг. — на рынок копировальных устройств. Данный подход также использовали такие компании, как Wal-Mart, Southwest Airlines и Dell Computers.

Разрушающие инновации часто являются основой для привлекатель­ного роста, однако фирмы — лидеры отрасли, в особенности преуспе­вающие, редко их используют. Когда дела организации идут хорошо, то она отдает предпочтение краткосрочному росту и повышению при­были, лучшим способом достижения которых являются поддержива­ющие инновации. Когда происходит ухудшение бизнеса (возможно, из-за разрушающей технологии конкурента), у компании отсутствуют ресурсы для поддержания инициативы, позволяющей соответствовать данной разрушающей инновации.

Применение разрушающей технологии требует от фирмы осознать, что существующая организация может стать для этого препятствием.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

153

Таким образом, может потребоваться создание отдельной организации или, по крайней мере, группы в рамках существующей, в которой будут другие люди, процессы и культура. Кроме того, необходимо воспользо­ваться разрушающими инновациями до того, как произойдет ухудше­ние результатов деятельности компании, уменьшится доступность ре­сурсов, а также до того, как другие воспользуются преимуществом первого хода. Наконец, в принятии решения о внедрении разрушающей инновации должны участвовать руководители высшего звена: без под­держки на самом высоком уровне использование такой технологии может превратиться в бесконечное упражнение по наблюдению и по­иску фактов.

Влияние новых технологий

Вне всяких сомнений, управление переходом на новую технологию имеет огромное (иногда жизненно важное) значение. Однако появле­ние новой, пусть даже более эффективной технологии отнюдь не озна­чает, что использующие привычные методы компании в одночасье ут­ратят конкурентоспособность.

Группа исследователей из Университета Пардье изучила послед­ствия появления в пяти отраслях принципиально новых технологий для 15 компаний:⁴

•    дизель-электрические локомотивы вместо паровозов;

•    транзисторы вместо электронных ламп;

•    шариковые ручки вместо перьевых авторучек;

•    ядерные электростанции вместо электростанций на органиче­ском топливе;

•    электробритвы вместо безопасных бритв.

Было сделано два интересных вывода, способных заставить задумать­ся любого, кто попытается прогнозировать влияние на стратегию ком­пании совершенно новой технологии. Во-первых, коммерческое исполь­зование старых технологий продолжалось еще очень долгое время, отчасти потому, что заинтересованные фирмы продолжали их совер­шенствовать. С момента изобретения электробритвы объем продаж ее прямого конкурента, безопасных бритв, даже увеличился на 800%. Та­ким образом, само по себе появление новой технологии не означает окончания стадии роста предыдущей. Во всех случаях фирмы, исполь­зовавшие старые технологии, имели значительный запас времени, что­бы отреагировать на появление новых.

154

Часть II. Стратегический анализ

Во-вторых, предсказать результаты внедрения новой технологии относительно сложно. Поначалу все изученные новые технологии оста­вались весьма дорогими и достаточно «сырыми». Кроме того, первона­чально они завладевали небольшими субрынками (транзисторы, напри­мер, длительное время применялись только в слуховых аппаратах и карманных радиоприемниках). Вдобавок новые технологии не столько посягали на существующие рынки, сколько создавали новые. Однора­зовые шариковые ручки и многие транзисторные устройства открыли совершенно новые сферы применения.

Государство

Установление или сйятие законодательных или регулирующих огра­ничений может оказаться как значительной стратегической угрозой, так и привлекательной возможностью. Например, запрет на использова­ние определенных ингредиентов в пищевых продуктах и в косметике серьезно повлиял на стратегии очень многих фирм. Попытки властей искоренить пиратство в сфере программного обеспечения (более чет­верти всех программных продуктов используется нелегально), CD, DVD и видео крайне важны для их производителей. Прекращение го­сударственного регулирования банковской деятельности, энергетики и других отраслей имело громадные последствия для всех заинтересо­ванных фирм. На автомобильную промышленность влияют стандарты топливной экономичности и налог на предметы роскоши. Смягчение регулирующих ограничений в Индии и Китае имело огромные послед­ствия для глобальных фирм.

В условиях постоянно растущей глобальной экономики с характер­ной для нее взаимозависимостью рынков и источников товаров и ус­луг необходимо изучать и отслеживать политические «горячие точки». Результаты классического исследования успешности опубликованных в журнале «Fortune» в 1930-1940-е гг. прогнозов развития внешней среды свидетельствуют о том, что для многих областей они оказались весьма точными (появление синтетических витаминов, домов-трейле­ров и скоростных автомагистралей, прорывы в генетике, уменьшение потребности в железнодорожных перевозках, изобретение телевидения). Однако как только в прогнозах затрагивались аспекты международной деятельности, вероятность фиаско «оракулов» резко возрастала.⁵

Так, в одной из опубликованных в 1930-е гг. статей автор отвергал даже гипотетическую возможность участия США в войне в Европе. В датированной 1945 г. статье ошибочно прогнозировался гигантский рост товарооборота между Америкой и СССР, а о возможности «холод-

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность        155

ной войны» не было и речи. Сценарий развития ситуации на Ближнем Востоке не предполагал появления государства Израиль. Имеющие порой решающее значение для транснациональных корпораций во­просы международной политики практически не поддаются прогнози­рованию. В этой связи разумная стратегия должна базироваться на ди­версификации и гибкости, чтобы очередной политический сюрприз не оказался причиной организационной катастрофы.

Экономика

Оценка некоторых стратегий зависит от предположений в отношении экономической среды, в частности об уровне инфляции и общем состоя­нии экономики, показателями которого можно назвать уровень безра­ботицы и темпы роста ВВП. Крупные инвестиции в капиталоемкие от­расли осуществляются, как правило, в периоды экономического подъема, с тем чтобы окупить вложения до наступления рецессии, когда большин­ство компаний несут убытки. Во многих случаях макроэкономических показателей оказывается недостаточно; возникает необходимость в прогнозировании состояния конкретных отраслей. В начале 2000-х гг., например, область высоких технологий была слабее, а строительная отрасль намного сильнее, чем экономика в целом.

Для отраслей с международными конкурентами большое значение имеют прогнозы кросс-курсов различных валют. Как правило, состав­ляющие их аналитики должны исследовать платежные балансы и дру­гие влияющие на валютные курсы факторы. Например, в большинстве развитых стран автомобильная промышленность чрезвычайно чувстви­тельна к колебаниям курса национальной валюты.

IBM И Интернет  =^=^^===^=1=:^=^=:

В 1993 г. один из инженеров IBM написал исследовательскую работу под на­званием «Get Connected» («Подключайтесь»), в которой описывал шесть прин­ципов коммуникаций в сети, что позволило IBM переориентироваться на Ин­тернет за годы до того, как это сделали Microsoft и другие компании. Надо полагать, что данная работа — это имевший наибольшее значение для корпо­рации анализ среды за последнее время. Отмеченные в нем принципы вклю­чали в себя повсеместное распространение э-почты, потребность в ее спра­вочной поддержке и ее превращение в средство вертикальных коммуникаций внутри компании, использование э-адресов во всех коммуникациях, созда­ние компаниями веб-сайтов и бурное развитие э-коммерции. Сейчас эти вы­воды кажутся очевидными, но в то время они казались фантастикой.

В 1994 г. идеей «подключения» проникся Лу Герстнер, только что занявший пост главы IBM. Рассказывают, что во время первой демонстрации приложе­ния для э-торговли он спросил: «А где здесь кнопка "Покупаю"?» Затем по-

156

Часть II. Стратегический анализ

следовал шквал новых решений, превративших IBM из слабой, находящейся на грани коллапса фирмы в лидера новой экономики. Среди наиболее замет­ных стратегических шагов следует выделить покупку Lotus Notes, создание NetCommerce (ответвление IBM в поддержку Олимпиады 1996 г.), общее по­зиционирование на э-бизнес и переименование линейки серверов в «э-сер-веры».⁶

Информационные технологии

Компании любой отрасли полезно задать себе вопрос: какое влияние могут оказать на стратегии новые, основанные на использовании баз данных ин­формационные технологии? Как с их помощью создать УКП и ключевые фак­торы успеха? Производители одежды, например Levi Strauss, оптовые торгов­цы медикаментами, такие как McKesson, и розничные торговцы, к примеру, Limited, — все они разработали системы контроля, пополнения запасов и до­ставки, являющиеся для них существенными УКП. Компания FedEx сохранила лидирующие позиции во многом благодаря инвестициям в информационные технологии. Она первой предложила возможность мониторинга за движени­ем посылки к адресату, первой связала свои системы с компьютерами заказ­чиков. Используемая компанией Merrill Lynch программа «Cash Management Account» предоставляет клиентам значительные выгоды.

Сегодня в супермаркетах широко используются смарт-карты — карточки, с помощью которых покупатели расплачиваются за покупки и которые позво­ляют фиксировать информацию обо всех приобретениях. Применяющие их супермаркеты имеют возможность:

•    развивать лояльность, вознаграждая покупателей за совокупный объем по­купок в магазине;

•    разрабатывать персонифицированные мероприятия по стимулированию сбы­та (основанные на марочных предпочтениях и характеристиках домохозяй­ства конкретных покупателей);

•    предлагать такие купоны со скидками, когда покупателю не нужно нести в ма­газин вырезки из газет или упаковок: при покупке определенного товара сто­имость купона вычитается из его цены автоматически;

•    выявлять покупателей неходовых товаров и прогнозировать последствия пол­ного отказа от их реализации;

•    используя детальную информацию о покупках, принимать решения о плани­ровании торговых площадей и их распределении между разными товарами и торговыми марками, а также о создании специализированных дисплеев.

Культура

Тенденции развития культуры несут большинству фирм как возмож­ности, так и угрозы, и лишним доказательством справедливости дан­ного утверждения служит следующий пример.

Компания, занимающаяся разработкой одежды, провела исследова­ние на предмет прогнозирования женского образа жизни. Она пришла к выводу, что в будущем жизнь женщин станет более разнообразной,

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

157

что все больше времени они будут проводить вне дома, а все большее число работающих дам будут ориентированы на карьеру. Из этого сле­довало несколько выводов относительно товарного ассортимента и це­новых стратегий фирмы. Например, увеличение числа и разнообразия видов деятельности должно привести к расширению женского гарде­роба и появлению новых стилей, но при этом на отдельные предметы одежды будет тратиться меньше денег. Далее, финансовая и социальная независимость потребителей, по всей видимости, должна выразиться в уменьшении подражания в моде и в понимании того, что для ряда слу­чаев требуется определенная форма одежды.

В мире существует общая тенденция формирования «племен», ос­нованная на тяге к образованию социальных единиц, центрированных относительно какого-либо общего интереса или вида деятельности и не ограниченных традиционными социальными связями.⁷

Проводимые компанией Harley-Davidson мероприятия, такие как ежегодные мотоциклетные гонки в Стерджис (штат Южная Дакота), способны привлечь сотни тысяч участников. Группа пользователей компьютеров «Macintosh» сыграла немаловажную роль в вопросе вы­живания компании Apple в мире персональных компьютеров. Интер­нет породил массу сообществ и дискуссионных групп; например, «Environmental Defense» объединяет более 100 тыс. членов и играет важ­ную роль в вопросах охраны окружающей среды с помощью обмена информацией и политических действий. Образование «племен» имеет свое значение, как позитивное, тащи негативное, для строительства брендов и разработки коммуникационных программ.

В работах Ф. Попкорн рассматриваются культурные тенденции, от которых, по ее мнению, во многом зависит наше будущее. Для многих организаций выводы автора носят провокативный характер. Взять, к примеру, хотя бы следующие тенденции:⁸

•     Домоседство. Потребители укрываются от жестокой реальности внешнего мира в безопасной домашней среде (перспективы для э-коммерции и торговли по каталогам, производителей охранных систем, товаров для садоводов и «умных домов»).

•     Тяга к приключениям. Стремящиеся вырваться из объятий скуки и стрессов потребители жаждут «опасных» развлечений с мини­мальным уровнем риска. Продвинутые фирмы предлагают тема­тические рестораны, экзотическую косметику, экстремальный туризм, а также одежду, развлечения и даже автомобили в сти­ле «фэнтези».

158

Часть II. Стратегический анализ

•     Сладкая месть. Потребители восстают против правил, стремят­ся освободиться и познать запретные плоды (позволяют себе мо­роженое, сигары, вермуты, солярии и меха).

•     Маленькие капризы. Занятые, постоянно находящиеся в состоя­нии стресса люди вознаграждают себя доступными предметами роскоши, рассматривая их как быструю награду за труды (свеже­выжатый апельсиновый сок, особый хлеб из разных видов муки и зерен, дорогие авторучки). Для более обеспеченных покупате­лей список может быть дополнен посудой от Porsche, обеденным столом красного дерева или биноклем ночного видения «Range Rover».

•     «Назад в детство». В противовес тревогам взрослой жизни по­требители стремятся к символам молодости, обновления. Наибо­лее ярким отражением этой тенденции являются получающие образование или занимающиеся активными видами спорта (вклю­чая триатлон и экстремальный спорт) 55-летние люди. Более того, данная тенденция распространяется и на многочисленную груп­пу покупателей, отдающих предпочтение товарам, одежде, видам деятельности и способам развлечений, вызывающим у них вос­поминания о молодости.

•     Оздоровление. Потребители обеспокоены качеством жизни. Они уделяют большое внимание здоровью, стараются заботиться о себе сами, избегая обращения к медикам. В качестве примеров можно привести популярность целостных подходов к лечению и профи­лактике заболеваний, вегетарианских продуктов и ресторанов, эко­логически чистой пищи, фильтров для воды и центров здоровья.

•     99 жизней. В наш век потребители вынуждены исполнять мно­жество разнообразных ролей. Розничные торговцы, обслужива­ющие сразу несколько потребностей, все более быстрые способы приготовления пищи, услуги по уходу за летними домами и приго­товлению их к вашему визиту, нейтрализаторы шумов, э-коммер-ция, йога — все это проявления идентифицированной Ф. Попкорн тенденции.

Демография

Демографические тенденции оказывают мощнейшее воздействие на динамику рынка. К счастью, они поддаются прогнозированию. Среди наиболее влиятельных демографических переменных следует выделить возраст, доход, образование и географическое положение.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность                     159

Особый интерес вызывает демографическая группа пожилых людей: она быстро растет, и при этом ее представители располагают не только значительными финансовыми ресурсами, но и необходимым для их использования временем. В соответствии с прогнозами специалистов численность населения США в возрасте старше 65 лет увеличится с 33 млн человек в 2000 г. до 49 млн в 2020 г. За тот же период число людей старше 85 лет возрастет с 3,6 до 6,5 млн человек, а сами они бу­дут жить независимой жизнью (возможно, в домах с услугами для пре­старелых, которых планируется построить свыше 50 тыс.). Женщины, как правило, живут дольше мужчин, поэтому чем старше возрастная группа, тем больше в ней женщин: среди 85-летних на 100 женщин при­ходится всего 41 мужчина. Исследование показывает, что женщины по­жилого возраста не удовлетворены существующим выбором товаров, ориентированных главным образом на более молодые сегменты.

Послевоенный демографический взрыв давно прошел; но прибли­жается новый. В 2010 г. численность 13-19-летних жителей США до­стигнет пика и составит 31 млн человек.⁹

Подростки — это отражение набирающих силу тенденций. Они как само собой разумеющееся принимают все чудеса электроники, прекрас­но осведомлены о таких взрослых проблемах, как СПИД и прерывание беременности. На них сильно влияет MTV-культура, в которой они живут, поэтому их еще называют «поколением MTV». Установление тесных отношений с такими покупателями может принести большую прибыль, что подтвердят такие розничные торговцы, как Old Navy и вла­дельцы торговых марок «Clearasil» и «Diesel Jeans».

Резко увеличивается и численность этнических групп, что обуслов­ливает как появление фирм и целых отраслей, ориентированных на представителей определенной национальности, так и изменения стра­тегий «обычных» компаний. Численность латиноамериканского насе­ления США, например, возрастает в пять раз быстрее, чем численность населения страны в целом, причем доходы представителей этой группы тоже увеличиваются. Вскоре латиноамериканцы станут крупнейшей этнической группой в США. Быстрыми темпами возрастает и число являющихся выходцами из Азии американцев (сегодня — более 6 млн человек).

Когда-то моделью американского образа жизни была нуклеарная семья. Теперь все изменилось. В 1960 г. количество домохозяйств США, определяемых как традиционная семья (т. е. муж, жена и дети до 18 лет), составляло 45%, в 1980 г. - 30,2, а в 2000 г. - 23,5%.¹⁰

160

Часть II. Стратегический анализ

Сегодня в одной из шести традиционных семей отец сидит дома, а мать ходит на работу. Одним из следствий этого демографического из­менения является возрастающая потребность в услугах разнорабочих, а также во всем, что связано с уборкой дома и приготовлением пищи.

Миграция компаний и населения в другие регионы страны оказыва­ет влияние на деятельность предприятий сферы услуг, таких как бро­керские конторы, агентства недвижимости и страховые компании. Воз­рождение жилых зон в центральных районах городов самым серьезным образом отражается на положении розничных торговцев и компаний-застройщиков (как в свое время рост популярности пригородов).

Проблема стратегических неопределенностей

Стратегическая неопределенность, или неопределенность со стратеги­ческими последствиями, — основная концепция внешнего анализа. Типичный внешний анализ приводит к появлению десятков стратеги­ческих неопределенностей. Чтобы найти в этом многообразии разум­ное зерно, необходимо, используя некие критерии, объединить неопре­деленности в группы. Выбор приоритетов дальнейшего сбора и анализа информации предполагает оценку значимости каждой из этих групп посредством анализа влияния (см. следующий раздел).

Стратегическая неопределенность может быть представлена непред­сказуемыми по своей природе тенденцией или будущим событием. Следовательно, сбор информации и дополнительный анализ не позво­ляют добиться снижения такого рода неопределенности. В таком слу­чае применяется сценарный анализ, в котором неопределенность при­нимается как данность, исходя из которой разрабатываются два или более вариантов будущего развития. Затем для каждого из них может быть предложена конкретная поведенческая стратегия. Одним из ре­зультатов может быть решение об увеличении организационной и стра­тегической гибкости. Анализ сценариев мы обсудим в завершающем разделе главы 6.

«Да, но...»                                                                                  =

Некоторые тенденции хорошо известны, однако их последствия иногда тре­буют уточнения. Например:

Да, численность работающих женщин возрастает, но: • увеличение имеет долгосрочный, так сказать, ледниковый, а вовсе не взрыв­ной характер. Доля женщин в работающем населении США составляла 42% в 1980 г., 45% в 1990 г., 47% в 2000 г. Лишь малая часть женщин (те из них, кто занимают высшие профессиональные и управленческие должности) соответ­ствует имиджу молодой деловой леди с диплом МВА.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

161

Да, доступность и число пользователей Интернета возрастают очень быст­ро, но:

•    значительная часть населения по-прежнему не ощущает ни малейшей потреб­
ности в Интернете. На самом деле, как установила исследовательская фир­
ма Forrester, в 2000 г. 47% жителей США можно было с уверенностью назвать
технологическими пессимистами — людьми, относящимися к технологии
неоднозначно или откровенно враждебно. Особенно велика их доля среди
людей старше 65 лет; в 2000 г. лишь 13% пожилых американцев были под­
ключены к Сети.

Да, люди могут и будут покупать через Интернет, потому что так дешевле, но:

•    проведенное в 2000 г. исследование NFO показало, что лишь половина из тех,
кто совершил э-покупку в течение последних шести месяцев, знали о суще­
ствовании служб сравнения цен, и менее 15% пользовались ими, хотя бы слу­
чайно. В другом исследовании было установлено, что 90% покупателей ком­
пакт-дисков и 80% покупателей книг лояльны к какому-то одному сайту.

Да, существует сильная тенденция употреблять здоровую пищу и заниматься физическими упражнениями, но:

•    к числу наиболее успешных и быстро растущих розничных торговцев отно­
сятся Krispy Kreme, изготовитель такого хорошо известного лакомства, как
пончики, и In-and-Out Burgers, сеть ресторанов, предлагающих ограничен­
ное меню из бургеров и жареной картошки с высоким содержанием жиров.

Анализ влияния: оценка воздействий стратегических неопределенностей

Одна из основных целей внешнего анализа — ранжирование стратеги­ческих неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем. Какие неопределенности требуют активных инвести­ций в сбор информации и углубленного анализа, а каким будет доста­точного сдержанного мониторинга?

Проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка и того больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконеч­ности и до бесконечности же тратить на это ресурсы. Например, изда­тельство может быть озабочено развитием кабельного телевидения, стилями жизни, тенденциями в сфере образования, географическими миграциями населения, технологиями печати. Рассмотрение любого из этих вопросов влечет за собой необходимость анализа множества соб­ственных аспектов, на изучение которых не хватит никакого времени. Например, анализ перспектив развития кабельного телевидения тре­бует рассмотрения идеи платного ТВ, поставщиков, технологий, реак-

11-2998

162

Часть II. Стратегический анализ

ции зрителей. В отсутствие приоритетов внешний анализ становится описательным, утрачивает фокус.

Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности зависят от ее влияния и неотложности.

1. Влияние стратегической неопределенности связано с:

♦   тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы);

♦   важностью затрагиваемых СБЕ;

♦   количеством затрагиваемых СБЕ.

2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:

♦   вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или со­бытие действительно произойдет;

♦   временным интервалом тенденций или событий;

♦   доступным временем реакции по сравнению со временем, не­обходимым для разработки и внедрения соответствующей стра­тегии.

Влияние стратегической неопределенности

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенден­ций или событий, оказывающих влияние на существующие, предло­женные и даже на потенциальные СБЕ. Например, стратегическая нео­пределенность пивоваренной компании может быть связана с будущим мини-пивоварен. Если компания может выбирать между собственной пивоварней и розливом импортного пива, на ее решение могут суще­ственно повлиять тенденции развития рынка мини-пивоварен. У той же компании может быть и другая стратегическая неопределенность: тенденция к употреблению естественной пищи говорит в пользу вы­пуска газированной минеральной воды в бутылках.

Влияние стратегической неопределенности зависит от того, какое значение имеет затрагиваемая ею СБЕ для фирмы. Одни бизнес-еди­ницы обладают большей стратегической значимостью, другие — мень­шей. Индикаторами важности СБЕ служат ее объем продаж, прибыль или затраты. Понятно, что в случае с предлагаемыми или растущими СБЕ текущие величины данных показателей могут и не отражать ис­тинную их ценность для фирмы, а потому необходимы дополнитель­ные. И последнее: так как информационно-ненасыщенная область мо­жет затрагивать сразу несколько СБЕ, их количество тоже определяет силу влияния стратегической неопределенности.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность                     163

Неотложность стратегической неопределенности

События или тенденции, связанные со стратегическими неопределен­ностями, могут очень сильно повлиять на фирму, но вероятность их наступления бывает настолько низкой, что тратить дополнительные ресурсы на их изучение просто не имеет смысла. Аналогично, если пери­од времени, по истечении которого прогнозируется наступление собы­тия, намного превышает горизонт стратегического решения, проявление повышенного интереса представляется необоснованным. К примеру, коммерческое использование энергии морских приливов настолько маловероятно, что если предлагаемые проекты и будут реализованы, то только в отдаленном будущем. Поэтому поставщику коммунальных услуг здесь беспокоиться не о чем.

Наконец, даже в случае наступления события у фирмы остается не­которое время для ответной реакции. Его необходимо сравнить с тем, что обычно необходимо фирме для внесения корректив в стратегию. Если имеющегося времени недостаточно, компании следует более вни­мательно следить за развитием тенденций и разворачивающимися со­бытиями, чтобы в случае необходимости быстро осуществить страте­гические изменения.

Управление стратегическими неопределенностями

На рис. 6.2 представлен способ категоризации стратегических неопре­деленностей конкретной СБЕ. Когда и неотложность, и влияние не­определенности невелики, достаточно простого мониторинга ситуации.

11'

164

Часть II. Стратегический анализ

Если влияние считается слабым, а неотложность велика, вопрос заслужи­вает мониторинга и анализа. Если, наоборот, неотложность низка, а влия­ние сильно, проблема требует пристального мониторинга и детального анализа. Возможно, придется рассмотреть несколько стратегических ва­риантов, не доводя дело до конкретных разработок и внедрения. Если же и неотложность, и потенциальное влияние тенденций и событий вели­ки, требуется глубокий анализ, а также разработка планов или принятие решений о конкретных действиях. Для работы над таким «горячим» во­просом может быть создана специальная команда менеджеров.

Сценарный анализ

В борьбе с неопределенностью помогает сценарный анализ. Он позво­ляет не вкладывать деньги в сбор информации, который зачастую ока­зывается дорогостоящим бесполезным делом. Благодаря созданию не­большого числа сценариев, ориентированных на рынок или рыночный контекст, и оценке их вероятности и влияния, сценарный анализ мо­жет стать действенным способом преодоления проблем, связанных со сложностями окружающей среды.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа ана­лиза, связанного с разработкой стратегии, является достижение пони­мания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использо­вание для оценки существующих бизнес-стратегий и стимулирования создания новых. Такой анализ может помочь в разработке планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств для защиты от несчастных случаев — например, это подходит для авиаперевозчика, который вносит корректировки в свою деятельность с учетом возмож­ности террористического акта, или фармацевтической компании, ко­торая должна отреагировать на проблему обеспечения безопасности своего товара. Подобный анализ также может влиять на создание инве­стиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться буду­щими возможностями, сформированными потребительскими тенден­циями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с определя­ющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.¹¹

Цель такого анализа состоит в том, чтобы подвергнуть проверке опре­деленные стратегии, помогая принять правильное решение о целесооб­разности их реализации и позволяя найти способы укрепления страте­гии для противостояния силам конкурентов. Если компания принимает

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

165

решение о выходе на рынок со стратегией, связанной с применением технологии, нужно создать альтернативные сценарии вокруг таких пе­ременных, как принятие данной технологии рынком, реакция конку­рентов и стимулирование использования нового товара покупателями. В любом случае сценарный анализ должен включать в себя три ос­новных этапа: создание сценариев, соотнесение этих сценариев с суще­ствующими или предполагаемыми стратегиями и оценка вероятности сценариев (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Сценарный анализ

Идентификация сценариев

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределен­ность. Какая именно — покажет анализ влияния, в ходе которого долж­на быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Произ­водителей медицинского диагностического оборудования, например, будет интересовать вопрос о том, позволят ли новые технологии добить­ся значительного снижения издержек производства. Для производите­ля сельскохозяйственной техники или владельцев горного курорта ос­новной неопределенностью будет вопрос о вероятности продолжения глобального потепления. Фирме — производителю рабочих станций важно оценить перспективы создания единого стандарта программно­го обеспечения. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий.

Анализ сценариев конкурента может основываться на неопределен­ности, связанной со стратегией соперника. Например, не собирается ли конкурент провести агрессивное расширение своей торговой мар­ки? Или он может ликвидировать свою товарную линию или совер­шить крупное приобретение? А может быть, соперник планирует изме­нить свое предложение ценности или перейти к более агрессивному ценообразованию?¹²

Даже если все сценарии основываются на одной стратегической не­определенности, взаимосвязанные события и обстоятельства суще­ственно обогащают картину. Так, в сценарии экономического спада из-

166

Часть II. Стратегический анализ

за инфляции можно выявить многочисленные последствия для, ска­жем, категории бытовой техники (увеличение цен и трудности с роз­ничными продажами). Аналогично сценарий конкурента может носить всесторонний характер и включать в себя такие составляющие страте­гии, как инвестиции в товарные рынки, поглощение или создание со­вместных предприятий, ценообразование, позиционирование, товары и мероприятия по стимулированию сбыта.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оп­тимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий рассматривается главным образом для того, чтобы проверить существующие предположения и планы. Нередко окружающая стратеги­ческий план аура оптимизма инициирует неявные предположения о пас­сивности конкурентов, стабильности или росте рынка, позитивных техно­логических переменах. В этом смысле анализ сценариев представляет собой безопасный способ прогнозирования действий компании в случае появ­ления над фирмой «облаков», а то и «черных туч».

Конечно, во многих случаях ограничиться какой-то одной неопреде­ленностью не удается. И тогда может быть идентифицировано относи­тельно большое число сценариев. Например, для крупной компании, выпускающей поздравительные открытки, могут быть важны три фак­тора: популярность небольших фирм, продающих открытки в бутиках, жизнеспособность определенного типа открыток и характер будущих каналов распределения. Комбинация этих трех переменных позволяет построить довольно много сценариев. Опыт показывает, что идеальное для дальнейшей работы число сценариев — два-три. Попытки иденти­фицировать большее их число приводят к тому, что процесс становит­ся излишне громоздким, к утрате всех его преимуществ. Поэтому ко­личество сценариев необходимо постепенно сокращать, с тем чтобы в результате, в идеале, остались правдоподобные/вероятные сценарии и те, которые предполагают достаточно серьезные отклонения от имев­ших место в прошлом тенденций.

Кибержизнь: сценарий будущего  ^^==^===

Описывая 2020 г., сотрудник отдела сценарного планирования компании Ogilvy-Опе Стив Барнетт предсказывает вездесущность «Интернета-2», Сети, с по­мощью которой в любой момент можно будет заказать, получить, проследить и ощутить все что угодно.¹³

Телевизоры, компьютеры, бытовая техника — все это будет подключено к Сети, при этом они будут управляться с помощью голоса, а не клавиатуры. Дистанционные обучение, медицинские услуги, покупки, консультации станут обычным делом.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

167

Данные изменения неизбежно отразятся и на образе жизни, и на условиях труда людей. Типичным явлением станет работа на дому, широкое распрост­ранение в компаниях получат рабочие группы переменного состава, создава­емые для решения конкретных задач. Появится возможность для богатого, непрерывного и глубокого общения в режиме реального времени, обеспечи­вающего самовыражение и личностный рост. Торговые марки превратятся в источник рыночной власти покупателей (потому что продавцы будут активно обмениваться с ними информацией). Моделирование поведения потребителей будет осуществляться не на уровне сегментов, а на уровнях индивидуальных покупателей или переходных групп. Престарелые люди и инвалиды смогут раз­вить новые, интерактивные кибернавыки, что компенсирует их физические недостатки. Люди будут создавать виртуальные сообщества, «онлайновые племена», которые станут неотъемлемой частью общественного устройства.

Разработка стратегий

Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями — как с текущими, так и с новыми, альтернативными. Если у компании уже есть стратегия, то ее можно проверить относительно каждого сцена­рия. Какой сценарий будет самым лучшим? Насколько неудачной будет стратегия, если будет выбран неправильный сценарий? Каковы его перспективы с точки зрения приемлемости для потребителей, реакции конкурентов, а также объемов продаж и прибыли? Можно ли скорректировать сценарий, с тем чтобы улучшить эти перспективы?

Даже если проведение анализа сценариев не вызвано желанием со­здать новые варианты стратегии, все равно полезно рассмотреть вопрос о том, какие стратегии будут оптимальными для каждого из сценариев. Природа любого сценария позволяет сформировать точку зрения на ситуацию, которая отличается от общепринятой. Любая стратегия, яв­ляющаяся оптимальной для рассматриваемого сценария, может стать жизнеспособной. Даже если она не воспринимается как лучшая или просто осуществимая, существует возможность использования ее от­дельных элементов.

Оценка вероятности сценариев

Для оценки альтернативных стратегий полезно определить вероятность осуществления различных сценариев. Фактически это задача прогно­зирования состояния внешней среды, во всяком случае, ее наиболее важных переменных. В некоторых случаях достаточно экспертной оцен­ки, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть каузаль­ные факторы каждого сценария. Например, в сфере строительного обо­рудования сценарии могут основываться на трех уровнях активности строительных фирм. Какая активность будет наблюдаться на самом

168

Часть II. Стратегический анализ

деле, зависит от ряда причин. Одной из них является процентная став­ка; другой — объем денежных средств в сфере жилищного строитель­ства, что, в свою очередь, зависит от структуры финансовых институ­тов и рынков; третьей — уровень государственного финансирования дорожного строительства, энергетики и других сфер.

Главные идеи

•     Анализ среды — изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике — необходим для иденти­фикации и рассмотрения представляющих с точки зрения орга­низации возможности или угрозы текущих и потенциальных тен­денций и событий.

•     Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

•     Сценарный анализ как способ проверки различных предположе­ний о будущем включает в себя построение двух или трех правдо­подобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оцен­ку результирующих стратегий.

Темы для обсуждения

1. Что заменил аппарат факсимильной связи, если такое вообще про­изошло? Что заменит (или уже заменило) такой аппарат? Когда он исчезнет?

2.        Разработайте сценарий, основанный на предположении, что авто­мобили-гибриды будут совершенствоваться и далее, а через несколь­ко лет им будет принадлежать 30% автомобильного рынка. Проана­лизируйте этот сценарий с точки зрения энергетической компании, такой как Shell, и компании — производителя автомобилей, такой как Mercedes. Какие три или четыре основные составляющие необ­ходимо учесть?

3.        Последней важной технологической разработкой стала «Wi-Fi», ори­ентированная на концепцию беспроводного доступа в Интернет. Данная разработка, в основе которой лежит чип «Centrino» компа­нии Intel (который избавляет компьютеры от жестко смонтирован­ных соединений), вдохновила всю компьютерную индустрию.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

169

♦   Внесет ли это новшество изменение в использование компью­теров? Сколько людей будет на практике использовать под­ключенные к Интернету компьютеры в кафе и аэропортах? Вспомните какое-нибудь другое столь же яркое явление в лю­бой области: от железных дорог до авиаперевозок, телевиде­ния и видеомагнитофонов. Что произошло в этих случаях?

♦   Какие альтернативные действия могут предпринять такие орга­низации, как Starbuck's и MacDonald's?

4.        Выберите для анализа компанию или торговую марку/вид деятель­ности. Каковы в выбранном вами случае основные тенденции, кото­рые можно выявить с помощью анализа среды? Каковы главные области неопределенности? Каким образом крупная компания в дан­ной отрасли может лучше всего с ними справиться?

5.        Составьте список стратегических неопределенностей и возможных стратегических действий для такой отрасли, как авиаперевозки.

Примечания

1. Raymond Burke, «Confronting the Challenges That Face Bricks-and-Mortar Stores», Harvard Business Review, July-August 1999, pp. 160-167.

2.        Clayton M. Christensen, Mark W.Johnson, and Darrell K. Rigby, «Foundations for Growth», MIT Sloan Management Review, Spring 2002, pp. 22—31.

3.        Clayton M. Christensen, Mark W. Johnson, and Darrell K. Rigby, «Foun­dations for Growth», MIT Sloan Management Review, Spring 2002.

4.        Arnold Cooper, Edward Demuzilo, Kenneth Hatten, Elijah Hicks, and Donald Tock, «Strategic Responses to Technological Threats», Academy of Management Proceedings, 1976, pp. 54-60.

5.        Richard N. Farmer, «Looking Back at Looking Forward», Business Horizons, February, 1973, pp. 21-28.

6.        IBM, Red Herring, November, 1999, pp. 120-128.

7.        Sam Hill, 60 Trends in 60 Minutes, New York: John Wiley & Sons, 2003, p. 96.

8.        Faith Popcorn and Lys Marigold, Clicking, HarperCollins, 1997, pp. 11-12.

9.        Laura Zinn, «Teens», Business Week, April 11,1994, pp. 76-84.

10.       Sam Hill. Ibid., p. 93.

11.       Hugh Courtney, «Decision-Driven Scenarios for Assessing Four Levels of Uncertainty», Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1, 2003, pp. 14-16.

12.       Liam Fahey, «Competitor Scenarios», Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1,2003, pp. 32-44.

13.       Steve Barnett, «The New Cyberlife», American Demographics, December, 1999, pp. 7-9.

12-2998

Глава 7 Внутренний анализ

Мы повстречали врага, и он есть мы.

Лого

Слабый гибнет, подражая сильному. Эзоп. Лопнувшая лягушка и Вол

Едва ли рыба знает, что живет в воде. Китайская пословица

В процессе разработки стратегии помимо внешних угроз и возможно­стей необходимо учитывать цели, сильные стороны и способности ком­пании. Например, корпорация Grand Metropolitan (которая одно время занималась такими видами бизнеса, как гостиничный, производство молочных продуктов, прием ставок, пивные бары, медицинский уход и дюжиной других) приняла решение реструктурировать свою деятель­ность с тем, чтобы воспользоваться такими своими сильными сторона­ми, как маркетинг марочных продуктов питания и напитков и управле­ние глобальными операциями. Компания Amazon использовала свои сильные стороны в работе, связанной с э-коммерцией.

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфо­кусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отли­чается тщательностью изысканий и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступно­стью значительных объемов информации. В нем рассматривается кон­кретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, орга­низационной структуре, принятом в компании стиле менеджмента и т. д.

Равно как стратегия может строиться на уровне фирмы, группы стра­тегических бизнес-единиц или одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней. Конечно, в каждом слу-

Глава 7. Внутренний анализ

171

чае анализ будет иметь специфические акценты и содержание, однако его структура и основная идея не изменяются. Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, огра­ничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недо­статки.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности и объема продаж. Нередко стимулами к изменению стратегии становятся индикаторы неудовле­творительного или ухудшающегося состояния. И наоборот, вывод о при­емлемости текущего или будущего состояний может подтолкнуть к решению по принципу «Старый конь борозды не испортит» (хотя, воз­можно, пора поставить вопрос о некоем обновлении, необходимости вдохнуть новую жизнь и т. д.). В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвес­тиций в бизнес или об отказе от них.

Первый раздел главы 7 посвящен оценке финансового состояния компании (показателей объема продаж и прибыли на активы), а также рассмотрению концепции эффективной добавленной стоимости, а в следующем рассматриваются другие, во многом определяющие буду­щую прибыльность показатели (удовлетворение покупателей, качество товара, ассоциации с торговой маркой, относительные издержки, но­вые товары и способности работников).

Еще одно направление внутреннего анализа связано с ограничива­ющими или определяющими выбор стратегии характеристиками ком­пании. В третьем разделе главы изучаются пять вопросов: прошлые и текущие стратегии, стратегические проблемы, организационные спо­собности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны организации. Последний раздел посвящен портфель­ному анализу, т. е. оценке эффективности и привлекательности каждо­го направления бизнеса.

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность

Чаще всего внутренний анализ начинают с оценки текущих финансо­вых показателей, а именно объема продаж и прибыльности. Изменение любого из них может явиться сигналом об улучшении (ухудшении) рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособ­ности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами

12'

172

Часть II. Стратегический анализ

эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифици­ровать необходимые стратегические перемены. Отметим, что к досто­инствам показателей объемов продаж и прибыльности относится не только предельная конкретность, но и однозначная их трактовка. Не­удивительно, что они очень часто используются в качестве инструмен­тов оценки результатов деятельности СБЕ или компании.

Объем продаж и доля рынка

Объем продаж или доля рынка могут быть одними из самых чувстви­тельных показателей отношения покупателей к товару или услуге. В конце концов, при изменении относительной покупательской цен­ности продажи и доля рынка тоже изменятся, пусть даже с некоторым разрывом во времени, вызванным инертностью рынка и покупателей.

Объемы продаж могут иметь стратегическое значение для компании. Как правило, увеличение продаж свидетельствует о росте числа поку­пателей. Если предположить, что новые покупатели постепенно пре­вратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли. Увеличение доли рынка может стать по­тенциальным источником УКП (эффект масштаба и кривая опыта). Напротив, уменьшение продаж нередко означает снижение числа по­купателей и утрату преимуществ эффекта масштаба.

Проблема использования показателя объема продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от проведения таких краткосроч­ных мероприятий, как стимулирование сбыта марки или акции конку­рентов. Поэтому необходимо различать изменения продаж в связи с тактическими действиями и изменения, вызванные фундаментальны­ми подвижками в ценности предложения для покупателя. Поэтому-то анализ объема продаж или доли рынка должен быть дополнен анали­зом удовлетворения покупателей.

Прибыльность

Прибыль является общепринятым индикатором способности компа­нии к преуспеванию и выживанию. Несмотря на то что фирме необхо­димы как рост, так и доходность, определение приоритетов для этих двух параметров может оказаться полезным при управлении процес­сом принятия стратегических решений.

Существует множество отражающих прибыльность показателей и ко­эффициентов, в число которых входят величина прибыли, издержки и доходы. Одним из основных является показатель прибыли на активы {return on assets, ROA), для декомпозиции которого может быть исполь-

Глава 7. Внутренний анализ

173

зована формула, разработанная в 1920-е гг. в компаниях General Motors и DuPont:

ROA = (Прибыль / Объем продаж) х (Объем продаж / Активы).

Очевидно, что значение показателя прибыли на активы определяет­ся двумя каузальными факторами. Первый из них — величина прибы­ли с единицы продукции, детерминируемая рыночной ценой продук­ции и структурой издержек, второй — оборачиваемость активов, которая зависит от управления запасами и загрузки производственных мощно­стей.

Найти как числитель, так и знаменатель в формуле ROA отнюдь не так просто, как может показаться на первый взгляд. Точному их опре­делению препятствует множество проблем, к примеру, с искажениями, вносимыми амортизационными отчислениями, и тем, что в балансо­вой стоимости не учитываются нематериальные активы, как, например, марочный капитал и рыночная стоимость материальных активов.

Какие результаты могут считаться хорошими?

Для ответа на этот вопрос мы обратимся к концепции акционерной сто­имости (весьма популярной на протяжении последних двадцати лет). Суть ее состоит в том, что показатель прибыли на активы (в основе которой лежат генерируемые инвестициями потоки прибыли) должен соответствовать или превышать стоимость капитала (как средневзве­шенную оценку стоимости собственного капитала и стоимости заем­ных средств). Так, если стоимость собственного капитала равна 16%, а стоимость заемного капитала — 8%, то в случае равенства собственных и заемных средств стоимость капитала будет равна 12%; если собствен­ный капитал в четыре раза превышает заемный, стоимость капитала составит 14%. Если прибыль компании превышает стоимость капита­ла, ее акционерная стоимость возрастает.

К факторам увеличения акционерной стоимости относятся, напри­мер:

•     повышение прибыли за счет сокращения издержек или увеличе­ния доходов без использования дополнительного капитала;

•     инвестиции в выпуск высокодоходных товаров (в этом, конечно, и состоит идея стратегии);

•     уменьшение стоимости капитала посредством увеличения соот­ношения собственных (более дорогих) и заемных средств в пользу последних или выкупа части акций;

174

Часть II. Стратегический анализ

• снижение объема используемого капитала. В анализе акционер­ной стоимости используемые активы более не считаются «бес­платными», поэтому имеет смысл уменьшить их. Если оптимиза­ция процессов и применение методов «точно вовремя» позволяют снизить объем запасов, это напрямую отражается на акционер­ной стоимости.

В теоретическом аспекте концепция акционерной стоимости не вы­зывает возражений.¹

Если мы имеем возможность точно определить связанный с реали­зацией стратегии поток прибылей, такого рода анализ имеет смысл. Проблема состоит в том, что оценить и манипулировать краткосроч­ными прибылями (как известно, влияющими на доходность акций, а следовательно, и на их цену и дивиденды) гораздо проще, чем долго­срочной прибылью. Инвесторы, утверждающие, что на базе кратко­срочной прибыли можно предсказать и долгосрочную, уделяют первой чрезмерное внимание. То же относится и к руководству компании, ко­торому волей-неволей приходится контролировать движение к боль­шому числу разнородных целей. Решение об инвестициях в стратегию, которая приносит в жертву краткосрочную эффективность ради дол­госрочных результатов, дается непросто, особенно если часть последних имеет форму опционов (возможностей). Например, инвестиции General Motors в подразделение Saturn предоставили компании возможность нанести свой фирменный шильдик на новые модели автомобилей. Ана­логично, когда компания Black & Decker купила у General Electric не­большое подразделение по выпуску бытовых приборов, она приобрела возможность для расширения бизнеса.

Но с рисками сопряжены и уменьшение или отказ от инвестиций. Когда, например, компания Coca-Cola в стремлении сократить размер инвестиций и повысить акционерную стоимость приняла решение о распродаже предприятий по разливу напитков, оно могло весьма нега­тивно повлиять на качество ее продуктов. В целом, уменьшение инве­стиций обычно означает необходимость обращения компании к вне­шним источникам (аутсорсингу). С одной стороны, возрастает гибкость компании, с другой — она утрачивает контроль над производством. Ком­пания со многими видами бизнеса, но не собственными, а привлекае­мыми извне, теряет возможность непосредственных взаимодействий с покупателями.

Нельзя не упомянуть об одном из опасных следствий анализа акци­онерной стоимости, а именно о снижении внимания менеджмента к дру­гим, помимо акционеров, заинтересованным группам (работники, по-

Глава 7. Внутренний анализ

175

ставщики и покупатели). Каждая из них представляет собой актив, от которого зависит успех компании в долгосрочной перспективе. В неко­торых фирмах сокращения и упрощения оказались настолько радикаль­ными, что «под нож» пошли не только явные излишки, но и перспектив­ные проекты. В стремлении к увеличению акционерной стоимости даже (^сократила отчисления на исследования и разработки (исчисляемые как заданная доля от выручки), и это решение еще даст о себе знать. Агрессивные шаги General Motors в сторону уменьшения затрат на взаи­модействия с поставщиками серьезно повредили некоторым отношени­ям, как раз тем, что обеспечивали компании технологическое преимуще­ство и дальнейшую экономию. Снижение затрат, как это ни печально, очень часто происходит за счет обслуживания покупателей, т. е. за счет их лояльности.

В действительности управление акционерной стоимостью может привести к самым разным результатам. Тем не менее при проведении исследования деятельности 125 компаний были обнаружен целый ряд сходных показателей среди тех, которые успешно применяли концеп­цию акционерной стоимости.²

Эти компании:

•     отдавали предпочтение акционерной стоимости перед другими целями, в частности целями роста;

•     проводили интенсивное информирование всех сотрудников орга­низации в отношении акционерной стоимости, сделав его практи­ческим инструментом для менеджеров на всех уровнях компании. Философия перестала быть прерогативой руководства;

•     тщательно определяли движущие механизмы повышения ак­ционерной стоимости. Так, для справочно-информационных центров такими движущими силами могли быть продолжитель­ность времени, затрачиваемого на ответ на звонок, и качество ответов;

•     снижали накладные расходы благодаря адаптации существующей системы бухгалтерского учета и объединения анализа акционер­ной стоимости со стратегическим планированием.

Эти фирмы смогли получить множество выгод. Во-первых, исполь­зуемый ими подход позволил провести изъятие капиталовложений, позволяющее создать ценность, которая в ином случае была бы невоз­можна. Во-вторых, компании смогли перевести процесс корпоратив­ного планирования и принятия решений на уровень децентрализован­ных бизнес-единиц, так как все СБЕ использовали одинаковую логику,

176

Часть II. Стратегический анализ

показатели и тип мышления. В-третьих, произошло расширение гори­зонта инвестирования, что сделало возможной разработку проектов с многолетними временными рамками. В-четвертых, признание того, что капитал обладает стоимостью, позволило принимать более каче­ственные стратегические решения.

Оценка деятельности: не прибылью единой

Одна из связанных с осуществлением стратегического рыночного уп­равления трудностей состоит в необходимости создания адекватно отражающих долгосрочные перспективы индикаторов результатов деятельности компании. Искушение сконцентрироваться на кратко­срочной прибыльности и уменьшить инвестиции в разработки новых товаров и формирование имиджей торговых марок (т. е. в мероприя­тия, ориентированные на долгосрочные результаты) может быть очень сильным.

Долгосрочные потоки прибыли находят отражение в концепции чи­стой приведенной стоимости, но во многих случаях последняя не мо­жет рассматриваться ни как критерий принятия решений, ни как пока­затель результатов деятельности. В каком-то смысле мы оказываемся перед необходимостью выбора между $6 млн и $4 млн. Вопрос же со­стоит в том, какой из стратегических вариантов позволит получить $6 млн дохода, а какой — $4 млн.

Нам необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и ее УКП. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями ком­пании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направ­ления рассматриваются как приоритетные: повышение конкуренто­способности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятель­ности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако, как показывает рис. 7.1, они чаще всего включают удовлетворение покупателей/лояльность к тор­говой марке, качество товара/услуги, ассоциации с торговой маркой/ фирмой, относительные издержки, разработку новых товаров, а также способности и результаты менеджеров/работников.

Глава 7. Внутренний анализ

177

Рис. 7.1. Оценка результатов деятельности с прицелом на долгосрочную

прибыль

Удовлетворение покупателей/лояльность к торговой марке

Как нам представляется, лояльность покупателей можно назвать са­мым главным активом многих фирм. Оценки объема продаж и доли рынка — полезные, но грубые индикаторы истинного отношения поку­пателей к компании, так как они во многом отражают инертность рын­ка и в значительной мере зависят от действий конкурентов и флуктуа­ции рыночной конъюнктуры. Оценки удовлетворения покупателей и лояльности к торговой марке характеризуются намного большей чув­ствительностью и имеют диагностическую ценность.

Некоторые рекомендации по оценке удовлетворения и лояльности

Во-первых, необходимо определить проблемы и причины неудовле­творенности, способные подвигнуть покупателей на отказ от приобре­тения марки. Во-вторых, чаще всего самую точную и полную информа­цию сообщают те потребители, кто решил отказаться от марки или услуг фирмы. В-третьих, следует иметь в виду различия между понятиями симпатий к марке или фирме и отсутствием неудовлетворенности. Не­пременно определите размер группы покупателей, которые действи­тельно расположены к марке, и уровень их лояльности. В-четвертых, оценка должна производиться периодически и не только для своей мар­ки, но и для конкурирующих брендов. Основными здесь являются даже не столько абсолютные, сколько относительные (в сравнении с конку­рентами) показатели.

178

Часть П. Стратегический анализ

Качество товара/услуги

Товары (или услуги) и их компоненты необходимо критически и объек­тивно сопоставить как с предложениями конкурентов, так и с ожида­ниями и потребностями покупателей. Велика ли их ценность? Действи­тельно ли товар превосходит имеющиеся на рынке аналоги? Насколько и в чем именно? Как он выдерживает сравнение с предложениями конкурентов? Каковы его перспективы с учетом будущих разработок конкурентов? Здесь фирмы часто допускают ошибку, избегая порой не­выгодных сравнений и реалистичной оценки текущих и потенциаль­ных предложений конкурентов.

Качество любого товара и услуги определяется несколькими важ­нейшими показателями, которые должна определить для себя каждая фирма. Например, автопроизводитель может пользоваться такими по­казателями, как количество дефектов, соответствие спецификациям, надежность, ремонтопригодность и возможности автомобиля. Для банка показателями качества могут служить время ожидания, точность вы­полнения операций и отзывы клиентов. Производителю компьютеров следует осуществлять мониторинг относительных спецификаций сво­их и конкурирующих моделей и надежности техники, показателем ко­торой служат данные об обращениях в службу ремонта. Потребность в улучшении маркетинга при наличии хорошей товарной линии и по­требность в исправлении недостатков самого товара — принципиально различные понятия.

Ассоциации с торговой маркой/фирмой

Отношение покупателей к торговой марке или фирме — важный, но часто остающийся вне сферы внимания менеджмента актив. С чем или с кем ассоциируется марка? Каково ее воспринимаемое качество? Вос­принимаемое качество, иногда очень сильно отличающееся от действи­тельного, зависит от прошлых впечатлений от использования товара или услуги, а также от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама и типичные покупатели. Рассмат­ривается ли марка или фирма как эксперт в своей товарной категории или технологии (к примеру, в проектировании и изготовлении парус­ных шлюпок)? Воспринимается ли она как инновационная? Дорогая? Элитарная? Ассоциируется ли она с конкретной страной, типом пользо­вателя или сферой применения (например, скачки)? Подобные ассо­циации могут быть ключевыми стратегическими активами торговой марки или фирмы.

Глава 7. Внутренний анализ

179

Для отслеживания ассоциаций достаточно регулярных опросов по­купателей в фокус-группах, когда респондентов просят охарактеризо­вать их впечатления и рассказать, что означает для них данная марка или фирма. Подобные опросы часто помогают определить изменения в значимых ассоциациях. Еще более точную информацию для монито­ринга дают структурированные опросы репрезентативных выборок покупателей.

Относительные издержки

Тщательный анализ издержек производства товара (или услуги) и их компонентов, тем более важный, если стратегия предполагает создание преимущества или достижения равенства по себестоимости, включает в себя разбор продуктов конкурентов и детальный анализ их систем. Япон­ский консультант К. Омае высказал предположение, что вместе с оцен­кой результатов деятельности такой анализ ведет к обнаружению од­ной из четырех представленных на рис. 7.2 ситуаций.³

Рис. 7.2. Относительные издержки и относительные результаты; стратегические выводы

Если некий компонент, например тормозная система автомобиля или предоставляемые банком услуги, превосходит по цене, но уступает по потребительским свойствам аналогичным конкурирующим предложе­ниям, перед компанией встает стратегическая проблема его изменения.

180

Часть II. Стратегический анализ

Впрочем, анализ может показать, что рассматриваемый компонент на­столько незначителен по издержкам и по влиянию на покупательский выбор, что наиболее целесообразно оставить все как есть. Если компо­нент превосходит товар конкурентов, то кроме стратегии снижения его издержек возможны и другие решения. Ценностный анализ, цель кото­рого состоит в определении воспринимаемой потребителями ценности компонента, может показать, что точка превосходства допускает уве­личение цены или проведение дополнительной рекламной кампании. Если, с другой стороны, цена компонента относительно невелика и при этом по своим потребительским свойствам он уступает конкурирующим аналогам, компании, возможно, следует пересмотреть стратегию его позиционирования. Так, в случае с недорогим, не отличающимся высо­чайшими техническими решениями автомобилем акцент должен быть сделан на его экономичности, а не ходовых характеристиках. Альтер­нативой является совершенствование компонентов. Если же компонент относительно недорог, но обладает высоким качеством, результаты цен­ностного анализа, возможно, подтолкнут менеджмент к решению о не­обходимости превращения его в ключевой элемент позиционирования и продвижения.

Источники преимущества по издержкам

Источников преимущества по издержкам может быть множество (более подробно см. в главе 10) — эффект масштаба и кривая опыта, инновации в проектировании и товарные предложения «без изысков». Каждый из них требует применения особого подхода к концепции конкуренции на основе преимущества по издержкам.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек

В соответствии с концепцией калькуляции себестоимости по средним издержкам постоянные или условно постоянные производственные затраты должны относиться не на конкретные товарные линии, а рас­пределяться на общий объем выпуска. Например, на предприятии од­новременно функционирует новое и устаревшее оборудование, требу­ющее разных затрат на техническое обслуживание. Если распределить соответствующие издержки на весь объем выпуска, скорее всего, окажет­ся, что новое оборудование является менее прибыльным, чем кажется есть на самом деле. Данный вывод может послужить основанием для принятия ошибочных стратегических решений.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек открыва­ет конкурентам путь на, казалось бы, прекрасно защищенный в ос-

Глава 7. Внутренний анализ

181

тальном рынок. Например, компания/. В. Kunz, специализирующаяся на печати чековых книжек по заказам банков, сама создала ситуацию, когда ее крупные клиенты в силу принятой системы калькуляции из­держек должны были покрывать убытки от выполнения небольших заказов.⁴

То обстоятельство, что принятая в компании система учета издер­жек требовала увеличения цен на очень крупные заказы, позволило конкурентам предложить более выгодные условия, чем могла себе по­зволить/. В. Kunz. Товарная линия, субсидирующая выпуск других групп продуктов, открывает дополнительные возможности конкурен­там компании и соответственно представляет потенциальную угрозу для компании.

Разработка новых товаров

Создают ли ИИР компании поток концепций новых товаров? На­сколько результативным является процесс создания товара от гене­рирования концепции до выхода на рынок? Имеются ли у компании достижения в виде успешных продуктов, которые положительно по­влияли на результаты продаж товарной линии в целом и рыночные позиции?

Одним из показателей продуктовых инноваций служит количество патентов. В 1990-е гг. корпорация IBM получила больше патентов, чем любая другая организация в отрасли, намного больше, чем Canon и дру­гие научно-исследовательские фирмы. Кроме того, IBM прекрасно умеет доводить изобретения до рынка. В качестве показателя результативно­сти инноваций может использоваться такой показатель, как время под­готовки товара к выходу на рынок (один из ключевых аспектов конку­ренции в автомобильной промышленности).⁵

Способности и результаты менеджеров/работников

Долгосрочный успех фирмы во многом зависит от осуществляющих стратегии людей. Достаточно ли у компании человеческих ресурсов для обеспечения текущих и будущих стратегий? Соответствуют ли прини­маемые в организацию работники ее потребностям или пробелы в не­которых специальностях и навыках, по существу, так и остаются неза­полненными? Компания Tandem Computers добилась устойчивого роста именно за счет продуманной кадровой политики и специальной подго­товки сотрудников к очередной стадии развития. Причиной банкротств многих быстрорастущих фирм стало то обстоятельство, что менедж-

182

Часть II. Стратегический анализ

менту не удалось приспособить свои системы, структуры и персонал к расширению деятельности.

Оценивать необходимо не только то, насколько компания преуспе­вает в привлечении человеческих ресурсов, но и то, как она умеет раз­вивать их. Здоровая организация состоит из мотивированных, заинте­ресованных, довольных и стремящихся к развитию профессиональных навыков сотрудников. Оценка каждого из этих показателей может осу­ществляться при помощи опросов работников или групповых дискус­сий. Нет никаких сомнений в том, что именно отношение производствен­ных рабочих стало главным фактором качества и ценовых преимуществ японских автомобильных фирм над американскими на протяжении последних трех десятилетий. В сфере услуг, например в банковском деле и общественном питании, ключевым фактором успеха является умение поддерживать позитивное настроение работников по отноше­нию к клиентам и к своей деятельности.

Детерминанты стратегических опционов

Второй подход к внутреннему анализу заключается в рассмотрении детерминантов стратегических опционов (возможностей). Какие харак­теристики компании не позволяют ей осуществить тот или иной вари­ант стратегии без кардинальных организационных преобразований? Какая характеристика является центральной при выборе лучшего ва­рианта стратегии? Ответы на эти вопросы опять же зависят от ситуа­ции, но, как показано на рис. 7.3, особое внимание следует уделить пяти областям.

Глава 7. Внутренний анализ

183

Бенчмаркинг                                                                                     .

Бенчмаркинг предполагает сопоставление результатов бизнеса фирмы с дру­гими компаниями. Их цель — генерирование предложений по улучшению дея­тельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стан­дартов. Одним из ориентиров для сравнения могут быть конкуренты: каковы достигнутые ими уровни затрат и результатов? Как они были достигнуты? Зна­ние того, в чем именно компания отстает от соперников, — первый шаг к со­зданию программ по сокращению разрывов. Еще одна задача — сопоставле­ние практики компании с лучшими методами работы. Так, многие сравнивают постоянство сервиса с Disney, а в качестве эталона э-коммерции и техниче­ской поддержки покупателей рассматривается компания Dell. Выход за рам­ки собственный отрасли обычно помогает нарушить сложившееся в компа­нии статус-кво и инициировать усилия, направленные на завоевание реальных преимуществ.

Прошлые и текущие стратегии

Для того чтобы идентифицировать факторы успехов компании в про­шлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы, необ­ходимо аккуратно оценить использовавшиеся и текущие стратегии. Иногда в процессе осуществления стратегия изменяется до неузнавае­мости. Например, одна из позиционировавшихся как инновационные фирм (поначалу ее действия полностью соответствовали заявлениям) выделяла большие средства на И И Р. Однако аккуратный анализ ее де­ятельности на протяжении последних двадцати лет показал, что успе­хи компании в значительно большей мере определяются организацией производства и эффектом масштаба. Все более или менее существен­ные инновации в отрасли были сделаны другими фирмами. Понима­ние того факта, что ИИР способствовали улучшению технических воз­можностей продукта, его надежности и снижению цены, но никак не созданию кардинально новых товаров, помогло компании в структури­ровании новых стратегических опционов.

Стратегические проблемы

Еще одним релевантным и весьма полезным конструктом являются стратегические проблемы (т. е. проблемы, имеющие стратегические последствия). К примеру, недоверие потребителей к компании Ford и, в частности, к ее внедорожникам «Explorer», вызванное частыми разры­вами шин «Firestone», потребовало разработки программ исправления ситуации и надлежащего управления задействованными в конфликте торговыми марками. Другой случай: если сборка и отделка автомоби­лей определенной марки в сравнении с конкурентами оцениваются как

184

Часть II. Стратегический анализ

недостаточно качественные, компания должна предпринять ряд направ­ленных на изменения в дизайне и производстве стратегических шагов. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторона­ми или недостатками бизнеса, т. е. отсутствием определенных акти­вов (к примеру, благоприятного расположения) или компетенций (навык вывода на рынок новых товаров). Слабости и недостатки по­средством корректировки стратегии должны постепенно устраняться. Стратегические проблемы, напротив, требуют активного решения, даже если его выполнение потребует значительных средств и усилий.

Организационные способности/ограничения

Внутренняя организация компании — ее структура, системы, люди и культура — может быть важным источником как сильных, так и сла­бых сторон. Гибкая, предпринимательская организационная структу­ра ЗМ, в которой постоянно рождаются новые самостоятельные коман­ды и подразделения, служит главным источником роста компании. У McDonald's и некоторых других сетей ресторанов быстрого обслужи­вания важнейшими сильными сторонами являются их системы. Среда, в которой начинают карьеру высшие руководители Texas Instruments — как правило, инженерная или производственная, объясняет сильные позиции компании в производстве полупроводников и слабые — в сфе­ре потребительских товаров. Продуктивная, экономичная культура фирмы Dana and White позволяет ей реализовать стратегию снижения издержек.

Внутренняя организация способна повлиять на стоимость и даже на осуществимость некоторых стратегий. Стратегия должна соответство­вать организации. Если стратегия изначально в нее не вписывается, получить желаемый результат будет или очень дорого, или вообще не­возможно. Например, устоявшаяся централизованная организация, «ветеран» некоей отрасли, в процессе реализации стратегии диверсифи­кации, по определению предполагающей децентрализацию и предпри­нимательский стиль управления, скорее всего, столкнется с огромными трудностями. Внутренняя организация будет в деталях рассмотрена в главе 16, посвященной внедрению стратегии и концепции соответ­ствия.

Финансовые ресурсы и ограничения

В конечном итоге необходимо принять решение об инвестициях в СБЕ (или группу бизнес-единиц) либо перенаправлении денежных потоков. Должна ли фирма увеличить чистый объем инвестиций, сократить его,

Глава 7. Внутренний анализ

185

придерживая ликвидные активы, направить денежные ресурсы на нуж­ды акционеров или удовлетворение требований кредиторов? Решение должно приниматься исходя из способностей фирмы к привлечению инвестиционных ресурсов.

Оценка этой способности базируется на результатах финансового анализа, в котором определяются возможные, фактические и потен­циальные источники и способы использования денежных средств. В анализе денежных потоков прогнозируются денежные поступления от основного вида деятельности, амортизации и других источников. Особенно сильно потребность в оборотном капитале и других активах проявляется в случае, если компания придерживается стратегии роста, даже если она предполагает всего лишь углубленное проникновение на существующий товарный рынок. Потребность эта может превышать поток денежных средств от основной деятельности фирмы (подробно­сти анализа денежных потоков см. в приложении к главе 7).

В качестве дополнительных источников средств выступают креди­ты и финансирование путем выпуска новых акций. Для определения желательности и осуществимости каждого из этих двух вариантов тре­буется анализ баланса компании (см. также приложение).

Подразделения или дочерние компании заинтересованы в опреде­лении суммы материальной поддержки от материнской организации, в том числе в объеме централизованных инвестиций под свои проекты. Чаще всего в компаниях, разделенных на большое число СБЕ, наблюда­ется такая ситуация: каждое подразделение планирует свои потребности в инвестициях. В сумме планы СБЕ, как правило, намного превосходят финансовые возможности фирмы. Реалистичная оценка корпоративных ресурсов делает разработку стратегии более эффективной.

Сильные и слабые стороны организации

Определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее активах и компетенциях, — ключевой этап внутреннего анализа. По существу, именно необходимостью их выявления он и обусловлен. Источников сильных и слабых сторон может быть множество. В главе 4 были представлены методы определения таких источников; в главе 8 мы обсудим, как активы и навыки становятся основами УКП бизнеса.

От анализа к стратегии

В ходе внутреннего анализа сильных и слабых сторон необходимо не просто идентифицировать их, но связать с существующими на рынке

186

Часть II. Стратегический анализ

конкурентами. Стратегическое рыночное правление, как отмечалось в главе 1, включает в себя четыре взаимосвязанных элемента. Первый из них — определение областей для капиталовложений или отказа от инвестиций. Наибольшую привлекательность для вложений капитала представляют области роста, такие как новые товарные рынки, програм­мы по созданию новых сильных сторон или укреплению уже имеющих­ся. Второй элемент — это предложение ценности для покупателей. Тре­тий элемент стратегического рыночного управления состоит в создании активов и компетенций как основы УКП на товарных рынках фирмы. Четвертый — это спецификация и внедрение функциональных страте­гий и программ, включая товарную политику, стратегию производства, выбор каналов распределения и т. д.

Для принятия стратегических решений необходим большой объем информации из самых разных источников (о чем говорилось в несколь­ких предыдущих главах). И все же в основе любого стратегического решения лежат три типа оценок. Первая из них связана с сильными и слабыми сторонами организации. Вторая — с оценкой сил, слабостей и стратегий конкурентов. Ведь некоторые соперники могут нейтрализо­вать ее основные преимущества. Третья оценка характеризует конку­рентную ситуацию, покупателей и их потребности, рынок и рыночную среду. Все вместе они показывают, насколько привлекательным явля­ется рынок при условии выбора определенной стратегии.

Цель компании состоит в том, чтобы создать такую стратегию, в ко­торой использовались бы сильные стороны компании и слабости кон­курентов, а также способную нейтрализовать слабые стороны фирмы и сильные — ее соперников. Идеалом видится конкуренция в здоровой, растущей отрасли, со стратегией, в основе которой лежат не подда­ющиеся воспроизводству или нейтрализации соперниками преимуще­ства. Общая схема трех указанных выше систем оценок и их роли в раз­работке стратегии представлена на рис. 7.4.

В качестве иллюстрации этих стратегических принципов приведем решение компании General Electric о продаже своего подразделения по выпуску бытовых приборов.⁶

Данная категория товаров была частью исторического наследия GE; в сознании розничных торговцев и покупателей она ассоциировалась с именем компании так же прочно, как осветительное оборудование и крупная бытовая техника, две другие «исконные» товарные линии General Electric. Однако производство бытовых приборов не приноси­ло ничего, кроме убытков. Виной тому был избыток производствен­ных мощностей и сильная рыночная власть розничных торговцев.

Глава 7. Внутренний анализ

187

Кроме того, из соображений экономии компания была вынуждена по­ступиться качеством и надежностью изделий. Далее, в сфере быто­вых приборов не были задействованы сильные стороны GE, такие как технологическое превосходство и финансовые ресурсы, поскольку любая новая разработка легко воспроизводилась конкурентами. Учи­тывая все это, компания пришла к выводу о том, что между производ­ством бытовых приборов и другими ее видами бизнеса отсутствует стратегическое соответствие, и приняла решение о продаже подраз­деления фирме Black & Decker.

Рис. 7.4. Структурирование стратегических решений

Портфельный анализ бизнеса

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки СБЕ по двум ключевым направлениям: привлекательности рынка и прочности позиций фирмы на нем. Результатом является на­глядное отображение положений СБЕ в системе двух координат, после чего принимается решение о распределении ресурсов (какие бизнес-еди­ницы нуждаются в дополнительных инвестициях, а какие пришла пора выделить в самостоятельные компании).

188

Часть II. Стратегический анализ

С организационной точки зрения вопрос об аллокации ресурсов очень сложен. В децентрализованной организации каждое подразделе­ние должно самостоятельно финансировать свое развитие, поэтому контроль над инвестиционными ресурсами находится в руках менедже­ров прибыльных СБЕ. Как следствие, быстрорастущие, обладающие ог­ромным потенциалом прибыли, но пока приносящие лишь незначитель­ные доходы или даже убытки виды бизнеса обычно испытывают финансовый «голод». При этом СБЕ, выпускающие товары, находя­щиеся на стадии зрелости ЖЦТ, уступающие «коллегам» в плане ин­вестиционных альтернатив в силу того, что они генерируют обиль­ные денежные потоки, не испытывают проблем с финансированием собственных, возможно далеко не столь перспективных, проектов. В результате имеющиеся денежные средства направляются в области с низким потенциалом, а самые привлекательные цели для инвести­ций остаются «на голодном пайке». Форсировать решение вопроса о распределении денежных ресурсов как раз и помогает портфельный анализ бизнеса.

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании»

На рис. 7.5 изображена матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании», по квадрантам которой необходимо распределить все СБЕ компании. Данная концепция обязана своим появлением на свет стра­тегическим усилиям плановиков корпорации General Electric и консал­тинговой компании McKinsey.

Начнем с горизонтальной оси, привлекательности рынка. Главный вопрос здесь звучит так: насколько привлекателен рынок для конкурен­тов в плане потенциальных денежных потоков? Для градуирования мы воспользуемся пятифакторной моделью оценки привлекательности от­раслей М. Портера (см. главу 5). Кроме того, необходимо принять во вни­мание и другие элементы анализа рынка, а также анализа покупателей, конкурентов и среды бизнеса. На нашем рисунке в качестве отправной базы представлены девять факторов, но их фактическое количество оп­ределяется конкретным видом бизнеса и ситуацией.

Теперь рассмотрим откладываемую по вертикали оценку позиций СБЕ. Она определяется на основе внутреннего анализа и, в частности, зависит от оценки активов и компетенций бизнес-единицы в сравне­нии с конкурентами. На нашем рисунке представлены одиннадцать факторов, но в действительности их состав и численность зависят от специфики конкретной ситуации.

Глава 7. Внутренний анализ

189

Оценка способности к конкуренции

• Организация

• Рост

• Доля в сегменте

• Лояльность покупателей

• Маржа прибыли

• Дистрибуция

• Технологические навыки

• Патенты

• Маркетинг

• Гибкость

Оценка привлекательности рынка

• Объем

• Рост

• Уровни удовлетворения покупателей

• Конкуренты:количество, типы, эффективность, заинтересованность

• Уровни цен

• Прибыльность

• Технология

• Государственное регулирование

• Чувствительность к экономическим тенденциям

Рис. 7.5. Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании»

Применение матрицы

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании» представ­ляет формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сто­рон СБЕ с возможностями рынка. Один из ее результатов состоит в том, что, если бизнес занимает относительно сильные позиции на при­влекательном рынке (ячейки типа 1), необходимо увеличить ориенти­рованные на рост инвестиции. Когда позиция и привлекательность оце­ниваются отрицательно (ячейки типа 3), рекомендуется либо «сбор урожая», либо дивестиции бизнеса. При попадании СБЕ в ячейки типа 2 решение об инвестициях принимается избирательно — лишь в том слу­чае, когда есть все основания полагать, что вложенные средства прине­сут прибыль.

Рекомендуется также попытаться найти ответ на вопрос о том, изме­нятся ли позиции СБЕ или привлекательность рынка в случае неиз­менности текущей стратегии. Ожидаемый переход в другую ячейку можно рассматривать как сигнал к изменению стратегии.

190

Часть II. Стратегический анализ

Если мы попытаемся структурировать возможные стратегии, логич­но предложить такое деление:

•     Инвестиции в удержание позиции. Попытка остановить ослаб­ление позиций посредством достаточных для компенсации нега­тивных факторов среды или конкуренции инвестиций.

•     Инвестиции в проникновение. Агрессивная попытка укрепить по­зиции, пусть даже ценой снижения доходов.

•     Инвестиции в восстановление. Попытка вернуть былую пози­цию, утраченную в связи со стратегией «доения», по каким-либо причинам потерявшей актуальность.

•     Селективные инвестиции. Попытка усилить позиции в части сег­ментов при ослаблении позиций в других.

•     Уменьшение инвестиций. Попытка «сбора урожая», вывод капи­тала и сокращение инвестиций до минимума.

•     Дивестиции. Продажа или ликвидация бизнеса.

Матрица «Рост/Доля рынка»

Бостонской консультационной группы                                                -

«Рождение» портфельного анализа связывают с появлением в середине 1960-х гг. матрицы «Рост/Доля рынка», создателем и эксклюзивным пользователем ко­торой в то время была Бостонская консультационная группа (БКГ). Идея со­стоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной мат­рице (рис. 7.6). Первое измерение, доля рынка (фактически отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента), считается основным, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого — эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Другое измерение, рост, рассматривается как наилучший индикатор «прочности» рынка.

Стратегические рекомендации матрицы БКГ представлены живописными персонажами. «Звезды» (относительно высокая доля бизнеса на быстрорас­тущем рынке) имеют большое значение для текущей деятельности компании и должны получать необходимые ресурсы. «Денежные дойные коровы« (высо­кая доля на растущем низкими темпами рынке) представляют собой источники денежных средств для других направлений бизнеса. «Собаки» (небольшая доля, слабые темпы роста) не способны приносить прибыль и могут поглощать ин­вестиции до бесконечности. «Проблемные дети» (низкая доля на быстрорас­тущем рынке) требуют крупных денежных вливаний, после чего могут перейти в категорию «звезд», а затем «дойных коров».

В свое время модель БКГ пользовалась огромной популярностью. Она под­нимала вопрос распределения ресурсов между СБЕ, заявляя, что одни под­разделения должны приносить прибыль для поддержки других. Впервые для разработки стратегии использовалась кривая опыта, следование которой при некоторых рыночных условиях позволяет СБЕ получить определенные преиму­щества (более подробно о кривой опыта см. главу 10).

Глава 7. Внутренний анализ

191

Рис. 7.6. Матрица «Рост/Доля рынка»

Главные идеи

Анализ объема продаж и прибыльности позволяет оценить ис­пользовавшиеся в прошлом стратегии и определить текущую ры­ночную жизнеспособность товарной линии. В соответствии с концепцией акционерной стоимости генерируе­мые инвестициями потоки прибыли должны превышать сто­имость капитала (средневзвешенная оценка стоимости собствен­ного капитала и стоимости заемных средств). Такие способы увеличения акционерной стоимости, как сокращение размеров, уменьшение используемых активов, обращение к внешним ис­точникам, могут негативно повлиять на стратегические активы и компетенции компании.

Оценка результативности деятельности не должна ограничивать­ся финансовыми показателями и включает в себя анализ таких индикаторов, как удовлетворение покупателей/лояльность к тор­говой марке, качество товара/услуги, ассоциации с торговой мар­кой/фирмой, относительные издержки, разработка новых това­ров, а также способности и результаты менеджеров/работников. Выбор стратегии ограничивают или даже определяют пять ха­рактеристик компании: прошлые и текущие стратегии, стратеги­ческие проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны организации.

192

Часть II. Стратегический анализ

• Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки СБЕ по двум ключевым направлениям: привлека­тельности рынка и прочности позиции фирмы на нем. На основе анализа и наглядного отображения результатов принимается ре­шение о распределении ресурсов.

Темы для обсуждения

1.         Объясните, в чем состоит анализ акционерной стоимости. Чем он может помочь фирмам? Почему он может привести к принятию ошибочных решений?

2.         Объясните матрицу «Привлекательность рынка/Позиции компании». Какую роль эта матрица должна играть в разработке стратегии? Вы­берите какую-либо отрасль (например, производство автомобилей или закусок) и попытайтесь определить в ней те торговые марки, которые занимают лучшие и худшие позиции по каждому параметру.

3.         Перечитайте цитаты, приведенные в начале глав 3-7. Какая из них, по вашему мнению, наиболее полно отражают предложенную тему? Почему? При каких обстоятельствах они могут быть неактуаль­ны?

4.         При использовании матрицы «Привлекательность рынка/Позиции компании» какие показатели могут быть применены в любом отрас­левом контексте? Выберите одну отрасль и определите необходи­мость использования специализированных показателей.

Примечания

1. Обзор рисков концепции акционерной стоимости см.: Allan A. Kennedy, The End of Shareholder Value, Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000.

2. Philippe Haspeslagh, Tomo Noda, and Fares Boulos, «It's Not Just the Numbers», Harvard Business Review, July- August 2001, pp. 65-73.

3.       Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist, New York: Penguin Books, 1982, p. 26.

4.       J. B. Kunz Company A, Case 9-577-115, Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.

5.       IBM, Red Herring, November, 1999, pp. 120-128.

6. Robert Slater, The New GE, Homewood, IL: Irwin, 1993, p. 101.

Глава 7. Внутренний анализ

193

Приложение

Прогнозирование денежных потоков: источники

и потребители финансовых средств

Прогнозирование денежных потоков на весь горизонт стратегического планирования позволяет определить наличие денежных ресурсов и объем средств, которые необходимо будет привлечь компании. Пред­положим, что в ближайшем будущем будут действовать текущие стра­тегии и тенденции. Рекомендуется также оценить потоки денежных средств при оптимистичном и пессимистичном сценариях, что позво­ляет проанализировать последствия изменения существующей и вне­дрения новой стратегии.

На рис. 7П.1 представлен упрощенный баланс и основные категории источников фондов и их пользователей. В этом контексте мы и обсу­дим главные элементы анализа денежных потоков, а затем представим несколько полезных балансовых показателей, позволяющих оценить финансовое здоровье фирмы в плане структуры ее активов и задолжен­ности. Данные показатели используются при принятии решений о же­лательности и осуществимости привлечения капитала путем долгово­го финансирования и выпуска новых акций.

Баланс компании по состоянию на 31 декабря, $ млн

 

Текущие активы		6,0	Текущие обязательства		3,0
•  Денежные средства, дебиторская задол­женность, инвестиции	3,5		•  Счета к оплате	2,0
•  Материально-произ­водственные запасы	2,5		•  Прочее	1,0
			Долгосрочные обязательства		2,0
Постоянные активы		6,0	Собственный капитал		7,0
•  Здания, сооружения и оборудование	10,0		•  Акционерный капитал	4,0
•  Минус накопленные амортизационные отчисления	4,0		•  Нераспределенная прибыль и прочее	3,0
Общие активы		12,0	Общие обязательства и капитал		12,0

H—^QOX

194

Часть II. Стратегический анализ

Прогнозируемые источники и потребители денежных средств

 

Источники фондов		Использование фондов
•  Уменьшение чистого оборотного капитала	0	•  Увеличение чистого оборотного капитала	1,0
•  Продажи постоянных активов	0	•  Приобретение постоянных активов	2,5
•  Вы пуск дол госроч н ых долговых обязательств	2,0	•  Погашение долгосрочных долговых обязательств	0
•  Продажи акций	0	•  Обратный выкуп акционерного капитала	0
•  Операции: чистый доход	1,0	•  Операции: чистые убытки	0
•  Амортизация	0,5	•  Дивиденды	0
Общие источники фондов	3,5	Общее использование фондов	3,5

Рис. 7П.1. Баланс, источники и потребители денежных средств

Первый из представленных на рис. 7П.1 источников и пользователей фондов — изменение чистого оборотного капитала, равного стоимости текущих активов (оборотных средств) за вычетом краткосрочных обяза­тельств (обязательства со сроком погашения до одного года). В качестве показателя достаточности оборотного капитала используется коэффи­циент текущей ликвидности (покрытия):

Коэффициент текущей ликвидности = = Текущие активы / Краткосрочные обязательства.

Оптимальная величина коэффициента, конечно, зависит от харак­тера бизнеса. Например, для фирм с большой долей материально-про­изводственных запасов в текущих активах предпочтителен более вы­сокий коэффициент. Впрочем, запасы можно и не учитывать, если воспользоваться коэффициентом быстрой ликвидности или крити­ческой оценки:

Коэффициент быстрой ликвидности = = (Текущие активы (оборотные средства) - Материально-производ­ственные запасы) / Краткосрочные обязательства.

Понятно, что с увеличением объема продаж должен увеличиваться и оборотный капитал, необходимый для обеспечения нормальной дея­тельности.

Глава 7. Внутренний анализ

195

Второй источник (пользователь) денежных средств — продажа (по­купка) постоянных активов (основных средств), которые можно разде­лить на обязательные, необходимые для сохранения текущих уровней деятельности, и менее обязательные, ориентированные на обеспечение роста.

Отметим, что анализ источников и пользователей фондов должен отражать требования любой предлагаемой стратегии роста.

Третья категория — прием или погашение долгосрочных долговых обязательств. Для определения оптимального объема задолженности могут использоваться следующие показатели:

Коэффициент «задолженность/собственный капитал» = == Долгосрочные обязательства / Собственный капитал.

Коэффициент «общая задолженность/собственный капитал» = = Общие обязательства / Собственный капитал.

Чем выше эти коэффициенты, тем больше проценты на капитал, если таковой понадобится фирме, и тем более ограничены ее возможности привлечения денежных средств. Оптимальная величина зависит от того, покрывают ли дополнительные доходы процентные отчисления, от по­литики фирмы в отношении задолженности и связанных с ней рисков, от ожидаемой прибыльности будущих инвестиций и от аналогичных показателей конкурирующих фирм. Объем новых долговых обязательств определяется целями их привлечения. Если компания планирует при­обретение другой фирмы, следует учесть структуру объединенного ба­ланса и результирующий поток денежных средств.

Четвертую категорию источников и пользователей фондов представ­ляют изменения в постоянных активах (основном капитале). В какой мере возможно привлечение капитала путем продажи акций? Насколь­ко это желательно? И наоборот, может быть, выгоднее воспользовать­ся имеющимися средствами и выкупить собственные акции по низкой стоимости (если по сравнению с другими вариантами инвестиций та­кая покупка выглядит привлекательнее)?

И последний источник денежных средств — операционная деятель­ность компании (основа, с которой начинается планирование инвести­ций). К чистому доходу (прибыли) добавляется амортизация и вычи­таются дивиденды. Амортизация — статья расходов, не требующая денежного потока и фактически являющаяся источником средств. Оче­видно, что величина чистого операционного дохода во многом зависит от других источников. Например, увеличение задолженности приве-

13*

196

Часть II. Стратегический анализ

дет к увеличению затрат на выплату процентов, что уменьшит объем средств для финансирования деятельности в будущем. Возможность выпуска новых акций зависит от дивидендной политики. Кроме всего прочего, инвестиции в постоянные и текущие активы (основные и обо­ротные средства) или отказ от них влияют на суммы амортизационных отчислений в последующие годы.

Анализ баланса не обходится без субъективных оценок и оговорок. В дебиторской задолженности фирмы могут учитываться безнадежные долги, амортизация может не учитывать преждевременный износ обо­рудования, а рыночная стоимость активов и пассивов — существенно отличаться от балансовой. Ко всему этому добавляется проблема инф­ляции. В связи с этим может потребоваться соответствующая интер­претация или корректировка коэффициентов и денежного потока.

Практикум (для части II)

Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков

В 1986 г. компания PowerBar самостоятельно создала категорию энерге­тических батончиков. Данный товар был позиционирован как энергети­ческая еда для людей, занимающихся спортом, поэтому он продавался в магазинах, торгующих велосипедами, и на мероприятиях, которые обыч­но предполагали такие виды деятельности, как бег или езда на велоси­педе. Целевым сегментом были спортсмены, нуждающиеся в эффек­тивном источнике энергии.

Шесть лет спустя один из конкурентов решил предложить альтер­нативу отличающемуся клейкостью и сухостью батончику PowerBar и разработал энергетический батончик с лучшим вкусом и консистенци­ей под названием «Clif». Примерно в то же самое время еще один кон­курент PowerBar представил на рынок батончик «Balance», который предлагал сочетание белков, жиров и углеводов на основе формулы диетического питания. Столкнувшись с подобными проблемами, ком­пания PowerBar ответила своим соперникам выпуском «Harvest» (ба­тончика с более доступным вкусом и консистенцией) и «ProteinPlus» (товаром, относящимся к категории батончиков с высоким содержани­ем белков, которая была близка к тому, что определялось торговой мар­кой «Balance»).

Производители батончиков «Clif» сделали наблюдение, что многие женщины занимаются спортом, а еще большее их количество увлека­ется фитнесом. Кроме того, они заметили, что у прекрасной половины человечества есть исключительные потребности в плане витаминов и пищевых добавок, которые отрасли энергетических батончиков еще предстояло признать и удовлетворить, — классический пример неудов­летворенных потребностей. В результате «Luna» был представлен как первый питательный (а не энергетический) батончик для женщин, а ме­роприятия по его рекламе в СМИ и стимулированию продаж были на-

198

Часть II. Стратегический анализ

делены на активных женщин. Батончик обладал легкой хрустящей кон­систенцией, имел несколько вкусов (таких как привкус лимона и вкус чая) и содержал почти два десятка витаминов, минералов и питатель­ных веществ. Целевой рынок товара составляли ограниченные во вре­мени женщины, которые хотели одновременно получить вкусовые ощу­щения и чувство насыщения и могли оценить батончик, созданный в соответствии с их потребностями.

В ответ на успех «Luna» и с целью расширения релевантных катего­рии сегментов компания PowerBar провела исследование, которое долж­но было показать, почему женщины не покупали ее товары, которые, по мнению фирмы, были питательными, удобными, вкусными и позво­ляли быстро перекусить в начале или в середине дня. Ответ оказался прост: любой продукт семейства PowerBar был слишком калорийным. В результате компания создала батончик «Pria», который был близок к категории лакомств. Содержащий в себе всего НО калорий батончик «Pria» был разработан для конкуренции с «Luna» и привлечения но­вых покупателей в своей категории.

Стратегия развития торговой марки «Balance» была ориентирована на создание серии товаров, каждый из которых должен соответство­вать формуле первоначального батончика (40/30/30), но иметь другой вкус и консистенцию. Так появились «Balance Plus», «Balance Outdoor» (без шоколадного покрытия, которое имеет тенденцию таять), «Balance Gold», «Balance Satisfaction» и «Oasis» (выпущенный под маркой «Balance» батончик, специально разработанный для женщин). Наибольшей уда­чей стал батончик «Balance Gold», который позиционировался близко к категории конфет (его слоганом было «Похожий по вкусу на конфе­ту»), но включал в себя такие ингредиенты, как орехи и карамель. Воз­можно, такой батончик в некоторой степени ставил под удар восприни­маемую подлинность «Balance» как энергетического батончика. Однако такой риск был вполне допустим, потому что торговая марка «Balance» в любом случае входила в категорию, ориентируясь на принцип диети­ческого питания, и к тому же никогда не воспринималась как домини­рующая в мире энергетических батончиков.

Помимо основных торговых марок существовали другие претенден­ты на этот рынок в лице множества мелких и крупных компаний, кото­рые способствовали возникновению субкатегорий, позиционируя свой товар вокруг таких факторов, как возраст (батончики для пожилых людей и детей) или здоровье (товары, соответствующие требованиям диеты без употребления молочных продуктов, диет для страдающих диабетом и сердечно-сосудистыми заболеваниями), не говоря уже о бес-

Практикум (для части II)

199

численных вкусах, консистенциях, размерах и оболочках. Так, рост по­пулярности диет с низким потреблением углеводов стал причиной по­явления на рынке множества новых товаров, в том числе батончика «Atkins Advantage», разработанного компанией Atkins. Здесь также можно упомянуть такие торговые марки энергетических батончиков, как «ZonePerfect», «Met-Rx», «GeniSoy», «EAS», «CarboLite», «Carb Solutions» и «Gatorade». «Snickers Marathon» компании Masterfoods — сладкий батончик с набором витаминов, минералов и протеином в сво­ем стремлении получить долю рынка энергетических батончиков сма­зал границу между ними и сладкими батончиками. Поэтому одной из основных забот представителей отрасли энергетических батончиков является, в первую очередь, вопрос о том, насколько их товар отлича­ется от сладких батончиков в качественном плане.

Для покупателя мотивом для потребления энергетического ба­тончика служит, главным образом, желание обеспечить себе доступ­ную энергетическую поддержку. В первые годы существования кате­гории первоначальное позиционирование товара как продукта для повышения эффективности ведущих спортсменов во время изнури­тельных физических нагрузок (так, «PowerBar» представлял Лэнс Армстронг) сформировало доверие к товару и его выгоды самовыра­жения. Однако в связи с тем, что проникновение данного вида товара в домохозяйства не превышало 20%, крупные компании вели работу над тем, чтобы сделать понятие «эффективности» более обобщенным, что сделало бы товар релевантным для любого человека, который хо­тел действовать эффективно в течение всего дня. На самом деле глав­ной мечтой отрасли остается ситуация, при которой люди станут рас­сматривать эту товарную категорию как «эффективное питание» и думать о ней как об усиливающей способность человека к выполне­нию любых задач.

Новые товары, появляющиеся в данной категории, двигаются в раз­ных направлениях. Рост интереса к вкусной глазури, покрытиям и об­сыпкам заставил некоторые компании повернуться в сторону сладких батончиков. Другие пошли иным путем, используя для производства своего товара в качестве ингредиентов необработанное зерно, в чем-то повторяя опыт исходного батончика «Clif» и «Quaker's Oatmeal Squares» для женщин. Производители «Clif», кроме того, разработали в качестве альтернативы для батончиков со сладким вкусом линию соленых ба­тончиков, используемых в качестве легкой закуски, под названием «Mojo». Среди других вариантов позиционирования можно назвать природные и экологически чистые батончики, батончики без сахара,

200

Часть II. Стратегический анализ

а также батончики, не содержащие консервантов и генетически моди­фицированных ингредиентов.

Категория энергетических батончиков получила широкое распрост­ранение, переместившись из спортивных магазинов в продовольствен­ные. Доходы отрасли резко выросли: если в 1996 г. они составляли око­ло $100 млн, то, по оценкам специалистов, в 2003 г. эта цифра будет составлять $1 млрд или более, а в будущем рост доходов будет превы­шать 20% в год. Постепенно данная категория достигла достаточно боль­ших размеров, что привлекло к ней внимание крупных фирм по изго­товлению упакованных товаров. В 2000 г. компания Nestle приобрела торговую марку «PowerВаг», которая занимала на рынке позицию ве­дущего игрока, став наиболее грозным конкурентом энергетического батончика «Clif» (который сохранил свою независимость). В том же 2000 г. линия товаров «Balance» была приобретена компанией Kraft.

Энергетические батончики можно рассматривать как часть более широкой категории пищевых батончиков, размер которой по оценкам специалистов в 2002 г. превысит $3 млрд, что почти в два раза превос­ходит показатели 1998 г. Рынок поделен почти на равные части между батончиками «granola» (позиционируемыми как закуски, которые бо­лее полезны для здоровья, чем сладкие батончики), батончиками для завтрака/злаковыми батончиками/батончиками для «перекуса» (кото­рые используются в качестве замены полноценной еды) и энергетиче­скими батончиками. Последние отличаются более низким проникно­вением в домохозяйства, чем другие виды пищевых батончиков. К числу ведущих продавцов пищевых батончиков относятся Kellog's («Nutri-Grain»), Quaker Oats, General Mills и Slim-Fast. Однако оценить объемы продаж в данной отрасли достаточно сложно из-за вопросов определе­ния, а также по причине того, что Wal-Mart не сотрудничает со служба­ми, отвечающими за измерение объемов продаж.

Темы для обсуждения

1. Проведите подробный анализ покупателей, конкурентов, рынка и среды данной категории с точки зрения компании PowerBar. Ка­ковы основные стратегические вопросы? Какую дополнительную информацию вы хотели бы получить? Каким образом вы можете ее получить? Каковы угрозы и возможности? В частности, рассмотри­те следующие вопросы. ♦ Как сегментирован данный рынок? Каковы основные мотивы и неудовлетворенные потребности покупателей? Каковы сход-

Практикум (для части II)

201

ства и различия между сегментами рынка? Как компания мо­жет связать мотивы покупателей с предложением ценности?

♦   Определите конкурентов. Кто является главными конкурен­тами? Косвенными конкурентами? Какие товары-сусбтитуты есть на рынке? Каковы стратегические группы?

♦   Каковы тенденции рынка? Рост субрынков? Ключевые факто­ры успеха?

♦   Каковы тенденции макросреды, которые могут в будущем по­влиять на отрасль? Разработайте два или три жизнеспособных сценария на будущее.

2.       С чего вы бы начали оценку формирующихся субрынков? Какие критерии вы бы использовали для входа на каждый из них?

3.       Какие инновации могут поддержать вход на новые рынки? Как сле­дует осуществлять вход с точки зрения брендинга? Можно ли ис­пользовать такие торговые марки, как «Harvest», «Luna», «Balance Gold», «Balance Satisfaction» и др.?

4.       Произойдет ли в будущем трансформация категории энергетичес­ких батончиков в пищевые батончики, сопровождающаяся отказом от определения «энергетический» и доминированием таких харак­теристик, как «малокалорийный», «с конфетным вкусом» и «заме­на завтрака». Как батончик «Power Bar» компании Nestle может этого избежать и сохранить свое господствующее положение и такой ка­нал распределения, как супермаркеты?

5.       Какой стадии жизненного цикла товара соответствует состояние рынка энергетических батончиков? Какие стратегии можно исполь­зовать для продления жизненного цикла? Не кажется ли вам, что на рынке существует перспектива слияния?

6.       Если говорить о концепции «большой идеи», то не думаете ли вы, что существует возможность разработки товара, который может до­ставлять те же самые питательные элементы в иной форме (напри­мер, небольшая таблетка)?

7.       Разработайте карту позиционирования и укажите наличие каких-либо очевидных потребностей покупателей, которые в настоящее время не удовлетворены.

Источник: адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simon & Schuster Adult Publishing Group из Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, by David A. Aaker. Copyright © 2004 by David A. Aaker. All rights reserved.

14-2998

202

Часть II. Стратегический анализ

Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart

Компания Wal-Mart — самый успешный розничный торговец, когда-либо существовавший на свете. В 2002 г. объемы продаж Wal-Mart со­ставили $218 млрд, что сделало ее самой крупной в мире компанией, торгующей в розницу, в три раза превышающей по размеру француз­скую компанию Carrefour, занимающую в этом соревновании второе место. Показатели успеха Wal-Mart просто потрясают. В 2003 г. доля компании в бизнесе по торговле продовольственными товарами на тер­ритории Соединенных Штатов была равна 19%, а при условии успеш­ной реализации ее пятилетнего плана роста она может возрасти до 35%. В сфере продажи фармацевтических товаров Wal-Mart занимает тре­тье место с долей рынка в 16%. В США компания продавала 32% одно­разовых подгузников, 30% всех товаров по уходу за волосами, 26% зуб­ной пасты, 20% кормов для домашних животных и 13% текстильных изделий для дома. В том же 2003 г. журнал Fortune назвал Wal-Mart компанией, вызывающей самое большое восхищение в Америке.

Компания Wal-Mart была основана Сэмом Уолтоном в 1962 г. в шта­те Арканзас. Шесть лет спустя она распространила свое влияние на со­седние штаты, а в 1970-е гг. рискнула выйти на рынок южных штатов. Со временем компания добавила к своему ассортименту такие товары, как ювелирные изделия и продукты питания, а также создала отделе­ния фармацевтических товаров и автомобилей. К 2002 г. на террито­рии Соединенных Штатов было около 1650 универмагов «Wal-Mart» и более 1000 магазинов «Wal-mart Super/center». В 1983 г. компания Wal-Mart вошла на рынок оптовой торговли под торговой маркой «Sam's Club»: в течение двух десятилетий это концепция нашла свое выраже­ние в создании 500 магазинов. В 1991 г. компания начала свой поиск на международном уровне, открыв свой первый магазин в Мексике. В 2002 г. у Wal-Mart было около 1200 магазинов за переделами Соединенных Штатов, и компания стала ведущим розничным торговцем в Мексике и Канаде.

В течение первых тридцати лет существования компании Wal-Mart ее душой и сердцем был Сэм Уолтон. Этот человек, способный оказы­вать вдохновляющее влияние на людей, создал стратегии, политики и культурные ценности, которые подпитывали успех компании. Боль­шую часть своего времени он проводил, посещая магазины и встреча­ясь с покупателями и «компаньонами» (сотрудниками компании). Эти визиты всегда заканчивались появлением новых идей по поводу поку-

Практикум (для части II)

203

пателей и процесса торговли и предложений по улучшению работы ма­газинов. Он также каждую субботу собирал менеджеров в штаб-квар­тире компании в Бентонвилле (штат Арканзас) на утренние совеща­ния, которые помогали поддерживать ориентацию Wal-Mart и всюду проникающую этику ее работы. Кроме того, Уолтон получал истинное удовольствие от празднования успехов компании: так, однажды он стан­цевал на Уолл-стрит национальный гавайский танец хулу, он пообе­щал сделать это после того, как прибыль компании до вычета налогов составит 8%. Как для сотрудников, так и для покупателей Сэм Уолтон был олицетворением компании Wal-Mart.

В 1962 г. Уолтон открыл свое дело, основываясь на трех главных убеждениях: уважение к каждому сотруднику, исключительное об­служивание покупателей и стремление к превосходству. Он разрабо­тал набор правил для своих сотрудников. Он призывал их проявлять «агрессивное гостеприимство», быть готовыми встречать всех покупа­телей с улыбкой и всем оказывать помощь. «Правило десяти футов» предписывало сотрудникам в любом случае, когда они оказываются на расстоянии десяти футов от покупателя, смотреть ему в глаза и спра­шивать о том, не нужна ли ему помощь. Его «правило заката» подразу­мевало, что любое задание, которое можно выполнить сегодня, нельзя откладывать на завтра, в особенности если оно предполагает обслужи­вание покупателя. Чтобы продемонстрировать реальную силу своих убеждений, Уолтон учредил программу «Товар для обеспечения объе­ма продаж» (Volume Producing Item — VPI), в рамках которой любой сотрудник может выбрать товар из ассортимента компании, разрабо­тать для него программу продаж, а затем отследить результаты и сооб­щить их руководству.

В 1992 г. Сэм Уолтон опубликовал книгу «Made in America» — ее название («Сделано в Америке») отражает стратегии позициониро­вания Wal-Mart, применяемые в 1980-е гг., а также представляет со­бой комментарий по поводу карьеры основателя компании, — в кото­рой он перечислил те десять факторов, которые считал ключевыми для своего успеха. Во-первых, это признательность своим коллегам и при­знание их вклада в общее дело; во-вторых, это общее с ними использо­вание прибыли. Третий фактор — это обязательное общение с покупа­телями и внимание к тому, что они говорят. Еще один фактор связан с необходимостью превосходить ожидания своих покупателей (для Сэма Уолтона словосочетание «гарантированное удовлетворение» имело реальный смысл). К числу факторов успеха он также относил способ­ность управлять своими расходами лучше, чем это делают конкуренты;

14*

204

Часть II. Стратегический анализ

следует заметить, что предметом гордости Уолтона было лидирующее положение компании по коэффициенту соотношения издержек и объе­мов продаж.

Сэм Уолтон не только обладал харизмой, но и предлагал конкрет­ные стратегии. Одной из главных стратегий в первые годы существова­ния компании было создание магазинов с низкими ценами в городах с населением около 50 тыс. человек. Во-вторых, благодаря местоположе­нию первых магазинов Wal-Mart и штаб-квартиры компании она име­ла преимущество в области расходов на оплату труда своих сотрудни­ков от самых высоких до самых низких уровней. Кроме того, Wal-Mart, которая с самого начала создавала собственные оптовые базы, смогла добиться высокой операционной и логистической эффективности. С це­лью постоянного сокращения расходов компания Wal-Mart не переста­ет предлагать инновации в области хранения товаров, логистики, ин­формационных технологий и производственного процесса. Подобные нововведения осуществляются в партнерстве с такими поставщиками, как компания Procter & Gamble.

Wal-Mart продолжала преуспевать и после 1992 г., когда умер Сэм Уолтон. Несмотря на то что компании недоставало его таланта страте­га и связей с сотрудниками и покупателями, многие из его идей обрели статус законов. Так, одной их характерных особенностей Wal-Mart по-прежнему остается агрессивная торговля, которая направляется обла­дающими полномочиями сотрудниками и представителями торговых марок. Кроме того, компания сохранила ориентацию на «пропаганду розничной торговли», к которой можно отнести организацию трансля­ций внестудийных концертов, рекламных мероприятий по поводу вы­пуска видеофильмов и выставок, в которых участвуют местные орга­низации. Капитал фирмы создавался на основе частных торговых марок, таких как корма для собак «ОГ Roy» (которые смогли опередить даже самый продаваемый в мире корм для собак «Purina»), бумажные сал­фетки и полотенца «White Cloud» и товарные линии «Sam's Choice» и «Great Value».

В центре внимания руководства Wal-Mart по-прежнему остаются низкие цены и политика снижения расходов — некоторые даже назы­вают это одержимостью. Культурой и стратегией компании управляет данное покупателям обещание «Низкие цены всегда». Она постоянно и активно вынуждает поставщиков снижать цены. Wal-Mart и в даль­нейшем будет ставить перед собой цели, связанные со снижением цен, при случае демонстрируя поставщикам то, как этого можно достичь. Эффективность работы компании постоянно повышается. Результи-

Практикум (для части II)

205

рующие снижения издержек благоприятно отражаются на покупате­лях, так как Wal-Mart не поддерживает политику поставщиков по со­зданию торговых марок с высокой премиальной ценой. Товарные ли­нии компании, выпускаемые под ее частными торговыми марками, часто производятся непосредственно на иностранных фабриках, что создает значительное преимущество по затратам и подрывает ценовые нормы во многих категориях товаров. Компания Wal-Mart рассматривает себя в первую очередь как агента по закупкам для покупателей, и ее цель заключается в снижении цен. По некоторым оценкам, Wal-Mart позво­ляет потребителям сэкономить до $20 млрд в год.

Однако у Wal-Mart есть не только почитатели, но и множество недо­брожелателей. Часть из приводимых ими аргументов, относящихся к вопросу распределения рабочих мест, была резюмирована в передови­це «Business Week», которая поднимала вопрос об излишнем могуще­стве Wal-Mart. Компанию обвиняли в поспешном переводе рабочих мест за границу, связанном с тем, что ее ориентация на снижение издержек привела к тому, что только в 2002 г. компания приобрела в Китае това­ров на сумму, превышающую $12 млрд. Некоторые из оппонентов даже утверждали, что для того, чтобы соответствовать целям Wal-Mart по снижению издержек, поставщики вынуждены переводить рабочие ме­ста в Китай и другие регионы. Кроме того, было приблизительно под­считано, что в случае открытия каждого торгового суперцентра компа­нии Wal-Mart происходит закрытие двух супермаркетов. Например, когда Wal-Mart пришла в Оклахома-сити, там закрылось тридцать су­пермаркетов. Те убытки, которые терпят местные компании, часто ста­новятся причиной сопротивления, оказываемого многими сообщества­ми выходу Wal-Mart на местные рынки. Даже появление новых рабочих мест, создаваемых Wal-Mart, воспринимается как недостаток, так как ее политика, ориентированная на отказ в работе членам профсоюза и низкую оплату труда, предполагает отсутствие повышения заработной платы в розничной торговле Америки и в местных регионах. В 2001 г. продавец в магазинах Wal-Mart получал в среднем $14 тыс. в год, что было ниже черты бедности для семьи, состоящей из трех человек. Про­тив компании были поданы десятки исков, связанных с вопросами опла­ты сверхурочной работы и сексуальной дискриминации. Похоже, что для некоторых такие ценности Сэма Уолтона, как «сделано в Америке» и «уважение к каждому человеку», остались в отдаленном прошлом.

Wal-Mart, помимо всего прочего, сталкивается с проблемами, выхо­дящими за рамки чисто материальных вопросов. В связи с тем, что ком­пания контролирует более 15% всех продаж журналов, распространяв-

206

Часть II. Стратегический анализ

мых не по подписке, и видеокассет и DVD-дисков, у некоторых людей возникает опасение в отношении того, что компания оказывает нежела­тельное и деспотичное влияние на культуру. Wal-Mart выбирает, какие журналы продавать, при этом налагает запрет на другие или скрывает их обложки (если на обложке журнала «Rolling Stone» вполне допустима фотография почти полностью обнаженной женщины, подобное невоз­можно для «Glamour» pi «Redbook») и продает только те видеофильмы, которые подходят для семейного просмотра. В результате некоторые продюсеры вынуждены создавать версии своих фильмов, которые мож­но назвать «версиями для Wal-Mart». Более того, власть Wal-Mart на рынке настолько велика, что некоторые люди боятся, что компания об­ладает чрезмерным влиянием на дизайн товара (например, определен­ное направление дизайна может рассматриваться компанией как слиш­ком дорогое для ее покупателей). В очень многих товарных областях производители не могут позволить себя отклониться от спецификаций, определенных Wal-Mart.

У Wal-Mart есть планы значительного расширения в первое десяти­летие XXI века. Основным средством такого роста должны стать су­пермаркеты Wal-Mart, которые часто размещаются в торговых центрах, где можно получить места по крайне низким ценам и где компания сталкивается с меньшим количеством проблем, связанных с зониро­ванием, и более слабым сопротивлением со стороны соседей. Компа­ния сохранит свою «одержимость» низкими ценами, сокращением издержек и повышением эффективности. Так, для поставщиков оп­ределены конкретные сроки, в течение которых они должны нанести на все свои упаковки и палетты идентификационные штрих-коды, что позволит компании достичь нового уровня эффективности работы. В бу­дущем Wal-Mart сохранит свою ориентацию на увеличение числа то­варов под частными марками, которые, по подсчетам специалистов, составляли в 2003 г. 20% объемов продаж компании. Разрабатывает­ся также программа усовершенствования торговой марки «Sam's Club» за счет добавления таких услуг, как продажа фармацевтических това­ров и оптики, изготовление фотографий за один час, заправка авто­мобилей и др.

Темы для обсуждения

Продовольственным магазинам и магазинам с широким ассортимен­том товаров следует ожидать, что в будущем Wal-Mart создаст для них еще большее количество проблем, поэтому им необходимо изучать ком-

Практикум (для части II)

207

панию и ее методы конкуренции. Какие стратегии Wal-Mart позволя­ют ей добиваться успеха? Какую роль в компании играл Сэм Уолтон? Какие направления развития, помимо заявленных ею, может выбрать Wal-Mart в будущем? Будет ли иметь смысл для Wal-Mart расши­рять свою торговую марку на автономные продовольственные ма­газины (такие как «Safeway») или круглосуточные магазины (на­пример, «7-Eleven»)?

Рассмотрите две конкурирующие компании, Costco и Wegmans, ко­торые должны разработать стратегию, способную привести их к успеху в среде Wal-Mart.

Wegmans

В Нью-Йорке, Пенсильвании и Мэриленде открыты шестьдесят пять магазинов «Wegmans Food Markets». Компания процветает: в 2003 г. объемы ее продаж составили $3,3 млрд (что на 9% выше, чем в преды­дущем году), а текущая прибыль равна 7,5%. Однако тридцать девять магазинов Wegmans расположены в радиусе двадцати миль от какого-либо суперцентра Wal-Mart, а планы расширения в Балтиморе и Ва­шингтоне (округ Колумбия) предполагают более интенсивную конку­ренцию с Wal-Mart.

1.        Каковы сильные и слабые стороны Wal-Mart с точки зрения Wegmans?

2.        Какие сегменты рынка могут быть привлекательными для Wegmans и достаточно ли они велики, чтобы обеспечить эффективную рабо­ту компании?

3.        Каких стратегий следует избегать Wegmans?

4.        Какие стратегии позволят Wegmans преуспеть или, по крайней мере, выжить, несмотря на сильные стороны Wal-Mart? Как следует Wegmans использовать такой фактор, как недовольство по отноше­нию к Wal-Mart?

Costco

Компания Costco была основана в 1981 г., т. е. всего через несколько лет после появления торговой марки «Sam's Club». У нее было меньшее количество магазинов, чем у Sam's Club (312 в сравнении с 532), но бо­лее высокие объемы продаж ($34,4 млрд в сравнении с $32,9 млрд), потому что обычный магазин Costco получает прибыль, почти в два раза превышающую прибыль магазина Sam's Club. В отличие от Sam's Club, которая фокусируется на цене, Costco предлагает высококачественные

208

Часть II. Стратегический анализ

торговые марки, такие как клюшки для гольфа «Callaway», кофе «Star­bucks» и дорогие ювелирные изделия, что привлекает к магазинам ком­пании совершенно иной тип покупателей. Компания Sam's Club пыта­ется атаковать Costco, для чего она добавляет в свой ассортимент высококачественные торговые марки и усиливает свою интеграцию с Wall-Mart с целью достижения более высокой покупательской силы и эффективности в сфере логистики.

1.         Каковы сильные и слабые стороны Sam's Club с точки зрения Costco"}

2.         Какие сегменты рынка могут быть привлекательными для Costco и достаточно ли они велики, чтобы обеспечить эффективную рабо­ту компании?

3.         Как Costco следует реагировать на угрозу со стороны Wall-Mart?

Источники: веб-сайты компаний Wal-Mart, Costco и Wegmans в 2003 г.; годовой отчет компании Wal-Mart за 2002 г.; Anthony Bianco and Wendy Zellner, «Is Wal-Mart Too Powerful?», Business Week, October 6, 2003, pp. 100-110.

Часть III

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ

СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Глава 8

Создание устойчивых конкурентных

преимуществ

тяяяшштштшшшяшшяшшяшаятшвааттшшшшяяшяшшшшшяшшяшштшяшашшш

Видение — это искусство увидеть невидимое.

Джонатан Свифт

Все видят тактику, при помощи которой я действую, но никто

не замечает стратегию, из которой возникает великая победа.

Сунь-Цзы, китайский военный стратег

Не управляй — веди. Джек Уэлч, GE

Теперь мы переходим от стратегического анализа к вопросам разра­ботки стратегии бизнеса. Какие стратегические варианты должен рас­смотреть менеджмент компании? Какой из них считать лучшим? По­искам ответов на эти вопросы и будет посвящена данная глава (а также главы 9-15). Одной из наших задач здесь является расширение спек­тра доступных стратегических вариантов (с тем чтобы добиться по­вышения вероятности их попадания в список наилучших стратеги­ческих опционов). Неверный выбор среди наилучших вариантов все же предпочтительнее хорошего выбора между плохими альтернати­вами.

Вторая цель состоит в рассмотрение концепции устойчивых конку­рентных преимуществ (УКП) как залога успешной стратегии. Затем мы обсудим проблему создания и использования синергизма как од­ной из основ УКП. Наконец, читателю будут представлены два очень не похожих друг на друга способа разработки выигрышных стратегий: стратегическое видение и стратегический оппортунизм. В главах 9-11 рассматриваются различные стратегические направления, включая ка­чество, фокус, ценность, инновационность и глобальность. Глава 12 посвящена стратегическому позиционированию, «лицу» стратегии биз-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

211

неса. В следующем разделе книги (главы 13, 14 и 15) анализируются стратегии роста. Наконец, последний раздел посвящен организацион­ным вопросам.

Устойчивые конкурентные преимущества

Как ранее отмечалось, устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это элемент (или сочетание элементов) стратегии бизнеса, который обеспечивает существенное преимущество над существующи­ми и будущими конкурентами (см. рис. 8.1). Компания Wal-Mart имеет преимущество по издержкам благодаря присущему ей эффекту масшта­ба, власти на рынке и эффективной логистики, а также таким активам, как репутация в области предоставления ценности и местоположение магазинов. Southwest Airlines обладает веселой индивидуальностью и осуществляет полеты без центральных пересадочных узлов, что обес­печивает клиентам компании удобное, надежное и простое путешествие. Эффективная модель прямых продаж компании Dell Computers упро­щает задачу заказа и обслуживания компьютеров, собранных в соот­ветствии с требованиями покупателя, и обеспечивает прямой контакт с сотрудниками Dell.

УКП должно быть значимым и устойчивым. Оно должно быть настоль­ко существенным, чтобы создавать различие; минимальное превосход­ство по качеству, когда «хорошее» качество вполне удовлетворяет боль­шинство покупателей, не может стать основой для УКП. Между тем устойчивость (в отсутствие эффективного превосходства) предпола­гает, что любое преимущество необходимо постоянно поддерживать и усиливать. Оно является «движущейся мишенью» для конкурентов. Так, компания Gillette в течение длительного периода времени под­держивает свое технологическое превосходство в производстве брит­венных станков с помощью введения одной инновации за другой, что значительно усложняет копирование этого ее конкурентного преиму­щества.

УКП в некоторой степени зависит от функциональных стратегий и программ и от того, как вы ведете конкурентную борьбу. Система бес­пересадочных полетов Southwest Airlines и модель прямых продаж Dell Computers обладают УКП, которые отчасти основываются на функцио­нальных стратегиях и программах этих компаний. Однако в данных случаях и во многих других эффективное УКП также предполагает связь с другими аспектами стратегии бизнеса — активами и компетен­циями, предложением ценности и выбором товарного рынка.

Рис. 8.1. Устойчивые конкурентные преимущества

Основа конкуренции: активы и компетенции

Активы и компетенции компании представляют собой наиболее устой­чивый элемент стратегии бизнеса, потому что, как правило, их сложно скопировать или что-то им противопоставить. Какой смысл в осуще­ствлении стратегии качества, если компания не имеет соответству­ющих навыков проектирования и производства, без которых невозмо­жен выпуск качественного продукта? Любая фирма может продавать кукурузные хлопья или стиральные порошки через супермаркеты, но лишь немногие обладают достаточной компетенцией в области логис­тики, управления пространством на полках, а также навыками стиму­лирования сбыта или установления отношений с руководством сетей распределения, т. е. тем, что делает дистрибуцию товаров эффектив­ной. Условием осуществления универмагом стратегии премиального ценообразования являются адекватная культура и установки работ­ников. То, кем и чем вы являетесь, важно ничуть не меньше, чем ваша бизнес-деятельность.

Определение важнейших активов и компетенций компании пред­полагает ответ на следующие вопросы (см. главу 4). В чем состоит мотивация основных рыночных сегментов? Какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в увеличение издер­жек производства? Какие барьеры препятствуют мобильности? Ка­кие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить пре­имущество над конкурентами? Какими активами и компетенциями

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

213

обладают добившиеся высоких результатов конкуренты? Каких ак­тивов и навыков недостает менее удачливым компаниям?

Что вы предлагаете: предложение ценности

Эффективное У КП должно быть видимым для покупателей и обеспечи­вать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное — это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для по­купателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии по­зиционирования товара как надежного и безотказного. К примеру, так поступает компания Maytag. Она известна надежностью своих това­ров, потому что соответствующие рекламные заявления подкрепле­ны дизайном и характеристиками продукции.

Репутация, определяемая предоставляемой ценностью, может быть более важным активом, чем та реальность, которая лежит в ее основе. Компания с такой репутацией может временно «замереть», а рынок или вообще не осознает ее слабости, или простит фирму. Конкурен­ты, напротив, часто предпочитают не заниматься повышением каче­ства или эффективности рыночного предложения, а просто пытаются убедить покупателей в том, что делают это. Подобные длительные впечатления определяют стратегическую значимость видимого пред­ложения ценности, имеющего значение для покупателей.

Серьезное предложение ценности может не иметь успеха, если в нем отсутствует ключевой компонент. Чипсы «Pringles» компании Procter & Gamble обладали массой активов: качественный продукт, отлича­ющийся длительным сроком хранения, в несминаемой упаковке, рас­пространяемый через общенациональную распределительную сеть. Но проблема состоит в том, что все эти атрибуты не слишком важны для целевого рынка, ибо потребителей в первую очередь интересует вкус. В результате чипсы «Pringles» десятилетиями оставались «Золушкой» рынка закусок до тех пор, пока поставщику не удалось улучшить их как реальный, так и воспринимаемый вкус. Компания Kingsford Charcoal потерпела неудачу на рынке соусов для барбекю только потому, что на этом рынке не было места для третьей компании, работающей в до­рогом сегменте.

Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра-

214

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представ­ленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества. Например, любая автомо­бильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответству­ющую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно пре­восходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная систе­ма и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зре­ния рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в ка­тегорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ                   215

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о суще­ствовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помо­гают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.¹

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассо­циации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо ат­рибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сбор­ку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассо­циацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающе­го доверия предложения в рамках определенной категории, как это про­исходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кро­ме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать пари­тет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусо­вую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и со­держанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогич­но ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сфе­ры услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устой­чивые конкурентные преимущества их фирм.²

Цели исследования заключались в определении числа УКП для од­ной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распре­делены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.

 

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
1. Репутация производителя высокока­чественной продукции	26	50	29	105
2. Обслуживание покупателей/техни­ческая поддержка	23	40	15	78
3. Узнаваемость/значимая позиция	8	42	21	71
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники	17	43	5	65

 

6

Часть III. Альтернативные стратегии

 

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
5. Низкие издержки производства	17	15	21	53
6. Финансовые ресурсы	11	26	14	51
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка	13	26	9	48
8. Широта товарной линии	11	23	13	47
9. Техническое превосходство	30	7	9	46
10. Большое число удовлетворенных покупателей	19	22	4	45
11. Сегментирование/фокусирование	7	22	16	45
12. Характеристики товара/диффе­ренциация	12	15	10	37
13. Непрерывные товарные инновации	12	17	6	35
14. Доля рынка	12	14	9	35
15. Размер/расположение дистрибьюто­ров	10	11	13	34
16. Низкая цена/ценное предложение	6	20	6	32
17. Знание бизнеса	2	25	4	31
18. Пионер/ранний игрок в отрасли	11	11	6	28
19. Эффективное, гибкое производст­во/адаптация к запросам покупателей	4	17	4	25
20. Эффективный торговый персонал	10	9	4	23
21. Общие маркетинговые навыки	7	9	7	23
22. Общее видение/культура	5	13	4	22
23. Стратегические цели	6	7	9	22
24. Известная, влиятельная материн­ская компания	7	7	6	20
25. Расположение	0	10	10	20
26. Эффективная реклама/имидж	5	6	6	17
27. Предприимчивость/инициатива	3	3	5	11
28. Хорошая координация действий	3	2	5	10
29. НИОКР	8	2	0	10

 

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ                    217

 

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
30. Краткосрочное планирование	2	1	5	8
31. Хорошие отношения с дистрибьюто­рами	2	4	1	7
32. Прочее	6	20	5	31
Итого	315	539	281	1135
Количество компаний	68	113	67	248
Среднее число УКП в компании	4,63	4,77	4,19	4,58

Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний

В процессе исследования было перечислено множество разнооб­разных УКП, каждое из которых представляет определенный конку­рентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают уз­наваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техни­ческое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.

Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.

В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каж­дой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны опреде­лить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 ком­паний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.

Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключи­тельно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.

218

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические направления: пути достижения УКП

Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направле­ния. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) биз­нес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стра­тегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетен­циями, а также функциональными стратегиями и программами. Пред­ложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большин­ству успешных стратегий свойственно использование более одного стра­тегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, ком­пания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким об­разом, стратегические направления можно рассматривать в качестве

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

219

кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стра­тегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направле­ний, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ас­сортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведом­ленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в за­висимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных ва­риантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.

Роль синергизма

Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные пре­имущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же орга­низацию).

Достижение синергизма между различными направлениями бизне­са — ключевой элемент стратегического видения General Electric, кото­рое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегриро­ванном разнообразии».³

Идея состоит в том, что с целью создания преимущества любое под­разделение GE может обратиться за ресурсами к головной компании и к другим подразделениями. Например, УКП компании в сфере компь­ютерных томографов (оборудования для рентгеновской диагностики) объясняется ее лидерством в производстве рентгеновской техники — GE имеет гигантский парк установленного оборудования и широкую сервисную сеть, а также тем фактом, что технологии компьютерной томографии используются и в других ее подразделениях.

Краеугольным камнем стратегии IBM и ее главы Лу Герстнера явля­ется создание синергизма посредством использования основных тех­нологий в различных товарных линиях.⁴

Делается это, чтобы извлечь максимальную пользу из величины, масштаба и технологической базы компании. Как далек этот подход от

220

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

идей предшественников Л. Герстнера, планировавших разбить IBM на автономные бизнес-единицы!

Пример использования компанией Sony синергизма своих СБЕ — разнообразие представленной в ее фирменных американских магазинах техники (таких как магазин на Мичиган-авеню в Чикаго). Несколько морских лайнеров Celebrity Cruise оборудованы исключительно развле­кательной продукцией Sony, в том числе телевизорами, кинотеатрами и акустическими системами. Комплексная демонстрация ее возмож­ностей имеет кумулятивное воздействие и укрепляет положение Sony как поставщика высококачественного высокотехнологичного оборудо­вания.

Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номиналь­ные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) ока­зываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм озна­чает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рын­ках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгод­нее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.

Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:

1. Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возра­стание объема продаж.

2.     Снижение операционных издержек.

3.     Уменьшение потребности в инвестициях.

Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:

•     покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);

•     торговый персонал или канал распределения;

•     торговая марка и ее имидж;

•     производственные, офисные, складские помещения;

•     исследования и разработки;

•     персонал и информационные системы;

•     маркетинг и маркетинговые исследования.

Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практиче­ская реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны слож-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

221

ностью прогнозирования самого появления синергетического эффек­та. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желае­мый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказы­вается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в су­матохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедре­нием. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов. К проблеме реализации потен­циального синергизма мы вернемся в посвященной осуществлению стратегии главе 16.

Альянсы

Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синер­гизма. Партнерство McDonald's и Texaco, например, обеспечило приток покупателей к нефтяной компании и хорошие места для ресторанчи­ков McDonald's. Компания Sega заключает альянсы, чтобы получить доступ к новым технологиям и шире использовать свои собственные.⁵

Коммуникационные технологии она заимствует у AT&T, микропро­цессоры — у Hitachi, звуковые системы — у Yamaha, игровые автоматы — у JVC, программное обеспечение — у Microsoft.

Без альянсов не обходится ни одна успешная интернет-стратегия. Yahoo!, AOL и Amazon являются участниками не менее сотни крупных и тысячи мелких альянсов, с помощью которых они выполняют свою главную задачу — создают трафик и предлагают посетителям ценные, отличные от других услуги. В главе 11 «Глобальные стратегии» расска­зывается о непростом процессе создания выгодных альянсов и совме­стных предприятий.

Стержневые активы и компетенции

Стержневые активы или компетенции компании обладают способно­стью обеспечить возможности конкуренции для многих ее видов биз­неса и синергетическое преимущество. К. Прахалад и Г. Хэмел изобра­жают эту систему в виде дерева, корневище которого — стержневые активы или компетенции, ствол и главные ветви — основные товарные категории, «ветки» потоньше — бизнес-единицы, а листья — конечные продукты.⁶

Если вы оцениваете только конечные товары конкурента и не обра­щаете внимания на прочность его «корневой системы», вам вряд ли удастся раскрыть главные сильные стороны соперника. Стержневые

222

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

компетенции представляют собой общие для всей фирмы технологии или навыки, на которых основывается вся ее деятельность. Стержне­вые активы, например торговая марка или канал распределения, за­служивают инвестиций и внимания руководства всех бизнес-единиц компании.

Например, одной их стержневых компетенций компании Sony явля­ется миниатюризация, ЗМ — технологии склеивания, Black & Decker — производство электроинструмента, у Honda — производство автомобиль­ных двигателей и трансмиссий, у NEC — производство полупроводни­ков (что позволяет компании атаковать как компьютерный бизнес, так и телекоммуникации), у Canon — производство точной механики, опти­ки и микроэлектроники. Каждая из этих сфер компетенций использу­ется во многих видах бизнеса; на их основе могут создаваться новые СБЕ. Каждая из перечисленных фирм вкладывает деньги в развитие своих компетенций, ищет им новые сферы применения. Каждая наста­ивает на самостоятельном выполнении всех работ, так или иначе свя­занных со стержневыми компетенциями. Обращение к внешним источ­никам может привести к ослаблению стержневых активов, поэтому известные фирмы избегают аутсорсинга, заявляя, что никто другой не может даже приблизиться к их достижениям.

Конкуренция на основе способностей

Конкуренция на основе способностей предполагает, что стратегия стро­ится не на товарах или рынках, а скорее на бизнес-процессах.⁷

Инвестиции в создание лучшего, чем у конкурентов, процесса и уп­равление им осуществляются в масштабе всех СБЕ компании и могут привести к завоеванию УКП. Таким образом, при разработке данной стратегии необходимо определить самые важные для организации внут­ренние процессы, разработать способ их оценки, установить целевые показатели результатов деятельности и связать их с созданием наи­большей потребительской ценности и конкурентных преимуществ компании и сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения.

Одним из таких процессов является разработка и вывод на рынок новых товаров. Японские производители сумели сократить время со­здания новых моделей автомобилей с пяти до трех лет, при этом добив­шись повышения восприимчивости процесса к потребностям рынка. Другой процесс первостепенной важности — управление международ­ной деятельностью (IDV, одно из подразделений компании Grand Metro­politan, рассматривает его как свое УКП). Нельзя не отметить также

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ                    223

процессы пополнения запасов и логистики в розничной торговле. В свое время компания Wal-Mart значительно улучшила этот процесс, внедрив инновационные складские технологии, создав специализированную систему грузоперевозок и компьютеризировав процедуру размещения заказов. Благодаря всему этому Wal-Mart добилась гигантского преиму­щества в затратах и управлении запасами над конкурентами.

Для совершенствования способностей компании и завоевания пре­имущества в тех или иных процессах необходимы стратегические ин­вестиции в развитие человеческих ресурсов и инфраструктуры. Пока основные участники процесса не начнут полностью контролировать свою деятельность и нести за нее ответственность («владеть» ею), ис­тинного улучшения не произойдет. Вот почему виртуальная корпо­рация, которая для решения любой возникающей организационной задачей обращается к самым разным источникам, проигрывает в кон­куренции на основе способностей.

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм

Выделяют два прямо противоположных подхода к созданию успешных стратегий и УКП. Оба они имеют право на существование, но требуют совершенно разных систем, людей и культурных оснований. Стратеги­ческое видение базируется на долгосрочной перспективе; как разра­ботка стратегии, так и сопровождающий ее анализ ориентированы на будущее. Стратегический оппортунизм, напротив, фокусирует внима­ние на наиболее значимых сегодня стратегиях. Его приверженцы уве­рены в том, что лучший способ иметь хорошую стратегию завтра — по­лучить ее уже сегодня.

Стратегическое видение

Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех характеристик:

1.    Четкая будущая стратегия, основанная на стержневой идее и спе­цификациях конкурентной «арены», функциональных стратеги­ях, предложении ценности и конкурентных преимуществах, ко­торые отличают компанию.

2.    Видение, распространяющееся на организацию в целом. Долж­но присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверен­ность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на

224

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.

3.     Активы, компетенции и ресурсы для внедрения стратегии дол­жны либо наличествовать в компании, либо необходимо разрабо­тать план по их привлечению.

4.     Терпение. Компания должна придерживаться выбранной страте­гии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные воз­можности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.

Стратегическое видение вызывает ощущение целенаправленности. Так, преданность компании Saturn разработке автомобилей мирового класса и уважению знаний покупателей достаточно сильна для того, чтобы воодушевлять как работников, так и потребителей. Для сравне­ния: задача увеличения показателя нормы возврата инвестиций на 2% или объема продаж на 10% вряд ли способна зарядить сотрудников энер­гией. Стратегическое видение также служит обоснованием для долго­срочных инвестиций. Умение Costco сохранять свои позиции по цене/ качеству продукции является следствием создания ею эффективных программ и ресурсов.

Менеджмент на основе стратегического видения требует определенно­го типа организации и стиля управления (рис. 8.4). Стратегическое виде­ние предполагает дальновидность и долгосрочный подход: в зависимости от вида бизнеса горизонт планирования простирается на 2,5 года или 10 лет. Как следствие, весь вспомогательный анализ и информационная система компании должны быть подчинены цели изучения возможной будущей среды. Активную роль играют эксперты, способные предска­зать ключевые будущие события и тенденции. Сценарный анализ, тех­нологическое прогнозирование, анализ тенденций — все это неотъем­лемые составляющие аналитической части разработки стратегии.

Организация должна быть способна к созданию активов, которые принесут отдачу в относительно отдаленном будущем. Для этого необ­ходимы жесткая, централизованная организационная структура с сис­темой вознаграждения, поддерживающей представление о действенно­сти видения, равно как и сильный харизматический лидер, способный «продать» видение всем «потенциальным покупателям» как внутри организации, так и за ее пределами.

Видение Coming как синергетической, технологичной фирмы помог­ло компании превратиться из производителя потребительских товаров в лидера в таких областях, как волоконная оптика и жидкокристалли­ческие дисплеи.⁸

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

225

 

Организационные характеристики	Стратегическое видение	Стратегический оппортунизм
Перспектива	Дальняя	Текущее время
Стратегические неопределенности	Тенденции, от которых зависит будущее	Текущие угрозы и возможности
Восприятие среды	Сценарии будущего	Контроль над изменениями
Информационная система	Ориентирована на прогнозирование	В реальном времени
Ориентация	Постоянство Развитие активов Вертикальная интеграция	Гибкость Адаптивность Быстрая реакция
Руководство	Харизматический стиль Умение предвидеть	Тактическое Деятельное
Структура	Централизованная Жесткая, сверху вниз	Децентрализованная Подвижная
Люди	Всегда готовы выполнить приказ	Предприниматели
Экономическое преимущество	Эффект масштаба	Эффект расширения видов деятельности
Рыночные сигналы	Конкуренты получают мощные сигналы от фирмы	Действия фирмы оказываются сюрпризом для конкурентов

Рис. 8.4. Организационные отличия

Стратегия Corning предусматривает крупные инвестиции в техноло­гии, обмен техническими достижениями и опытом между СБЕ, фор­мирование технологических и маркетинговых альянсов. Цель компа­нии — использовать технологические достижения для максимального совершенствования организации в целом.

Стратегическое видение может принимать самые разнообразные фор­мы. В соответствии с видением Джека Уэлча, главы компании General Electric, корпорация должна была занимать первое или второе место во всех видах бизнеса, для чего потребовалась кардинальная реорганиза­ция GE. Компании Mercedes, Tiffany и Nordstrom стремились быть луч­шими в своих областях, предлагая покупателям качественные товары и услуги. Формулировка видения Sharp гласит, что компания должна быть ведущим технологическим инноватором, и прежде всего в облас­ти оптико-электронных технологий.

15-2998

226

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегическая неуступчивость

Опасность стратегического видения, как видно из рис. 8.5, состоит в том, что видение может оказаться ошибочным и следование ему явит нам пример ошибочной стратегической неуступчивости. Видение может не реализоваться по ряду причин, три из которых следует выделить от­дельно.

Стратегический подход

Стратегический риск

Ориентация на будущее

Ориентация на настоящее

 

Стратегическое видение	Стратегическая неуступчивость
Стратегический оппортунизм	Стратегический дрейф

 

Рис. 8.5. Видение и оппортунизм

Возникающие барьеры

Картина будущего может быть в целом правильной, однако реализо­вать необходимую стратегию фирме удается не всегда. Этим отчасти объясняются неудачные попытки GE и других компаний прорваться на компьютерный рынок в 1960-е гг., а также попытки Sony сделать «Betacam» стандартом видеозаписи.

Неправильные предположения о будущем

Ошибочность видения может быть связана с тем, что оно базируется на неправильных предположениях о будущем. Например, концепция финансовых фирм с полным комплексом услуг (когда-то — видение для American Express, Sears, Merrill Lynch и других компаний) была ос­нована на неверном предположении о том, что клиенты воспримут как ценное удовлетворение всех финансовых потребностей «за один заход». Как оказалось, в каждом конкретном случае люди предпочитают иметь дело с узкими специалистами. Ошибочной оказалась и концепция GE относительно полной автоматизации производства. Ее покупатели нуж­дались не в заводских системах, а в отдельных программных продуктах и оборудовании.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

227

Смена парадигм

Третья проблема связана со сменой парадигм. Например, изменения в тех­нологиях могут привести к трансформации характера бизнеса. Так, если раньше понятие «компьютер» означало мэйнфрейм, то впоследствии по­явились мини-ЭВМ, персональные компьютеры, портативные компьюте­ры, рабочие станции, серверы. Электронные лампы уступили место тран­зисторам, а те, в свою очередь, — полупроводникам, интегральным схемам и микропроцессорам. В каждом случае новая парадигма сопровождалась изменениями в распределении ролей. Как правило, в свете новых пер­спектив бывшие лидеры быстро утрачивали привычный статус.

Своего рода сменой парадигм является и появление новых бизнес-моделей. Starbucks и ее последователи изменили представления потре­бителей о приобретении и потреблении кофе, оставив производителей растворимого кофе в банках биться за сокращающийся рынок супер­маркетов. Корпорации Dell удалось добиться изменения способа при­обретения компьютеров (как со стороны частных лиц, так и организа­ций), превратив преимущество розничных каналов сбыта в недостаток. Nucor изменила сталелитейную промышленность, создав рассредото­ченные металлургические мини-комбинаты, использующие в качестве сырья скрап (металлический лом). Крупным сталелитейным компани­ям не оставалось ничего другого, как ввязаться в ценовую конкурен­цию (ценой собственной прибыли). И не случайно в каждом из этих случаев проводниками новых парадигм становились компании-нович­ки или фирмы, рассматривавшиеся как малозначительные нишевые игроки. Консультант по менеджменту Адриан Сливоцки назвал такого рода перераспределение прибылей и изменение экономического поло­жения компаний «отраслевой миграцией стоимости».⁹

В чем причина организационного упорства?

«Неуступчивость» организаций, особенно распространенная среди ус­пешных фирм, объясняется несколькими причинами. Во-первых, речь идет о плате за успех. Добившаяся высоких результатов фирма создает ресурсы, которые в принципе могли бы использоваться для создания новых парадигм. Однако на практике успех чаще всего подкрепляет прежнее видение, стимулирует усилия по совершенствованию старых методов (снижение издержек и повышение уровня сервиса). Вследствие этого более высокая операционная эффективность превращается в сво­его рода «дымовую завесу», скрывающую от менеджмента происходя­щие во внешней среде радикальные перемены. По наблюдениям Кени-чи Омае, японские фирмы одержимы «победой за счет усердия», что не

15'

228

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

только препятствует осуществлению изменений, но и делает убыточ­ными целые отрасли.¹⁰

Например, в Японии наблюдается огромный переизбыток производ­ственных мощностей в судостроении, автомобилестроении и других от­раслях, что подталкивает фирмы к разорительной ценовой конкуренции.

Вторая проблема тесно связана с предыдущей: новая парадигма чаще всего требует иного устройства организации, в частности изменений в организационной культуре. Изменить культуру очень нелегко, особен­но когда организация сама же в поддержку старому видению ее и созда­вала. Как отмечают ведущие специалисты в области организационной теории Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли, именно прочность суще­ствующей культуры и сложность ее изменения послужили причинами того, что в компаниях British Airways, IBM и Sears перемены начались только после того, как они попали в тяжелое финансовое положение.¹¹

В-третьих, вы бы согласились занести нож над курицей, несущей золотые яйца? Успех любой новой парадигмы означает неминуемую каннибализацию устаревшего видения бизнеса. К тому же существует вероятность того, что, если лидер отрасли того не захочет, новая пара­дигма так и не появится. Компания Xerox, к примеру, в 1960-е гг., по существу, была монополистом в сфере копировальных аппаратов. Стра­тегия сдачи оборудования в аренду приносила ей такой поток доходов, что компания иногда не знала, на что еще ей потратить деньги. Соот­ветственно Xerox не была заинтересована в создании малых офисных копиров. Новинка действительно появилась относительно поздно, но одновременно у Canon и других конкурирующих с Xerox компаний по­явилось достаточно возможностей, чтобы раз и навсегда изменить мир фотокопировальной техники.

Сила видения заключена в его постоянстве. Но в «одной связке» с направленным на будущее фокусом внимания оно нередко приводит к тому, что компания слишком долго придерживается ошибочного ви­дения. Проблема постоянства видения состоит в том, что компании жиз­ненно необходимо терпеливо следовать ему, несмотря на беды и стра­дания, и в то же время воздерживаться от выделения ресурсов под ошибочное видение в напрасной надежде на чудесное исцеление.

Стратегический оппортунизм

Стратегическим оппортунизмом движет ориентация на настоящее. Его основная посылка такова: внешняя среда является настолько динамич­ной и неопределенной, что стремление компании к каким-либо буду­щим целям бессмысленно. Если структура компании не обеспечивает

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

229

ей стратегических преимуществ сейчас, она вряд ли имеет основания надеяться на стратегический успех в будущем.

Стратегический оппортунизм обладает рядом достоинств, одно из которых — снижение рисков, связанных с возможностью упустить но­вые возможности для бизнеса. Компании General Mills в производстве кукурузных хлопьев, Purina в кормах для животных, Ziff-Davis Media в специализированных изданиях по компьютерной тематике — все они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециальные торговые марки, полностью отвечающие те­кущим тенденциям и вкусам потребителей. К примеру, у Purina это та­кие марки, как «Deli-Cat», «Kaboodle» и «Cat Chow Senior Formula»; General Mills — «Triangles», «Oatmeal Crisp», «Sprinkle Spangles» и «Cinnamon Toast Crunch». Ziff-Davis регулярно выпускает новые ком­пьютерные журналы, ориентированные на небольшие сегменты чита­тельской аудитории, такие как «eWeek», «Sync» и «PC Magazine». Од­новременно снижаются и риски стратегической неуступчивости.

Стратегический оппортунизм порождает здоровую живость и энер­гию, особенно если компания обладает децентрализованными науч­но-исследовательским и маркетинговым отделами, обеспечивающи­ми устойчивость потока новых продуктов. В ЗМ, например, постоянно создаются (и оцениваются) новые направления бизнеса. Еще один при­верженец децентрализованного предпринимательского стиля менедж­мента — корпорация Hewlett-Packard. Такие компании обычно близки к рынку и технологиям, всегда готовы к поиску и использованию но­вых возможностей.

Результатом стратегического оппортунизма оказывается эффект расширения ассортимента, когда одни и те же активы и навыки ис­пользуются в процессе производства разных товарных линий. Отлич­ным примером здесь служит компания Nike, применяющая свои раз­витые способности по дизайну и оценке восприятия покупателей на самых разных товарных рынках. Один из основных элементов страте­гии Nike — создание прочных связей и отношений с узкими сегментами рынка посредством дизайна товаров и акцента на сильные качества тор­говой марки. Компания чрезвычайно восприимчива к появлению но­вых сегментов (таких как игроки в стритбол) и прекрасно осознает на­стоятельную потребность в усовершенствовании товаров и инновациях. Nike обладает стратегической гибкостью, что характерно для многих находящихся в рядах стратегических оппортунистов фирм.

Придерживающаяся стратегического оппортунизма фирма кардиналь­но отличается от компании со стратегическим видением (см. рис. 8.4).

230

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Различия между ними наиболее четко проявляются в отношении к стра­тегическим неопределенностям. Какие тенденции наиболее сильны и критичны сегодня? Что сейчас движет рынком? Какие стратегические проблемы, стоящие перед компанией, требуют немедленного решения? Какие технологии уже можно применять? Каковы текущие стратеги­ческие возможности и угрозы? Что делают на рынке (и в своих лабора­ториях) конкуренты? Какие изменения в стратегиях происходят или вскоре произойдут?

Весьма различны у них и информационные системы, и процессы ана­лиза. Для поддержания стратегического оппортунизма компания дол­жна осуществлять мониторинг покупателей, конкурентов и отрасли в целом, с тем чтобы идентифицировать тенденции, возможности и уг­розы в момент их появления. Сбор и анализ информации должны быть не только высокочувствительными, но и проводиться в режиме реаль­ного времени. Необходимы частые, регулярные совещания, посвящен­ные анализу последних разработок и происходящих на рынке событий. Организация должна уметь быстро схватывать происходящие измене­ния и соответственно трансформироваться сама.

Признак организации с развитым стратегическим оппортунизмом — стратегическая гибкость и готовность быстро реагировать на новые воз­можности. Такая организация отличается адаптивностью, умением под­страивать свои системы, структуру, людей и культуру под нужды но­вых предприятий. Ее стратегия динамична, а изменчивость является нормой. Одни товары выводятся на рынок и поддерживаются, другие лишаются содействия или снимаются с производства. Компания выхо­дит на новые рынки и уходит с других, использует новые формы си­нергизма и активы. В ней работают люди предпринимательского скла­да, восприимчивые к новым возможностям и угрозам и способные оперативно реагировать на происходящие события.

Стратегический дрейф

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ                    231

ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

Стратегический дрейф не только приводит к появлению не облада­ющих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопро­вождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими воз­можностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлече­ние ресурсов от основного направления.

В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фир­ма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стра­тегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не

232                                       Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудо­вания, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игро­ков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.

Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эф­фективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприня­ла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менедж­мента и размывание предложения ценности. В результате предприня­тых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.

Видение плюс оппортунизм

Многие компании пытаются одновременно применять и стратегическое видение, и стратегический оппортунизм. Оппортунизм как дополнение к стратегическому видению способствует диверсификации компании, когда она не замыкается на основном виде бизнеса. Так, если видение торговой марки «Weight Watchers» состоит в эксплуатации ассоциа­ций с маркой путем ее расширения в другие товарные категории, то стратегический оппортунизм можно описать как процесс выбора вари­антов расширения и порядка их следования.

Такая комбинация может оказаться весьма результативной и дей­ствительно приносит свои плоды. Хотя, конечно, здесь есть очевидные риски и проблемы. Одной из таких проблем является тот факт, что стратегическое видение требует терпения и инвестиций. В то же вре­мя компания оказывается перед соблазнами немедленного получения прибыли (что характерно для стратегического оппортунизма). Впро­чем, поддерживать необходимые для движения к определяемым виде­нием целям настойчивость и дисциплину сложно в любом случае, даже в отсутствие отвлекающих внимание альтернативных стратегий.

Хуже обстоит дело с организационными проблемами. Одной и той же организации с трудом удается совмещать оба подхода, поскольку системы, люди, структура и культура, наиболее подходящие для одно­го из них, вообще говоря, не подходят для целей другого. Создание орга­низации, которая бы .мастерски владела и видением, и оппортунизмом или хотя бы терпела их, — задача далеко не из легких.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ                    233

Динамичное видение

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концеп­цией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожи­дании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).

В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полно­стью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строитель­ных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были орга­низованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В те­чение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали де­лать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила пара­дигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плос­кого стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.¹²

Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торго­вой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания со­держит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призва­ны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможно­стями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попере­менно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.

Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение пу­тем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изме­нять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в гла­ве 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стра­тегических намерений и стратегической гибкости.

16-2998

234

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические намерения

Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических наме­рений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и пред­ставляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.¹³

По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».

Samsung и микроволновые печи ====z===^==

В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микро­волновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.¹⁴

В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей. Уже в 1980 г. она получила заказ от аме­риканской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпуск­ных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 про­тив $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микровол­новых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.

Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребно­стей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сдела­ны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на по­требности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было пре­имущество в издержках и готовность производственных рабочих и инжене­ров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.

Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха на­мерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличи­тельных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути побе­ды. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

235

руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуа­лизация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC реши­ла, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет из­влечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.

Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характер­ны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимуще­ство через год? Еще через два года? Возьмем японских производите­лей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владель­цев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Сле­дующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на произ­водстве дешевых телеприемников.

В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок ко­пировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализова­ны. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мо­тоциклов достигла больших успехов в моторостроении.

Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпус­кавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по су­ществу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.¹⁵

Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.

Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уво­дят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий

16*

236

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над со­бой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.

Стратегическая гибкость

Стратегические намерения — это, как правило, заинтересованность в до­стижении устойчивого конкурентного преимущества. Однако в некото­рых динамично развивающихся отраслях УКП подобны движущейся мишени, в которую трудно попасть: слишком много неопределенностей, чтобы своевременно делать необходимые прогнозы о потребностях по­купателей, технологиях, позициях конкурентов и т. д. В таких услови­ях есть другой выход — повышение степени стратегической гибкости, позволяющей компании своевременно воспользоваться первой привле­кательной возможностью.

К стратегической гибкости (умение корректировать или разрабатывать стратегии в ответ на внешние или внутренние изменения) ведут разные дороги, включая операции на разнообразных товарных рынках с исполь­зованием различных технологий, создание резерва ресурсов и организа­ционной структуры и культуры, которые поддерживали бы изменения.

Деятельность на многочисленных товарных рынках или применение разнообразных технологий означает, что компания уже закрепляется в разных сферах бизнеса. Так, если намечается переключение спроса на новый товарный рынок или появление новой технологии, организации не приходится начинать с нуля (со всеми вытекающими отсюда риска­ми и временными затратами). Ей достаточно направить имеющиеся ресурсы на расширение одного из видов бизнес-деятельности. Орга­низация может намеренно поддерживать некоторые сферы деятель­ности с невысокими доходами, с тем чтобы обеспечить себе в случае непредвиденных рыночных изменений стратегическую гибкость. На­пример, инвестиции корпорации General Motors в Saturn приносили весьма скромную прибыль. Однако, если бы по решению ОПЕК или в случае войны наступил бензиновый кризис, наличие этого подразде­ления обеспечило бы GM неплохие конкурентные возможности.

Повышению степени стратегической гибкости способствуют инвес­тиции в недоиспользованные активы. В качестве очевидного примера можно привести поддержание ликвидности (как запас в $20 млрд у компании Toyota), чтобы в случае возникновения возможности или проблемы без промедления обеспечить необходимое финансирование. Наличие свободных ресурсов в сфере распределения, исследований

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

237

и разработок или в кадровом составе тоже улучшает способности фир­мы к быстрому реагированию.

Еще один фактор стратегической гибкости — поддерживающая из­менения организационная культура. Такая культура начинается с уме­ния распознавать возможности и угрозы, возможно с использованием системы сбора и анализа информации о внешней среде (см. главу 6). Для нее также характерен предпринимательский стиль, обеспеченный соответствующей организационной структурой и системами вознаграж­дения, стимулирующими менеджеров к созданию действенных страте­гий и использованию возможностей. Ментальность стратегически гиб­кой организации должна быть подчинена идее «Заряжай, целься, пли!».

Заключительное предостережение

Стратегическое видение требует умения не поддаваться многочислен­ным соблазнам, а также дисциплины и готовности выполнить приказ. Слишком динамичное видение перестает быть таковым, и риск опро­кинуться при «ловле волны» совершенно реален.

Уроки фатальных ошибок американских компаний =^=

Анализ некоторых грубейших ошибок в бизнесе позволяет выделить четыре смертельно опасных заблуждения:¹⁶

1.  У нас слишком большие затраты на оплату труда. На самом деле заработная плата составляет лишь небольшой процент от добавленной стоимости. Бо­лее того, на наиболее эффективных производствах доля зарплаты превыша­ет среднеотраслевую; просто они лучше используют и лучше мотивируют сво­их работников.

2. На дешевых товарах денег не заработать. На самом деле то, что вчера было дешевым (радиоприемником, полупроводниковым устройством), завтра впол­не может стать основой для технологии, производства и маркетинга продук­ции класса «high-end».

3. Мы не можем это продать. Американские компании пытались продавать са­мые разные товары, начиная от микроволновых печей (крупные производи­тели бытовой техники) и заканчивая факсимильными аппаратами {Xerox, пер­вой представившая серийный телефакс), используя свои традиционные мар­кетинговые методы. В действительности продвижение инновационных това­ров требует использования новых решений.

4. Дешевле приобрести новый бизнес, чем развивать его самостоятельно. От­ношение к СБЕ как к автономным фирмам, которые легко покупаются и про­даются, препятствует достижению синергизма между ними, переключает вни­мание на внешние способы вложения капитала (хорошо там, где нас нет) и заставляет относиться к необходимым для выживания инвестициям как к ря­довым капиталовложениям.

238

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Главные идеи

•     Ориентированная на создание УКП стратегия должна быть цен­ной для рынка и подкрепляться невоспроизводимыми конкурен­тами активами и компетенциями. Наиболее распространенными УКП являются репутация производителя высококачественных товаров, поддержка покупателей и узнаваемая торговая марка.

•     Устойчивость синергизма объясняется тем, что он базируется на уникальных характеристиках организации.

•     Стратегический оппортунизм сфокусирован на настоящем, ког­да основное внимание уделяется существующим возможностям и стратегическим альтернативам. Стратегическое же видение предполагает долгосрочную перспективу и минимум изменений в стратегии. Оппортунизм нередко ведет к стратегическому дрей­фу, видение — к стратегической неуступчивости.

•     Стратегические намерения соединяют стратегическое видение и устойчивую одержимость. Использованию организацией страте­гических возможностей и устранению стратегических проблем способствует ее стратегическая гибкость.

Темы для обсуждения

1.         Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Определите УКП для компаний Dell, P&G, Tide и Citibank.

2.         Выберите товарный класс и несколько крупных торговых марок. Каковы точки паритета и точки отличия для каждой торговой мар­ки? Установите связь между точками паритета и ключевыми фак­торами успеха, а также между точками отличия и устойчивыми кон­курентными преимуществами.

3.         Что такое синергизм? Каковы источники синергизма? Приведите примеры. Почему столь трудно добиться синергизма?

4.         Что такое стратегическое видение и в чем его отличие от стратеги­ческого оппортунизма? Что такое стратегический дрейф и страте­гическая неуступчивость? По какой причине они возникают? Мо­жете ли вы привести какие-либо примеры помимо тех, которые были упомянуты в данной главе? Привели ли ошибочные стратегические решения к возникновению серьезных проблем или их причиной были внутренние организационные недостатки? Что такое динамич­ное видение и насколько реально его осуществление? Действитель­но ли компания Schwab продемонстрировала динамичное видение?

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ                     239

5.        Сравните стратегическое видение и стратегические намерения. Про­иллюстрируйте свой анализ примерами.

6.        Проиллюстрируйте соответствующими примерами стратегическую гибкость.

Примечания

1.        Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, 2nd edition, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, 2003, pp. 131-136.

2.        David A. Aaker, «Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage», California Management Review, Winter 1989, pp. 91-106.

3.        Noel M. Tichy, «Revolutionize Your Company», Fortune, December 13, 1993, pp. 114-118.

4.        Louis V. Gertner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance?, New York: Harper Business, 2002.

5.        Neil Gross and Robert D. Hof, «Sega!» Business Week, February 21, 1994, pp. 66-71.

6.        К. Прахалад и Г. Хэмел. Стержневые компетенции корпорации // Минц-берг Г., КуиннДж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. В предлагаемой вашему вниманию книге мы используем термин «стержне­вые активы и компетенции», более широкий, чем понятие «стержневых ком­петенций» К. Прахалада и Г. Хэмела.

7.        George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman, «Competing on Capabi­lities: The New Rules of Corporate Strategy», Harvard Business Review, March-April 1992, pp. 57-69.

8.        Keith H. Hammonds, «Coming's Class Act», Business Week, May 13, 1991, pp. 68-76.

9.        Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Boston: Harvard Business School Press, 1996.

10.     Kenichi Ohmae, «Companyism and Do More Better», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 125-132.

11. Michael L. Tushman and Charles A. O'Reilly III, Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston: Harvard Business School Press, 1997.

12.     Slywotzky, Value Migration.

13.     К. Прахалад и Г. Хэмел. Стратегические намерения // Минцберг Г., Ку­иннДж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001.

14.     Ira С. Magaziner and Mark Patinkin, «Fast Heat: How Korea Won the Microwave War», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 83-92.

15.     Peter T.Johnson, «Why I Race against Phantom Competitors», Harvard Business Review, September-October 1988, pp. 106-112.

16.     Thomas A. Stewart, «Lessons from U.S. Business Blunders», Fortune, April 23, 1990, pp. 128-138.

Глава 9

Стратегические направления

С тех пор как в рекламе соли «Morton» появилась девочка

в желтом дождевике, объявившая, что «когда дождь идет,

он переливается», ни один уважающий себя рекламист не имеет

права считать, что его товар может быть сравним с чем-нибудь.

Малькольм Макдугал, Jordan Case McGrath

Если у тебя нет конкурентного преимущества —

не конкурируй.

Джек Уэлч, GE

Вы не можете полагаться на свои глаза, когда ваше воображение не в фокусе.

Марк Твен

Стратегия бизнеса, согласно определению из главы 1, включает в себя четыре компонента: решение об инвестировании в товар-рынок, пред­ложение ценности для покупателя, активы и компетенции организа­ции и функциональные стратегии и программы. Для каждой конкрет­ной отрасли и организационного контекста стратег может предложить бесчисленное количество способов ведения конкурентной борьбы. Это всегда предполагает рассмотрение альтернативных рынков, субрынков, возможностей для расширения товарной линии и создания новых то­варов. Варианты стратегии могут определяться ошеломляющим мно­жеством предложений ценности, каждое из которых обладает своими собственными нюансами и поворотами. Компании могут создавать, поддерживать, использовать и сочетать сотни возможных активов и компетенций; кроме того, потенциально существуют тысячи эффектив­ных стратегий и программ.

Однако, как правило, стратегии бизнеса группируются вокруг огра­ниченного количества стратегических направлений — определенных предложений ценности для товарного рынка, поддерживаемых акти-

Глава 9. Стратегические направления

241

вами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и про­граммами. К числу общепринятых стратегических направлений отно­сятся качество, фокусирование (на товаре или рынке), ценность, инно-вационность, близость к покупателю или глобальность. Каждое из этих направлений необходимо адаптировать к конкретному контексту, но все они должны предлагать покупателям ясную и четкую ценность и поддерживаться активами и компетенциями, а также функциональны­ми стратегиями и программами.

Изучение этих стратегических направлений (или опционов) может помочь вам при оценке и разработке стратегий бизнеса. Чтобы добить­ся успеха, вы должны проявлять креативность и «забрасывать широ­кую сеть»: наличие набора потенциально жизнеспособных опционов может стать гарантией того, что вы рассмотрели все многообещающие альтернативы. Кроме того, знание доступных вариантов выбора позво­ляет вам достичь более полной и реалистичной оценки вероятности успеха для предлагаемого стратегического направления. Наконец, по­нимание ключевых моментов, определяющих успех различных опцио­нов, способствует разработке программ, предназначенных для осуще-. ствления бизнес-стратегий.

Компания может выбрать для себя более одного стратегического направления — так сказать, одновременно прогуливаться и жевать ре­зинку. Данная ситуация не относится к категории «или/или». На са­мом деле большинству успешных стратегий присуще объединение не­скольких стратегических направлений. Однако серьезное понимание каждого из них может направлять вас не только в процессе принятия решения об использовании конкретного направления, но и в определе­нии присущей ему роли и приоритетности в рамках общей стратегии. Какое из них следует выбрать? Как могут взаимодействовать различ­ные направления? Способ их объединения может стать определяющим для достижения успеха.

Что такое эффективная стратегия бизнеса

Какое стратегическое направление или набор направлений должны составлять основу бизнес-стратегии? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть каждое направление с точки зрения того, содержит ли оно реальное и воспринимаемое предложение ценно­сти и отличается ли оно релевантностью, устойчивостью и осуществи­мостью. Цель такого анализа состоит в определении не только потенци­ального влияния стратегического направления, но также присущей ему ограниченности и вероятности реализации.

242

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Создание истинной ценности для потребителя

Прежде всего эффективная стратегия бизнеса должна создавать добав­ленную ценность для потребителей. Здесь следует различать ценность мнимую и истинную. К примеру, предоставление комплекса финансо­вых услуг в одном месте обладало гораздо меньшей ценностью для поку­пателей, чем предполагалось в момент первой попытки его реализации в начале 1980-х гг. Об этом примере синергизма, который так никогда и не был претворен в жизнь, будет рассказано в главе 14. Присутствие имени «Bayer» на других лекарствах, кроме аспирина, оказалось намно­го менее ценным в сравнении с ожиданиями компании знаком для аме­риканских покупателей. Таким образом, производителю не удалось перенести ценность имени «Bayer» на другие товары.

Истинность ценности во многом определяется созданием точки от­личия не с позиций фирмы (и в частности, с точки зрения производ­ства), а непосредственно для покупателей. Как выбранная точка отли­чия повлияет на впечатления потребителя от покупки и использования товара? В чем состоит ее суть: в снижении затрат, в повышении функ­циональности, в большем удовлетворении? Здесь уместно вспомнить о концепции неудовлетворенных потребностей и покупательских про­блем (см. главу 3). Подтверждают ли исследования рынка, что ценность является добавленной, с точки зрения покупателя?

Обеспечение воспринимаемой ценности

Следует отметить, что добавленная ценность должна быть правильно воспринята покупателями. Возможно, проблема заключает в коммуни­кативных трудностях отражения ценности либо в полном отсутствии такого рода коммуникаций. Так, покупатель может и не знать, что в за­кусочных Burger King его ждет удобная система заказа блюд, а автомо­били Subaru отличаются эффективной тормозной системой. Быть мо­жет, покупатель не имел возможности вступить в соответствующие коммуникации, или же его не удовлетворяет форма полученного сооб­щения (правдоподобность, запоминаемость, стиль), или он не считает атрибут или услугу релевантной или ценной.

Проблема воспринимаемой ценности приобретает особую остроту в тех случаях, когда покупатель не имеет возможности адекватно оце­нить добавленную ценность товара или услуг (безопасность авиапере­летов или услуги дантиста). Для того чтобы разобраться в различиях конкурирующих торговых предложений, покупателю придется затра­тить значительное время и усилия. Большинство же потребителей де­лают выводы, исходя из косвенных признаков, таких как внешний вид

Глава 9. Стратегические направления

243

авиалайнера или профессионализм служащих приемной стоматологи­ческой клиники. Следовательно, задача фирмы состоит в управлении такого рода сигналами или признаками добавленной стоимости.

Релевантность стратегии для покупателей

Компания должна производить то, что захотят приобрести потребите­ли. Товар или услуга должны восприниматься как релевантные для рынков, на которых компания хочет вести конкурентную борьбу. Как уже отмечалось в главе 5 при обсуждении вопроса релевантности, бес­смысленно выпускать лучшие внедорожники, если покупателей инте­ресуют автомобили-гибриды. Если компания предлагает ценность, ко­торая вызывает второстепенный интерес покупателей, последние могут обратиться к любым другим компания даже в том случае, если компа­ния способна к эффективной реализации своего предложения. Если товары воспринимаются как устаревшие или второстепенные, то ком­пания не сможет соответствовать требованиям потребителей.

Устойчивость стратегии

Присутствующая в стратегии точка отличия от конкурентов должна быть не только воспринимаемой, но и устойчивой. Во многих случаях добиться этого достаточно сложно, потому что большинство точек от­личия легко копируются. Один путь к созданию устойчивого преиму­щества состоит в обладании важным аспектом товара, возможно, с по­мощью дифференцирующего элемента торговой марки (такого как двигатель «Northstar» компании Cadillac или система навигации «On Star» компании GM). Вторым путем является создание программы не­прерывного инвестирования и совершенствования, которая позволяет стратегии оставаться «движущейся мишенью», неизменно находящей­ся впереди конкурентов или в состоянии готовности к их опережению. В-третьих, компания может создать точки отличия, основанные на уни­кальных активах и компетенциях организации, которые по определе­нию очень сложно скопировать.

Сверхвысокое инвестирование в деятельность по созданию добав­ленной ценности может окупиться в долгосрочном плане, так как по­добные действия мешают конкурентам копировать стратегию. Напри­мер, конкуренты могут отказаться от разработки дублирующей системы обслуживания, которая отличается более высоким охватом, чем пред­полагают текущие покупатели. Точно такая же логика применима к широким товарным линиям. Некоторые элементы этой линии могут быть неприбыльными, но их сохранение может окупаться благодаря

244                                      Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тому, что они блокируют те слабые места, которыми могут воспользо­ваться конкуренты для предложения покупателю собственной ценности.

Осуществимость стратегии

Одно дело создать идеальную стратегию в том, что касается покупате­лей, конкурентов и рынка. Совсем другое — ее эффективная реализа­ция. Для этого могут потребоваться активы и возможности, которые на данный момент не соответствуют предъявляемым требованиям или вообще не существуют, а программы по их разработке или усовершен­ствованию могут оказаться нереальными. Чтобы заполнить этот про­бел, компания может заключить альянс с какой-либо фирмой, однако не всегда легко найти нужных партнеров или вести с ними совместную работу. Кроме того, объективный анализ покупательских тенденций, сильных сторон конкурентов или динамики рынка может показать, что любой стратегический успех будет всего лишь временным.

Стратегические направления

В любом контексте существует бесконечное число вариантов бизнес-стратегий, однако наиболее часто используется определенный набор стратегических направлений (или опционов). В этой главе и в двух последующих будут подробно рассмотрены пять направлений: качество, ценность, фокус, инновационность и глобальность. Каждое из них час­то используется, обеспечивает успех компании и связано с наличием множества знаний и опыта. Анализ этих направлений поможет вам по­лучить представление о тех проблемах и вопросах, которые связаны с любым стратегическим направлением.

Далее для ознакомления специалистов, занимающихся разработкой стратегий бизнеса, приводится краткое описание возможных вариан­тов выбора. Такой масштабной цели, как создание блестящей страте­гии, можно достичь только при использовании наилучших направле­ний. Для этого недостаточно быть специалистом, способным выбирать среди заурядных вариантов.

Атрибут товара

Если при покупке или использовании предложения главным является атрибут товара или услуги, то данный атрибут должен доминировать в стратегическом направлении или даже быть его сутью. Компания Volvo в течение длительного времени владела таким атрибутом, как безопас­ность, разрабатывая свои автомобили и позиционируя свою торговую

Глава 9. Стратегические направления

245

марку таким образом, что в отношении этой характеристики она вызы­вала у потребителей чрезвычайно высокую степень доверия. Pringles предлагает такую форму и упаковку своей продукции, которые позволя­ют хранить товар в удобном и компактном виде. Кетчуп «Heinz» медлен­но вытекает из бутылки благодаря присущей ему густоте. Некоторые авиакомпании предлагают пассажирам бизнес-класса более удобные спальные места. В каждом случае атрибут релевантен для покупате­лей, а торговая марка четко позиционирована по данному атрибуту.

Для поддержания длительной жизнеспособности такого направле­ния необходимо защищать его от конкурентов. Одним из способов за­щиты является оформление патентов. Компания Dolby Laboratories сформировала свою позицию на основе постоянно расширяющегося набора патентов, которые должны были служить поддержкой для ее безупречных предложений. Другой способ состоит в обладании програм­мируемой инвестиционной программой, которая позволяет сохранять реальное и воспринимаемое преимущество. Так, Volvo имеет программу инвестиций и четкую философию дизайна своего товара, которые га­рантируют ей способность выполнить свое обещание в том, что касает­ся безопасности выпускаемых ею автомобилей.

Существует еще один путь долговременного владения атрибутом: компания может снабдить его торговой маркой, а затем управлять этой маркой и своим обещанием. Например, в 1999 г. сеть отелей Westin Hotel Chain создала торговую марку «Неземная кровать» («Heavenly Bed») — специально разработанный (компанией Simmons) для удобства клиен­тов матрас, которая стала марочной дифференцирующей особенностью данной сети. «Неземная кровать» полностью соответствовала основно­му предназначению гостиничного номера — обеспечивать хороший сон в течение ночи. За первый год существования марки в отелях, где пред­лагалась «Неземная кровать», удовлетворение клиентов повысилось на 5%, заметно улучшились впечатления от чистоты номеров, их интерье­ра и содержания, а также увеличилось число клиентов. Компания Westin активно управляет торговой маркой «Неземная кровать». Теперь эту кровать можно приобрести, а сама концепция была расширена на «Не­земную ванну», что служит еще одним поводом для основных лояль­ных клиентов доверять компании Westin и рассказывать о ней своим друзьям.

Дизайн товара

Предложение может быть привлекательным для человека с эстетиче­ской точки зрения, предоставляя ему как функциональные выгоды, так

246

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

и выгоды самовыражения. Так, компания Jaguar долгое время следует этой стратегии, что отчасти позволяет ей занимать уникальное поло­жение среди своих конкурентов, которые кажутся слишком похожими, так как все без исключения используют одну и ту же аэродинамиче­скую форму. Гостиницы сети W Hotels обладают уникальным внешним видом и вызывают необыкновенное чувство (и это распространяется на все номера), что привлекает следящих за модой путешественников. Предложенный компанией Apple полупрозрачный корпус «iMac» по­казал, что даже компьютеры могут обладать особым стилем. (В данном случае многие цитируют Стива Джобса, который сказал, что «дизайн — это душа творения, созданного человеком».) Компания Volkswagen вер­нула на рынок модель «Beetle» с новым дизайном, который сохранил оригинальный внешний вид «Жука» и его неподдельную индивидуаль­ность.

Использование такого стратегического опциона, как дизайн товара, требует, чтобы фирма сохраняла приверженность этой характеристике товара и создавала хорошие условия для творческой работы креатив­ной команды. Создание такой кз'льтуры и инфраструктуры является ключом к успеху таких компаний, как Jaguar, W Hotels и Apple, а также других управляемых идеей дизайна фирм, таких как Disney и Ralph Lauren. В связи с тем, что создание собственного подразделения, зани­мающегося дизайном товаров, может быть сопряжено с определенны­ми сложностями, компания может пойти по иному пути и вступить в альянс с дизайнерской фирмой, что позволит ей воспользоваться услу­гами самых лучших дизайнеров. Аутсорсинг может быть успешным при условии правильного управления альянсом и получения эксклюзив­ного права собственности в отношении результата совместной работы.

Широта товарной линии

В основе убедительного предложения ценности может лежать широта товарной линии. Компания Best Buy предоставляет своим покупателям возможность комплектного приобретения электротоваров. Разнообра­зие меню можно отнести к числу тех причин, которые определяют ус­пех ресторанов Subway. Благодаря тому, что компания Sony произво­дит полную линию товаров для домашнего развлечения, она может предложить покупателям общий дизайн систем и возможность пользо­ваться единым источником для модернизации и обслуживания.

В сфере обслуживания корпоративных клиентов многие компании с особым старанием пытаются перейти из разряда поставщиков дета­лей в категорию игроков, предлагающих системные решения. С одной

Глава 9. Стратегические направления                                         247

стороны, это определяется тем, что ориентированная на системный принцип организация получает большую возможность контролировать взаимоотношения с покупателями. Другая причина имеет отношение к необходимости получать более высокую прибыль, так как детали и комплектующие могут стать всего лишь товаром. Однако простого па­кетирования товаров чаще всего недостаточно. Чтобы доставить поку­пателю истинную ценность, компания должна предлагать не только широту ассортимента, но и системную ориентацию и компетентность.

Корпоративная социальная ответственность

Компания British Petroleum очень серьезно относится к своему девизу «Больше чем бензин» («Beyond Petroleum»), агрессивно продвигая идеи охраны природы и инвестируя в создание более чистых источников энергии. Body Shop расширяет свою клиентуру с помощью видимой поддержки движения в защиту экологической обстановки в странах стран третьего мира и других благотворительных мероприятий. Ben & Jerry's всегда в весьма красочной форме поддерживала мероприятия, связанные с защитой окружающей среды, что укрепляло имидж ком­пании. «Дом Рональда МакДональда» и проведенная Avon кампания по борьбе с раком груди являются очевидной демонстрацией ценно­стей этих организаций. В основу «Пути HP» («HP way») была положе­на преданность сотрудникам, покупателям, поставщикам и тому сооб­ществу, к которому эти люди могут относиться.

Руководители компаний уверены в том, что корпоративная соци­альная ответственность (КСО) может окупиться. Согласно результа­там одного исследования, более 90% представителей высшего эшелона власти думают, что ориентированное на социальную ответственность управление повышает биржевую стоимость акций компании.¹

Другое исследование показало, что в течение двух лет начиная с ок­тября 2000 г. у 300 фирм, которые считались в высшей степени предан­ными идее КСО, прибыль на акцию немного возросла.²

В ходе исследования, проведенного в Великобритании было осуще­ствлено сравнение результатов рыночной деятельности трех энергети­ческих компаний. Две из них, ВР и Shell, воспринимались потребителя­ми как компании, проявляющие заботу об окружающей среде, в то время как третья, Esso, явно занимала позицию, согласно которой создание возобновляемых источников энергии не относится к категории эф­фективных решений, а принятие Киотских соглашений по охране ок­ружающей среды было некорректным. Члены организации «Гринпис» постоянно проводили против этой фирмы привлекающие всеобщее

248                                         Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

внимание акции в рамках кампании под лозунгом «Остановите Esso». Опрос, проведенный впоследствии этой организацией, показал, что за год реализации вышеуказанной кампании количество британских ав­томобилистов, которые, по их словам, регулярно пользовались услуга­ми бензозаправочных станций Esso, сократилось на 7%.³

Существует ряд причин, определяющих влияние КСО на доход­ность компаний. Многие люди хотят иметь дело с хорошими людьми, которым они могут доверять, и им кажется, что программы КСО от­ражают ценности компании. Сильная и эффективная программа КСО может обеспечить выгоды самовыражения, в особенности для основ­ной группы покупателей, которых серьезно беспокоят вопросы охраны окружающей среды. Можно не сомневаться в том, что многие водите­ли, сидящие за рулем «Toyota Priiis», — ведущего автомобиля-гибри­да, работающего на газе и электричестве, получают значительные выгоды самовыражения. Так, в Японии исполнительный директор Body Shop Japan (и одновременно эффектная и обаятельная женщи­на) ездит на «Prius», используя этот автомобиль в качестве способа заявить о себе и своей фирме. Используя «Prius» в качестве «знаме­ни» для десятка программ по охране окружающей среды, компания Toyota заняла лидирующее положение по КСО, по крайней мере в Северной Америке и на Дальнем Востоке. Программа КСО также может носить оборонительный характер; в этом случае она способна помочь решить проблемы в случае какой-либо неприятности или критики со стороны активистов, связанных с вопросами социальной ответственности.

Однако эпизодическое использование специальных программ не может быть средством реализации такого направления, как КСО. Бо­лее того, связанные с ним программы должны быть сфокусированны­ми, значимыми и соответствовать требованиям времени. Все компании должны поддерживать эти программы и вкладывать в них определен­ные ресурсы. Однако те фирмы, которые известны своей КСО, такие как Toyota и ВР, демонстрируют истинную приверженность этим иде­ям и ищут способы сделать ее видимой для всех.

При использовании стратегии КСО могут возникнуть определенные проблемы. Одна из них (возможно, наиболее серьезная) связана с фор­мированием необоснованных ожиданий. Если фирма ведет видимую и активную деятельность, связанную с КСО, то люди ожидают от нее бе­зупречного поведения. Учитывая сложность вопросов социальной от­ветственности, компания может делать определенные шаги в этом на­правлении, но по-прежнему подвергаться критике. Например, компания

Глава 9. Стратегические направления

249

ВР может вкладывать в разработку возобновляемых источников энер­гии очень большие суммы денег в сравнении со своими конкурентами, однако кто-то может справедливо заметить, что относительно размера самой ВР они могут считаться незначительными. Nike может делать успехи в решении проблем, связанных с условиями труда на ее фабри­ках, находящихся за пределами США, но она по-прежнему подвергает­ся жесткой критике, потому что проблемы остаются. Еще одна слож­ность заключается в том, чтобы сделать программы КСО видимыми и релевантными для покупателей, многие из которых могут посчитать, что деятельность компании в области КСО слишком удалена от атри­бутов и выгод ее предложения.

Осведомленность о торговой марке

Простая осведомленность о торговой марке может стать причиной по­купки товара, а также основой для формирования взаимоотношений с покупателями. Осведомленность может оказывать на них удивитель­ное влияние. Вкусовые тесты таких продуктов, как напитки кола и ара­хисовое масло, показывают, что известное название влияет на оценку, даже если человек до этого никогда не покупал или не использовал марку. Осведомленность о марочном названии может служить сигна­лом присутствия, опытности и реальной ценности — атрибутов, очень важных для отраслевых специалистов по закупкам дорогостоящего оборудования и для частных покупателей товаров длительного пользо­вания. Логика здесь следующая: если имя известно, тому должна быть причина. Кампания «Intel Inside», чрезвычайно эффективная в созда­нии восприятия передовой технологии и обеспечивающая производи­телю изрядную ценовую премию, ровным счетом ничего не сообщает ни о фирме, ни о товаре. Она являет собой исключительный пример силы осведомленности.

Осведомленность о торговой марке — удивительно долговечный, а стало быть, устойчивый актив. Потеснить марку, достигшую доми­нирующего уровня осведомленности, может быть очень трудно. Уже спустя четыре года после изменения названия компании осведомлен­ность о торговой марке «Nissan» была настолько же высокой, как осве­домленность о ее предшественнице, марке «Datsun».⁴

В середине 1980-х гг. проводилось исследование осведомленности потребителей о марках миксеров и предпочтениях. Марка «GE» заня­ла второе место по популярности, при том что General Electric уже 20 лет как не выпускает миксеры.⁵

250

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В другом исследовании домохозяек просили перечислить все марки, какие только придут им в голову. В среднем респонденты называли по 28 марок. Удивляет возраст названных марок: более чем 85% из них существовали на рынке более 25 лет, а возраст 36% упомянутых марок превышал 75 лет.⁶

Поскольку ежедневно на потребителей обрушиваются все больше и больше маркетинговых обращений, проблема создания осведомлен­ности и присутствия, причем экономичным и эффективным образом, кажется труднопреодолимой, особенно если учесть фрагментирован-ность масс-медиа и информационный хаос. Для «Sony», «GE», «Ford» и им подобных задача упрощается, так как эти марки сами по себе име­ют широкий товарный ассортимент и широкую дилерскую сеть. Сле­дует также отметить, что наибольшего успеха в создании осведомлен­ности о марке сегодня добиваются компании, специализирующиеся на коммуникациях вне традиционных медиа — используют событийный маркетинг, пропаганду, распространение образцов своей продукции и другие способы привлечения внимания аудитории.

В качестве примера можно привести спонсорское участие компа­нии Samsung в Олимпийских играх, магазины-выставки «Nike», часы «Swatch» длиной 165 ярдов, свисающие с небоскребов во Франкфур­те и Токио. Если бы все эти марки использовали только рекламу в масс-медиа, они бы ни за что не достигли текущих уровней осведом­ленности.

Близость к покупателю

Все компании в своей работе придают особое значение покупателю. Однако некоторые из них способны обеспечивать опыт, который уста­навливает связь между предложением и покупателем на более глубо­ком и эмоциональном уровне. Для таких фирм близость к покупателю является стратегическИлМ направлением. Так, видение Starbucks, осно­ванное на концепции «третьего места» (после дома и офиса), где люди могут испытать чувство удобства и безопасности, обеспечивает опыт, который многие покупатели рассматривают как кульминацию своего дня. Некоторые местные магазины, торгующие компьютерными дета­лями, обеспечивают такие предложения, индивидуализированные ус­луги и личные взаимоотношения с покупателями, которые позволяют им добиваться успеха даже в условиях конкуренции с такими «круп­ными игроками», как Ноте Depot или Wal-Mart. Сеть универмагов Nordstrom создает надежную связь с покупателями, предлагая индиви­дуализированное обслуживание и опыт покупки, которые часто не про-

Глава 9. Стратегические направления

251

сто приносят удовлетворение, но и доставляют удовольствие. Sony и ЗМ добиваются тех же самых результатов, обеспечивая потребителей то­варами, которые способны вызвать удивление и восторг.

Компании, формирующие близость к покупателям, характеризуют­ся глубоким уровнем понимания их потребностей и желаний. Они пред­лагают им опыт, который может принести удовлетворение на несколь­ких уровнях и выходит за рамки функциональных выгод, обеспечивая эмоциональные, социальные выгоды и выгоды самовыражения. Так, ощущение свободы на дорогах, ассоциируемое с компанией Harley-Davidson, включает в себя важные элементы, связанные с социальным аспектом и самовыражением. Поэтому компания обладает высоколо­яльной клиентской базой, члены которой будут рассказывать о торго­вой марке и опыте ее использования не только тем, кто принадлежит к их «клубу», но и тем, кто может к ним присоединиться.

Главным в вопросе привлечения покупателей и достижения близо­сти к ним может быть удовлетворение существующих на рынке неудо­влетворенных потребностей, а именно поиск способов устранения мо­ментов, которые вызывают у покупателей раздражение и с которыми они вынуждены мириться из-за отсутствия вариантов. Так, впечатле­ния, получаемые при покупке автомобилей, были не слишком прият­ными до тех пор, пока «Saturn» и «Lexus» не предложили своим клиен­там совершенно иной опыт, который стал основой для создания новых взаимоотношений. Близость к покупателям также может формировать­ся на основе удовольствия, получаемого благодаря неожиданному опы­ту, например предоставление массажа пассажирам первого класса в са­молетах компании Virgin, живая фортепьянная музыка в универмагах Nordstrom или фестивали мотоциклистов Harley-Davidson. Или она мо­жет возникнуть благодаря предложению товара, такого как пончики «Krispy Kreme», гамбургеры «IN-N-Out» или компьютер «iMac» ком­пании Apple.

Высоколояльную и даже фанатично преданную покупательскую базу, созданную благодаря использованию стратегии близости, необходимо подпитывать и поддерживать с помощью активных программ. Напри­мер, Harley-Davidson оказывает поддержку «Группам владельцев мото­циклов "Harley"» в виде проводимых на местном и общенациональном уровне мероприятий, одежды и аксессуаров, а также web-сайта, предла­гающего массу вспомогательных услуг, включая услуги специалиста по планированию путешествий и центр фотографий, работающий в онлайновом режиме. Компания Virgin постоянно добавляет новые осо­бенности и услуги, разрабатываемые с целью поддержания ее ими-

252

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

джа как творческой компании, готовой игнорировать условности ради предоставления своим клиентам доставляющих удовольствие впечат­лений.

Данный список стратегических направлений можно расширять в со­ответствии с любым заданным контекстом. А пока в оставшейся части этой главы и в последующих двух мы более подробно рассмотрим пять стратегических направлений: качество, ценность, инновационность, сфокусированность и глобальность.

Качество как стратегический опцион

Воспринимаемое качество может быть движущей силой бизнес-стра­тегии, что хорошо видно на примере торговой марки «Lexus». А исто­рия марки «Schlitz» показывает, насколько гибельным может оказать­ся неспособность обеспечить такое качество потребителю.

История «Lexus»: стремление к превосходству

Более десятилетия торговая марка «Lexus» входит в число лидеров по множеству объективных показателей качества. В частности, в Со­единенных Штатах «Lexus» регулярно занимает первое место в рей­тингах компании/. D. Power в таких категориях, как первоначальное удовлетворение покупателей, долговременная надежность и наибо­лее привлекательный автомобиль класса «люкс». В 2002 г. при прове­дении первого опроса компании/. D. Power в Германии «Lexus» также был назван лучшей маркой производителя, опередив известные не­мецкие бренды. «Lexus» также был назван самым лучшим седаном класса «люкс» в Америке такой организацией, как AMCI, которая оце­нивает автомобили по 193 параметрам, включая снаряжение, харак­теристики двигателя, практичность и дефекты. Перечисленные до­стижения компании свидетельствуют о невероятных результатах ее деятельности в области качества на протяжении длительного перио­да времени.⁷

Успех торговой марки «Lexus» определяется многими причинами, среди которых можно выделить несколько наиболее значимых. Во-пер­вых, с самого начала концепция «Lexus» основывалась на понятии ка­чества. Компания Toyota выпустила «Lexus» в начале 1980-х гг. как марку, которая должна поднять дизайн автомобиля, его производство и розничную продажу на новый уровень. Во-вторых, эта торговая мар­ка обеспечивала реализацию концепции, так как при создании «Lexus» использовались активы и компетенции, разработанные компанией

Глава 9. Стратегические направления

253

Toyota для производства более надежных автомобилей с меньшим коли­чеством дефектов. В-третьих, создание новой дилерской сети позволяло отступить от принятых в отрасли норм обслуживания и обеспечить кли­ентам приятные впечатления от процесса покупки. В-четвертых, в те­чение многих лет позиционирование торговой марки «Lexus» постоян­но доставляло сообщение о качестве.

На сегодняшний день марка «Lexus» столкнулась с проблемой, кото­рая состоит в том, что, несмотря на успех, связанный с ориентированны­ми на качество миссией и сообщением, она не смогла разработать доста­точно яркую индивидуальность в сравнении с такими марками, как «BMW», «Mercedes», «Jaguar» и «Cadillac». По мере того как послед­ние с течением времени постепенно совершенствовали качество своих товаров, сообщение «Lexus» теряло свою неотразимость. В ответ на это «Lexus» с некоторым опозданием попытался добавить некоторые эмо­циональные выгоды и выгоды самовыражения, о чем свидетельствовал его измененный девиз «Страстное стремление к превосходству» (ра­нее «Безжалостное стремление к превосходству»). А это оказалось не очень легкой задачей.

История марки «Schiitz«: неустойчивость воспринимаемого качества

Показательным примером стратегической роли воспринимаемого каче­ства рассмотрим историю «пивной» торговой марки «Schlitz». В 1974 г. она занимала прочное второе место на рынке пива (с объемом продаж в 17,8 млн баррелей в год); «смачные» рекламные кампании «Schlitz» вы­зывали хорошую реакцию у аудитории. Затем начался постепенный спад, который продолжался вплоть до середины 1980-х гг., когда марка практически исчезла с рынка (объем продаж составлял всего 1,8 млн баррелей пива). Акции компании Schlitz подешевели более чем на мил­лиард долларов.

Виной всему было решение менеджмента компании о сокращении издержек и повышении объема выпуска путем сокращения периода брожения с 12 дней до 4, замены ячменного солода на кукурузный си­роп и применения нового стабилизатора пены. Слухи об этих измене­ниях просочились на рынок, и когда в начале 1976 г. на прилавках по­явилось «мутное, неровное» пиво, потребители приписали негативные качества новому стабилизатору. Летом того же года компания предпри­няла попытку исправить ситуацию. Но принятые на производстве меры привели лишь к тому, что по истечении некоторого срока хранения пиво выдыхалось. Репутация марки оказалось не просто подмоченной; прак-

254

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тически она полностью «растворилась». Осенью 1976 г. 10 млн банок и бутылок «Schlitz» были тайно отозваны с рынка и уничтожены. Не­смотря на возврат к исходным процессу производства и ингредиентам и проведение агрессивной рекламной кампании, «Schlitz» так и не уда­лось вернуть былую славу.

Стратегия высокого качества предполагает, что торговая марка не­зависимо от того, предназначена она для гостиниц, автомобилей или компьютеров, должна восприниматься как превосходящая другие мар­ки в своей категории. Точки превосходства не ограничиваются атри­бутом или услугой, но распространяются на предложения, «припи­сывающие» исключительное качество всем товарам и индивидуальным атрибутам. Как правило, подобное превосходство связано с премиаль­ной ценой.

Превосходство может определяться относительно лучших предло­жений в категории, как это было в случае «Lexus», но, кроме того, оно может проявляться относительно предложений ценности. Так, можно считать, что торговая марка «Target» превосходит по качеству других розничных торговцев, хотя никто никогда не спутает ее с такими марка­ми, как «Bloomingdale's» или «Nordstrom». Ее просто будут оценивать по другому набору критериев, включая удобство парковки автомобилей, время ожидания в очереди в кассу, вежливость кассира и наличие на скла­де нужных товаров.

Превосходство определяется покупателями. Практически во всех контекстах существует единственный общий показатель качества, ко­торый имеет значение для покупателей и в действительности опреде­ляет другие, более специфические параметры эффективности товара. Однако для того, чтобы понять движущие силы воспринимаемого ка­чества и активно управлять ими, необходимо определить основопола­гающие характеристики для заданного контекста.

На рис. 9.1 перечислены несколько характеристик качества, которые могут применяться к большинству товаров и услуг. Конечно, каждая из них содержит множество компонентов (например, функциональ­ность принтера определяется такими параметрами, как скорость печа­ти, разрешение и ресурс). Далее, сам набор характеристик зависит от конкретной ситуации и области бизнеса. В сфере услуг или разработки программного обеспечения одни показатели качества, в сфере произ­водства материальных товаров — другие.

Что касается сферы услуг: банков, ресторанов, парков развлечений и т. д. — то, как показывают проведенные исследования, качество услу­ги определяется главным образом воспринимаемой квалификацией,

Глава 9. Стратегические направления

255

оперативностью и эмпатией всех сотрудников, с которыми приходится контактировать клиенту.⁸

1. Функциональность. Каковы спецификации товара? Насколько хорошо он выполняет свои функции? Ровно ли стрижет траву газонокосилка? Насколько быстро и точно осуществляются операции в банке?

2.Соответствие заявленным характеристикам. Насколько надежен товар или

услуга и приносят ли они удовлетворение покупателю?

3.  Дополнительные особенности. Предлагает ли авиакомпания новейшие тех-

нологии демонстрации фильмов во время полета, совершенствуются ли ее авиалайнеры?

4.Поддержка покупателей. Окружен ли покупатель заботой, вниманием ком­петентных работников и помощью эффективных систем?

5. Качество процесса покупки. Можно ли назвать процессы покупки и исполь­зования товара или услуги приятными или же они вызывает недоумение и ра­зочарование?

6. Эстетичный дизайн. Дополняет ли дизайн приятные впечатления от покупки

и использования товара или услуги?

Рис. 9.1. Характеристики качества

Следовательно, сервисная организация должна иметь по указанным показателям стабильно высокие оценки. А кроме того, обеспечение высокого качества сервиса требует умелого обращения с ожиданиями клиентов. Если ожидания слишком высокие, опыт от использования даже высококачественной услуги может быть неудовлетворительным. Здесь следует по возможности добиваться ясности обещания, харак­теризующего услугу.

Поскольку негативные впечатления более заметны, чем позитив­ные, умение их избегать оказывается не менее важным для достиже­ния успеха, чем способность производить позитивные. Задача компа­нии состоит в том, чтобы находить вызывающие раздражение моменты и пытаться ослабить уровень и интенсивность вызываемых ими нега­тивных эмоций. Чтобы скрасить ожидание в очередях, Disney развле­кает посетителей своих парков с помощью веселых персонажей мульт­фильмов, a Schwab предлагает ознакомиться со сводками биржевых новостей.

В сфере разработки программного обеспечения и информационных систем качественный продукт должен прежде всего работать, а также отвечать трем другим требованиям. Во-первых, работа с программой не должна вызывать недоумения и раздражения; необходимо избавить

256

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

от проблем с установкой и использованием даже начинающих. Во-вто­рых, большое значение имеют впечатления пользователя от общения со службой поддержки. Оперативная техническая поддержка позволяет не только добиться снижения уровня недовольства покупателя, но и спо­собствует установлению с ним индивидуальных отношений, что будет воспринято как проявление заботы и признак компетенции. В-третьих, пользователи программного обеспечения не любят, когда о них забыва­ют. Они хотят видеть непрерывный поток не косметических, а реаль­ных улучшений и изменений.⁹

Поскольку традиционные индикаторы качества товара уже не дают большого простора для дифференцирования, основное внимание уде­ляется качеству процесса. Повышенное внимание к процессу покупки (включая такие его стадии, как сбор информации, совершение сделки и впечатления от использования) может в конечном итоге привести к созданию новых фирменных особенностей (таких как «One-Click» у Amazon) или к упрощению и улучшению самой процедуры покупки (как у Dell и Amazon в электронной торговле и у Nordstorm и Ноте Depot в традиционной).

Понимание того, что определяет качество в конкретном сегменте, является важным шагом в создании программы качества и управлении ее эффективностью. Однако существует риск фокусирования на опреде­ленных характеристиках, который приводит к тому, что результирующие меры могут привести к обратным результатам. Например, компания хо­чет повысить качество работы своей справочно-информационной служ­бы, для чего ориентируется на процент ответов на обращения, которые даются после первого звонка телефона. К сожалению, давление в виде необходимости немедленно отвечать на звонки приводит к резкости агентов и раздражительности при общении со звонящими, от чего стра­дает удовлетворенность клиентов. Пословица «Следует быть осторож­ными со своими желаниями» в высшей степени справедлива для оцен­ки деятельности компании.

Воспринимаемое качество и финансовые результаты

Воспринимаемое качество представляет собой могущественный кон­структ. Исследования имиджа компаний постоянно свидетельствуют о том, что покупатели, которые связывают торговую марку с высоким качеством, также считают, что она обладает превосходством по многим другим характеристикам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что качество, кроме всего прочего, определяет выбор торговой марки. Кон­салтинговая фирма/. D. Power, которая проводит опросы по восприя-

Глава 9. Стратегические направления

257

тию покупателями качества автомобилей, выяснила, что мнение поку­пателей о качестве предлагаемого товара оказывает влияние на 40% из них.¹⁰

Однако еще более важным представляется то, что результаты иссле­дований показывают, что воспринимаемое качество связано с финан­совыми результатами.

Анализ данных по 3000 видов бизнеса позволяет утверждать, что по­казатель рентабельности инвестиций (ROI) у компаний из ранжирован­ных по воспринимаемому качеству высших двух децилей почти в два раза превысил данный показатель для фирм из двух низших децилей.¹¹

НВИ зависит от воспринимаемого качества непосредственно, через уменьшение затрат на удержание покупателей, и косвенно, потому что более высокое воспринимаемое качество позволяет повышать цену то­вара и расширять долю рынка. Увеличение доли рынка говорит о том, что стратегия качества далеко не всегда предполагает фокусирование на узких нишах со сверхвысокой надбавкой.

Исследование Д. Аакера и Р. Якобсона показало, что воспринимае­мое качество положительно влияет на доходность акций (истинный показатель долгосрочной эффективности компании).¹²

Рис. 9.2. Реакция фондового рынка на изменения воспринимаемого качества

Были проанализированы ежегодные оценки воспринимаемого каче­ства 35 торговых марок, включая «IBM», «Hershey», «Pepsi» и «Sears»,

17-2998

258

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

продажи которых составляли существенную часть объема сбыта соот­ветствующих фирм. Влияние воспринимаемого качества на доходность акций оказалось столь же значительным, как и влияние ROI. Но если взаимосвязь ROI и доходности акций установлена давно и общеприз­нанна, то роль воспринимаемого качества обычно недооценивается. Отсюда следует вывод, что инвесторам необходимо идентифицировать реализуемые компаниями программы развития нематериальных акти­вов (и в частности — воспринимаемого качества) и реагировать на них соответствующим образом. Очевидная зависимость доходности акций от воспринимаемого качества представлена на рис. 9.2.

Управление качеством

Условием возникновения ситуации, когда товары компании рассмат­риваются покупателями как качественная альтернатива продукции конкурентов, является положение, когда фирма становится специали­стом по обеспечению высокого качества. Для этого требуется ориенти­рованная на качество система управления: всесторонняя, интегриро­ванная и поддерживаемая на всех уровнях организации. Такие системы комплексного управления качеством (TQM)¹³ включают в себя множе­ство инструментов и концепций, таких как:

•     преданность высшего руководства идее повышения качества, сви­детельством чему служат значительное время, выделяемое уп­равлению качеством, и его место в системе ценностей компании;

•     разрабатывающие проекты повышения качества кросс-функцио­нальные команды, которые наделены достаточными для осуще­ствления реальных изменений полномочиями;

•     ориентация на технологический процесс, а не на его результат. Главное — разработка и совершенствование обеспечивающих достижение более высокого уровня качества процессов. Для раз­работки таких программ команды должны использовать разно­сторонние инструменты и методы решения проблем;

•     совокупность систем — системы рационализаторских предложе­ний, системы оценки, системы поощрения работников;

•     концентрация на жалобах и неудовлетворенности покупателей и вызвавших их причинах. Например, в УТК практикуется глу­бокое изучение проблем путем поиска ответов на многократные вопросы «почему?». Данный процесс получил известность как «пять "почему?"»;

Глава 9. Стратегические направления

259

•     мониторинг ключевых показателей качества — в том числе удо­влетворения покупателей, которое представляет собой наивыс­шую оценку качества;

•     подключение к системе TQM поставщиков компании, что пред­полагает проведение аудита, оценку и поощрение, осуществление неких совместных шагов.

Признаки высокого качества

Большинство характеристик качества, такие как функциональность, надежность и срок службы, покупателям оценить трудно, а то и вовсе невозможно. В результате потребители обращают внимание на призна­ки высокого качества. Одним из таких сигналов является внешний вид и качество сборки/отделки. Если продукция фирмы на вид выполнена «тяп-ляп», то, скорее всего, она не отвечает и более важным требовани­ям к качеству. Одна фирма — производитель электроники обнаружи­ла, что на воспринимаемое качество ее товаров влияет скорость реак­ции на запросы информации. Разработка стратегии повышения качества требует понимания факторов его восприятия, внимания к, казалось бы, мелким, но значимым для покупателей элементам. Исследования по­казывают, что во многих товарных категориях восприятие потребите­лями важных, но трудных для непосредственной оценки свойств зави­сит в первую очередь от видимых элементов.¹⁴ Например:

•     телекоммуникационное оборудование. Качество определяется профессионализмом команды мастеров-установщиков;

•     томатный сок. Чем он гуще, тем качественней;

•     чистящие средства. Запах лимона означает высокую чистящую способность;

•     супермаркеты. Свежесть овощей и зелени определяет качество товарного ассортимента в целом;

•     автомобили. «Вкусный» звук захлопывающихся дверей означа­ет высокое качество сборки и прочный, безопасный кузов;

•     одежда. Чем выше цена, тем выше должно быть качество.

Особенно сложно оценить наиболее важные показатели качества в сфере услуг (профессионализм хирургов, библиотекарей, летчиков, сто­матологов, банкиров). Поэтому клиенты обращают внимание на другие, косвенные характеристики качества, как-то: внешний вид персонала или помещения. Глава одной авиакомпании как-то заметил: «Пятна от кофе на откидывающихся столиках воспринимаются пассажирами как знак

17*

260

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

того, что мы можем проявить небрежность и в отношении двигателей самолетов».¹⁵

Поэтому важно знать не только, от чего зависит истинное качество, но и что определяет его восприятие.

Качество в отелях Sheraton

Команда из двух десятков человек разработала для сети отелей Sheraton про­грамму улучшения сервиса, названную «Sheraton Guest Satisfaction System».¹⁶ Система удовлетворения гостей включает в себя следующие элементы.

•   Цели по удовлетворению клиентов. Работники должны проявлять госте­приимство, не оставлять гостей без внимания, отвечать на их вопросы, пре­дугадывать их проблемы и потребности. Менеджмент оценивает результаты каждого сотрудника; лучшие из них получают призы и почетные звания «ра­ботника месяца».

•   Наем. Для подбора действительно способных проникнуться чувствами дру­гого человека сотрудников при приеме на работу кандидатам предлагают просмотреть видеозапись проблемных ситуаций и предложить свои реше­ния.

•   Обучение. В компании широко используются обучающие программы, вклю­чая ролевые игры, помогающие сотрудникам справляться со сложными си­туациями.

•   Оценка. Ежеквартальные отчеты составляются на базе анкет, в которых гос­ти оценивают такие факторы, как комфортность постели, качество освеще­ния и общение с персоналом.

•   Текущие совещания. На них оценивается работа, исправляются недостат­ки, разрабатываются программы улучшений.

•   Вознаграждение. Раз в квартал лучшие отели сети Sheraton становятся чле­нами фирменного «Chairman's Club».

Главные идеи

•     Основу эффективной стратегии бизнеса составляют стратегиче­ские направления, т. е. определенные предложения ценности для товарного рынка, поддерживаемые активами, компетенциями и функциональными стратегиями и программами.

•     Успешность стратегических направлений определяется наличи­ем в них истинных и воспринимаемых предложений ценности, их релевантностью, устойчивостью и осуществимостью.

•     Возможные стратегические направления могут основываться, по­мимо многого другого, на атрибуте товара, дизайне товара, широте товарной линии, корпоративной социальной ответственности (КСО), осведомленности о торговой марке, близости к покупате-

Глава 9. Стратегические направления

261

лю, качестве, ценности, инновационности, фокусировании и гло­бальности.

•     Существует одно общее стратегическое направление, которое предполагает создание предложения, обладающего, с точки зре­ния покупателей, истинным и воспринимаемым превосходством по качеству в сравнении с конкурентами. Характеристики каче­ства зависят от конкретной ситуации и области бизнеса, но могут включать в себя функциональность, соответствие заявленным характеристикам, дополнительные особенности, поддержку по­купателей и качество процесса покупки.

•     Исследования показывают, что воспринимаемое качество влия­ет как на TQM, так и на доходность акций.

Темы для обсуждения

1. Рассмотрите три стратегических направления из перечисленных: атрибут товара, дизайн товара, широта товарной линии, корпора­тивная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке, близость к покупателю и качество. Для каждого из этих трех направлений вспомните две фирмы, которые им следовали и кото­рые не упоминались в книге. У какой из этих двух фирм дела идут лучше относительно пяти признаков эффективной бизнес-страте­гии? Обсудите, почему и как эта фирма смогла преуспеть в большей степени.

2.        Дайте оценку стратегии качества торговой марки «Lexus» относи­тельно пяти признаков эффективной бизнес-стратегии. Как «Lexus» мог бы придать своей торговой марке больше индивидуальности и эмоциональности? Вспомните и назовите образцы для подражания, которые смогли добиться репутации как производители высокока­чественных товаров или услуг и сформировать сильную индивиду­альность.

3.        Выберите какое-либо предложение товара или услуги. Какой бы вы разработали набор вопросов для покупателей, позволяющий оцени­вать его качество на постоянной основе? Как бы вы проводили та­кой опрос?

Примечания

1. Stan L. Friedman, «Corporate America's Social Conscience», Fortune, June 23, 2003, p. S6.

262                                       Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

2.      Stan L. Friedman, «Corporate America's Social Conscience», Fortune, June 23,  i 2003, Ibid., p. S4.

3.      «Esso — Should the Tiger Change Its Stripes?» Reputation Impact, October 2002,  ^: p. 16.

4.      David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: Free Press, 1991, p. 57.

5.      «Shoppers Like Wide Variety of Houseware Brands», Discount Store News, October 24,1988, p. 40.

6.      Leo Bogart and Charles Lehman, «What Makes a Brand Name Familiar?», Journal of Marketing Research, February 1973, pp. 17-22.

7.         Web-сайт «Lexus», 2003.

8.         Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, «Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality», Journal of Marketing, April 1988, pp. 35-48; A. Parasuraman, Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml, «Guidelines for Conducting Service Quality Research», Marketing Research, December 1990, pp. 34-44.

9.         С. К. Prahalad and M. S. Krisnan, «The New Meaning of Quality in the Infor­mation Age», Harvard Business Review, September-October 1999, p. 110.

10.     Lawrence Ulrich, «Toyota, Lexus Lead in Quality», www.auto.com/industry, June 16, 2003.

11.     Robert Jacobson and David A. Aaker, «The Strategic Role of Product Quality», Journal of Marketing, October 1987, pp. 31-44.

12.     David A. Aaker and Robert Jacobson, «The Financial Information Content of Perceived Quality», Journal of Marketing Research, May 1994.

13.     Обзор систем управления тотальным качеством в Соединенных Штатах см. в специальном тематическом выпуске: California Management Review, Spring, 1993.

14.        A. Parasuraman, Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml, «Guidelines for Conducting Service Quality Research», Marketing Research, December 1990, pp. 34-44.

15.        David Walker, «At Sheraton, the Guest Is Always Right», Adveek's Marketing Week, October 23,1989, pp. 20-21.

16.        Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence, New York: Random House, 1985, p. 77.

Глава 10

Стратегические направления: создание ценности, фокусирование и инновационное^

В новой экономике важна не столько норма возврата инвестиций, сколько норма возврата воображения.

Гэри Хэмел

Первому достается устрица, второму остается раковина.

Эндрю Карнеги

Никогда не иди вместе с толпой. Бернард Барух

В этой главе мы продолжим подробное изучение широко используемых стратегических направлений, которые обеспечивают компании успех на протяжении длительного периода времени и для которых необходимо наличие определенного опыта и понимания. Речь идет о таких направ­лениях, как создание ценности, инновационность и фокусирование. В каждом случае важную роль играет позиционирование, но для реали­зации стратегии необходимо большее: приверженность, непрекраща­ющееся инвестирование и постоянное программное управление. Стра­тегию должны поддерживать культура и ценности организации. Самая совершенная с маркетинговой точки зрения стратегия в конечном счете потерпит неудачу, если она не будет согласовываться с самой организа­цией и не будет находить поддержку среди ее сотрудников.

Ценность как стратегический опцион

Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines, которая была основана в 1971 г., вначале имела всего три авиалайнера, обслуживавших рейсы между тремя го-

264

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

родами штата Техас, и являлась авиалинией, чьей целью было сделать путешествие по воздуху эффективным и приятным. Цены на билеты Southwest были настолько низкими, что она часто конкурировала с ав­томобильным транспортом в той же степени, что и с авиалиниями. Даже по мере роста компании ее подход, ориентированный на использова­ние модели полетов «город—город» и непритязательный сервис, позво­лял ей оставаться лидером цен на обслуживаемых ею рынках. Индиви­дуальность торговой марки позволяла сотрудникам Southwest Airlines шутить с пассажирами и развлекать их, превращая полет, который мог бы быть крайне скучным, в веселое времяпрепровождение и еще боль­ше подчеркивая отличие Southwest Airlines от ее конкурентов. Отноше­ния персонала с клиентами, а также быстрое и своевременное обслу­живание самолетов перед вылетами помогли Southwest Airlines в течение долгих лет получать многочисленные награды в такой категории, как удовлетворение покупателей.

Стратегия низких тарифов на услуги часто подвергалась атакам со стороны агрессивных и в некоторых случаях отчаявшихся конкурен­тов, которые терпели неудачу из-за созданного Southwest Airlines устой­чивого ценового преимущества, поддерживаемого ее операциями «без изысков». Компания отказалась от жесткого закрепления посадочных мест за пассажирами; на борту из еды предлагался только арахис; зара­ботная плата была ниже средней по отрасли. У Southwest не было ни сверкающих отделений в аэропортах, ни системы бронирования биле­тов, ни рейсов по всему миру. Ввиду ограниченного сервиса обслужи­вание самолетов перед очередным вылетом происходило быстрее, что позволяло увеличить число полетов и воспользоваться эффектом мас­штаба. Бизнес-модель и индивидуаьность торговой мраки поддержи­вались культурой, главными ценностями которой было сдерживание затрат и обслуживание пассажиров.

Конкуренты, такие как Delta и American, не могли отказаться от услуг, к которым привыкли их пассажиры, равно как они не имели возможно­сти изменить организацию рейсов, основанную на принципе полетов че­рез узловые аэропорты и системах бронирования. В результате страте­гия «без изысков» позволила Southwest взлететь в прямом и переносном смысле: если поначалу авиакомпания была вынуждена бороться за су­ществование, то впоследствии она превратилась в лидера отрасли.

Dell Computer

Компания Dell была создана в 1984 г. Майклом Деллом на основе про­стой концепции: непосредственная продажа покупателям компьютеров,

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

265

соответствующих отраслевым стандартам и собираемых по специаль­ному заказу, по низкой цене.¹

Модель прямых продаж создавала видимую основу для позиции пре­доставления недорогой ценности. В этой модели не существует рознич­ных или других посреднических наценок, так как из нее исключены розничные торговцы и другие торговые посредники. Кроме того, поку­патели понимают, что на структуру издержек Dell благотворно влияет минимальный объем товарных запасов и низкие расходы на складирова­ние товара, — Dell обновляет свои запасы каждые четыре дня. И в этом состоит логика заявления о низких издержках.

Dell никогда не была единственной компанией, продающей компью­теры напрямую покупателям, но она обладала превосходством в ключе­вых аспектах данной модели. Dell всегда была впереди по эффективно­сти в области логистики, распределения и производства, в особенности после того как она добилась преимущества по объему над своими пря­мыми конкурентами, что привело к значительному эффекту масштаба. Отчасти это обусловливалось культурой низких издержек. Президент компании Dell Кевин Роллинс как-то заметил: «Существуют организа­ции, в которых люди думают, что станут героями, если изобретут что-то новое. В Dell героизм означает экономию денег».²

Помимо сокращения издержек модель прямой торговли обеспечи­вает определенные преимущества для покупателей Dell. Во-первых, благодаря тому что компьютер собирается после получения заказа, он может быть сделан в точном соответствии с потребностями и желания­ми покупателя. Во-вторых, тот факт, что собранные компьютеры не лежат на складе или на полках розничного магазина, обусловливает то, что при создании каждого компьютера могут быть использованы новей­шие технологии сразу же после того как они станут доступны. В-треть­их, в рамках модели прямой продажи покупатель взаимодействует с компанией, что позволяет Dell продемонстрировать свои ценности в области обслуживания покупателей. Примерно 90% сотрудников Dell тем или иным образом контактируют с покупателями; кроме того, за долгие годы работы компания смогла добиться превосходного соответ­ствия своей системы продаж и обслуживания данному потребителям обещанию: «Просто, как Dell».

Ford и кривая опыта

Компания Ford представила «Model Т» в 1908 г., а к середине 1920-х гг. она продала 15 млн таких автомобилей. Это машина отличалась надеж­ностью, простотой в управлении и была на удивление дешевой.³

18-2998

266

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Первоначально стоимость «Model Т» составляла $850 (при пересче­те на современные доллары это равно примерно $17 тыс.), но цена по­стоянно снижалась, пока в 1922 г. она не достигла $300. В результате спрос на автомобили увеличился, что оказало значительное влияние на бизнес и жизненный стиль того времени.

Назначение столь низкой цены для автомобиля стало возможным благодаря серийному производству, которому положил начало Генри Форд. Все автомобили «Model Т» имели одинаковое шасси, практи­чески все были одного и того же цвета (черного), а их дизайн предпола­гал простоту сборки. В результате производственные издержки снизи­лись до 85%-ной кривой опыта (это означает, что при каждом удвоении выпуска издержки производства продукции уменьшаются на 15%). Кри­вая опыта для автомобиля «Ford Model Т» представлена на рис. 10.1. Эффект кривой опыта отчасти был обусловлен возведением гигантско­го завода в Ривер-Руже, сокращением численности управленческого пер-, сонала с 5 до 2% от общего числа работников, глубокой вертикальной интеграцией и созданием интегрированного, механизированного произ­водственного процесса (известного как конвейер).

Однако в начале 1920-х гг. все более популярными становятся моде­ли с закрытым верхом, более тяжелые, но и более комфортабельные. Дизайн «Ford Model Т» адаптировать к новым потребностям было не­возможно, и в 1927 г. Г. Форд был вынужден почти на год остановить производство и заняться переоборудованием заводов. Концентрация на сокращении издержек и использовании кривой опыта ограничивала способность компании реагировать на изменения рынка и действия конкурентов. Стандартизованный товар, вертикальная интеграция, бес­хитростное совершенствование производственного процесса — все эти факторы имели явное преимущество в плане кривой опыта, но они так­же привели к созданию организации, основная цель которой заключа­лась в сохранении статус-кво (т. е. существующего продукта).

Практически на любом рынке, начиная с бытовых приборов, седа­нов эконом-класса, зубной пасты и заканчивая продажей книг и предо­ставлением брокерских услуг, существует сегмент, который мотивиру­ется ценой. Даже на дорогих рынках, таких как рынок спортивных седанов класса «люкс», некоторые торговые марки (например, «Acura») позиционируются по умеренной стоимости. Независимо от того, какую часть рынка охватывает сегмент доступных цен — 10 или 80%, он, как правило, отличается значимостью.

Игнорирование сегмента умеренных цен может быть рискованным, потому что даже самые процветающие рынки могут оказаться в ситуа-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

267

циях, когда значение цены возрастает. В сфере потребительской элект­роники, бытовых приборов и других товаров конкуренция создает избы­точное предложение, которое вызывает необходимость создавать или поддерживать критическую массу на рынке. Еще одной потенциальной силой, влияющей на положение на рынке, являются сильные розничные торговцы, которые используют свои собственные торговые марки в ка­честве инструмента для ведения конкурентной борьбы. Таким образом, не следует игнорировать сегмент умеренных цен. Возможно, стоит при­сутствовать в нем в виде бренда недорогого, но качественного товара или частной марки поставщика, чтобы сохранить эффект масштаба.

Рис. 10.1. Снижение цены «Ford Model Т» в 1909-1923 гг. (средняя прейскурантная цена с учетом инфляции к 1958 г.)

268

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Как видно из рис. 10.2, для успешной конкуренции в сфере низких цен необходимо:

•     иметь преимущество по издержкам (или как минимум избегать невыгодного положения по издержкам);

•     добиваться того, чтобы восприятие качества не ослаблялось до той степени, когда предложение рассматривается как неприем­лемое;

•     создавать в организации культуру низких издержек.

Создание преимущества низких затрат

Принято считать, что снижение издержек является единственно воз­можным подходом, однако преимущество низких затрат может быть получено с помощью множества методов. Как правило, успешные стра­тегии снижения издержек осуществляют фирмы, применяющие сразу несколько подходов, включая использование товаров/услуг «без изыс­ков», операционную эффективность, эффект масштаба и кривую опыта.

Товар/услуга «без изысков»

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости товара или ус­луги — отказ от любых «изысков», ненужных украшений и дополне­ний. Например, магазины-склады, такие как Costco, Ноте Depot и Sam's, предлагают покупателям не более чем атмосферу хранилища и чаще всего не имеют даже такой «роскоши», как индивидуальное обслужи­вание или возможность оплаты с помощью кредитных карт. Некото­рые авиакомпании, нотариальные конторы, брокеры-дисконтеры сле­дуют одному и тому же принципу отказа от «излишеств».

Товар «без изысков», такой как автомобили «Hyundai», обладает характеристиками и изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Не­дорогие линии мебели, для производства которых используется прес­сованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам. Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся от­расли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря раз­работке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей (в отличие от тех, которые изго­товлены на заказ).

Наивысший риск такого подхода, особенно в сфере услуг, состоит в том, что конкуренты могут лишь немного дополнить свое предложе­ние и противопоставить себя фирме «без изысков». В начале 1960-х гг.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

269

компания Motel 6 первой представила миру концепцию «спартанских» мотелей, где за $6 можно было снять номер без телефона и телевизора. С тех пор в индустрии гостиниц экономичного класса конкурируют мно­жество компаний, предлагающих чуть-чуть больше своих соперников. Результатом же может оказаться «война удобств».

Операции

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государ­ственные субсидии, инновации, экономичная система распределения (прямая продажа вместо длинных каналов, как у Dell), доступ к целе­вым рынкам (так, страховка USAA предоставляется только военнос­лужащим), компетенции в аутсорсинге и сокращение накладных рас­ходов.

Для получения достаточно значительной экономии полезно пере­смотреть всю цепочку создания стоимости, с тем чтобы выявить все наиболее затратные ее звенья, которые можно устранить или сократить путем оптимизации деятельности. Наилучший способ — отказ от по­средников в каналах распределения. Продавая свои товары напрямую, компании Dell, Gateway и Amazon устраняют из цепочки создания сто­имости один из наиболее затратных компонентов. К примеру, в обыч­ном книжном магазине до 30% книг оседают на издержках мертвым грузом. В модели Amazon данный показатель составляет всего 3% — по­тенциальная экономия налицо.⁴

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операцион­ной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем. Так, компания Uniqlo (японский розничный прода­вец наподобие Gap) смогла добиться поразительной эффективности, установив связь между продажами в магазинах и товарными запасами со своими фабриками в Китае. Компания P&G проанализировала си­туацию и поняла, что розничные торговцы покупают ее товары и везут их через всю страну или месяцами хранят их на складах только для того, чтобы воспользоваться преимуществом предложения краткосроч­ного снижения цены, и все это ведет к появлению крайне неэффектив­ной практики размещения заказов и хранения на складах.⁵

P&G отреагировала на это созданием партнерства с Wal-Mart, кото­рое должно было оптимизировать существующую систему. В резуль­тате возникла система постоянного пополнения запасов для повтор­ной подачи заказов, транспортировки и возобновления запасов, которая должна была свести до минимума расходы на перевозку грузов и хра-

270                                      Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

нение на складах. Кроме того, была пересмотрена политика предостав­ления скидок розничным торговцам, что лишало их стимулов для не­продуктивной игры в области продвижения товара. Через десять лет после начала реализации программы партнерства количество занима­ющихся складированием подразделений уменьшилось на 25%, торго­вый персонал сократился на 30%, запасы товаров —■ на 15%, а програм­ма была распространена на всех крупных покупателей P&G.

Повышение эффективности операций может превратиться в насто­ящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные усо­вершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый опе­рационный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осу­ществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиции по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной си­туации. Постоянное повышение эффективности, к которой стремятся Southwest и Dell, может сформировать устойчивое конкурентное пре­имущество.

Любое изменение всегда встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэто­му часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участие все составляющие организации, или в некото­рых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только по­тому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменения.

Эффект масштаба

Экономия, обусловленная масштабами производства, отражает есте­ственный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рекламу, содержание штата работ­ников отдела продаж, исследования и разработки, административная деятельность и обслуживание помещений) распределяются на большее количество единиц продукции. Далее, крупное предприятие может по­зволить себе развитие таких специализированных активов и компетен­ций, как исследования рынка, собственная юридическая служба, про­ектирование производственных операций.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

271

Эффект масштаба наглядно демонстрирует эмпирическое исследо­вание деятельности 109 компаний разной величины, выпускающих продукты питания, напитки и другие потребительские товары.⁶

На рис. 10.3 сравниваются финансовые показатели относительно малых (49 фирм с объемом продаж менее $1 млрд), средних (40 фирм с объемом продаж от $1 млрд до $7 млрд) и крупных компаний (20 фирм с объемом продаж свыше $7 млрд). Показатели крупных компаний зна­чительно лучше, чем у малых и средних. Более детальный анализ, впро­чем, показал, что малые «середнячки» (с объемом продаж до $2,5 млрд) заметно более производительны, чем крупные компании из средней категории. Одна из возможных причин этого явления заключается в том, что при данном объеме выпуска операционные процессы услож­няются настолько, что эффект масштаба элиминируется.

 

	Малые фирмы, %	Средние фирмы, %	Крупные фирмы, %
Темпы роста операционной прибыли	(2,8)	3,4	9,6
Прибыль на активы	7,1	9,0	15,7
Доходы акционеров за 5 лет	(1,2)	3,8	6,2

Рис. 10.3. Финансовые показатели фирм разной величины

Для целенаправленного использования эффекта масштаба необхо­димо определить оптимальный объем производства. Если фактический размер меньше оптимального, фирма имеет серьезный конкурентный недостаток. Решением может стать сокращение или объединение биз­нес-единиц. Влияние эффекта масштаба наиболее заметно в сфере бренд-менеджмента, когда каждая торговая марка стремится получить долю ограниченных ресурсов. Nestle, Unilever, P&G, HP, UBS и другие компании постоянно ликвидируют, объединяют и определяют приори­теты для входящих в их портфели торговых марок, чтобы обеспечить полноценное финансирование наиболее важным брендам.

В сфере розничной торговли эффекта масштаба можно достичь с по­мощью объединения бизнес-единиц. Компания Yum! создала торговые точки, представляющие две торговые марки, в число которых вошли такие бренды из ее ниши, как KFS, Pizza Hut, Тасо Bell, Longjohn Silver's и A&W. Подобные точки могут конкурировать с McDonald's и Burger King в борьбе за дорогие места, которые требуют больших годовых объе­мов продаж.

272

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Кривая опыта

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того как фирма приобрета­ет дополнительные знания и навыки производства товара, ее издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуе­мым образом. При использовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую его долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выпол­нять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенство­вание технологических процессов и доработка товаров, которая упро­щает их производство.

Рассматривая концепцию кривой опыта, нельзя не затронуть не­сколько связанных с нею проблем. Во-первых, при наличии несколь­ких товаров ситуация усложняется. Например, если несколько про­дуктов имеют некий общий компонент (двигатель или услуги по установке и обслуживанию), последний будет выпускаться в боль­шем объеме, а значит, «вырвется вперед» на кривой опыта. Во-вто­рых, эффект кривой опыта не возникает сам по себе. Он требует уп­реждающего менеджмента, основывающегося на способствующих совершенствованию целям кружках качества, проектных задачах и модернизации оборудования. Далее, поздно вошедший на рынок кон­курент начинает с уже имеющихся разработок, а потому преимуще­ство более опытных фирм элиминируется. В-третьих, при измене­нии технологии или рынка возможно моральное устаревание кривой опыта. В-четвертых, модель кривой опыта предполагает, что умень­шение издержек, в связи с чем бы оно ни происходило, должно нахо­дить отражение в снижении цен и увеличении доли рынка. Только тогда компания имеет возможность продолжить свое движение по кривой. Снижение цен, однако, может вызвать ценовую войну, что ведет к сокращению маржи прибыли и в некоторых случаях к резко­му уменьшению привлекательности рынка.

При разработке стратегии необходимо определить момент «вступ­ления» бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зре­лости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение куму­лятивного опыта происходит отнюдь не быстро, какая-либо польза от движения по кривой практически отсутствует. То же можно сказать и об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. Если доля закупае­мого сырья, например пшеницы или серы, составляет 80% себестоимо­сти готового продукта, опыт производства вряд ли способен оказать су-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

273

щественное воздействие на его стоимость. С наибольшим успехом кри­вая опыта применяется в непрерывном производстве (изготовление полупроводников), а также в капиталоемкой тяжелой промышленно­сти (производство стали).

Воспринимаемая ценность

В основе создания заслуживающей доверия истории ценности — ощу­щения, что предложение содержит истинную ценность — должна ле­жать реальность. Главное в данном случае — воспринимаемый ценовой ориентир, который должен доставлять ценность. Здесь крайне важно то, как покупатели обрабатывают информацию о ценах. Какой цено­вой элемент отличается наибольшей видимостью? Продовольственные магазины уже давно поняли, что покупатели хорошо осведомлены толь­ко о некоторых категориях и торговых марках. По этой же причине круп­ные сети, торгующие книгами, уделяют особое внимание бестселлерам, потому что именно они чаще всего подвержены сравнению цен. Произ­водителей автомобилей больше всего заботят базисные цены и в мень­шей степени цены на аксессуары и опционы, потому что цены на них сравнивать труднее.

Управление ценой требует мастерства, потому что часто она являет­ся знаком качества, и покупатели могут воспринять низкую цену как свидетельство худшего качества товара. Если качество воспринимает­ся как неприемлемо низкое, предложение перестает быть релевантным потребностям покупателя. Это причиняет наибольшее неудобство пред­ложениям в категориях, где сложно оценить реальное качество товара (например, парфюмерия или моторное масло).

Один из способов решения этой проблемы состоит в том, чтобы сде­лать различия по издержкам (и соответственно, цене) максимально видимыми и понятными. Модель прямых продаж Dell, система переле­тов «город—город» и обслуживание «без изысков» Southwest, серийное производство Ford, эффект масштаба Amazon и Wal-Mart, впечатление пребывания на складе в Ikea, Ноте Depot и Costco — все они очевидны для покупателей, и это снижает риск возникновения проблем с воспри­нимаемым качеством.

Другой подход предполагает управление вопросами релевантности с помощью позиционирования предложения относительно соответству­ющей товарной категории и набора конкурентов. Торговая марка «Acura», которая стремится к тому, чтобы ее воспринимали наравне с «BMW» и «Lexus», должна управлять своими ассоциациями с товар­ной категорией таким образом, чтобы ее не рассматривали как автомо-

274                                      Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

биль, относящийся к классу «сублюкс». Для достижения этой цели «Acura» может воспользоваться такими инструментами, как дизайн товара, реклама и впечатление от процесса продажи.

Снижение издержек как культура

Эффективная стратегия снижения затрат, как правило, оказывается многогранной: атака на издержки ведется сразу по нескольким фрон­там и подкрепляется ориентированной на экономию культурой. Идея снижения издержек должна находить свое отражение в таких аспектах деятельности организации, как оценка эффективности, принципы оп­латы труда и вознаграждения, системы, структура, ценности высшего руководства и культура. Организация должна быть целиком и полно­стью сфокусирована на снижении затрат. Приверженность этой идее четко видна в Dell, Southwest, Wal-Mart и других фирмах, которые доби­лись успеха во внедрении стратегии создания ценности.

Существует множество примеров компаний, которые приняли ре­шение перейти в сегмент умеренных цен, но потерпели в этом неудачу, потому что так никогда и не смогли адаптировать к нему свою культу­ру. Одна крупная сеть супермаркетов решила создать сеть по торговле напитками по низким ценам. Когда сеть не смогла выполнить свое обе­щание и при этом сохранить доходность, был проведен анализ, кото­рый показал, что люди и процессы организации были несовместимы со структурой издержек, необходимой для достижения успеха на этом рынке. Успешная деятельность в сфере умеренных цен почти всегда требует создания новой организации с иной культурой, процессами и людьми.

Стратегии фокусирования

Shouldice Hospital

Shouldice Hospital близ Торонто специализируется на операциях по уда­лению грыжи.⁷

С момента основания больницы в 1945 г. в ней было проведено по­чти 300 тыс. операций, среди которых успешными были 99%. Если взять такой показатель, как необходимость повторного стационарного лече­ния, то Shouldice Hospital оказывается в 10 раз эффективнее любой дру­гой больницы. Используемая в ней хирургическая техника официаль­но зарегистрирована как «Shouldice Technique».

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

275

Пациентов привлекает в этой больнице не только опыт врачей и мед­персонала, но и обстановка Shouldice Hospital и ее программа восста­новления после операции.

Больница расположена за городом и отличается успокаивающей об­становкой, а также удобствами, ориентированными на потребности больных с этим заболеванием. Пациенты самостоятельно ходят смот­реть телевизор, в столовую, даже в операционную и назад в свои па­латы. Ходьба в данном случае — отличная терапия. Одновременно от­падает потребность в доставке пищи в палаты и парке кресел-колясок. Лечение в этой больнице происходит почти в два раза быстрее, чем в других заведениях. Пациентам не делают общий наркоз, поскольку при оперативном лечении грыжи безопаснее и дешевле местная ане­стезия.

Сконцентрировавшись на одном сегменте рынка, Shouldice превра­тилась в специализированную и недорогую больницу, обеспечивающую пациентам именно то, в чем они нуждаются, — быстрое и эффективное выздоровление. И они настолько ею довольны, что однажды провели встречу «бывших пациентов», на которой присутствовали около 1500 человек.

Krispy Kreme

Компания Krispy Kreme занималась оптовой продажей пончиков до того момента, как на одном из заводов менеджер не проделал дыру в стене, чтобы продавать продукцию прохожим, привлеченным исходящим из производственных помещений ароматом. Вскоре компания начала от­крывать торговые точки, и очень быстро розничный бизнес не только начал приносить прибыль, но и стал инструментом маркетинга. Krispy Kreme (названная сотрудником журнала «Fortune» самым «горячим» брендом Америки) растет со скоростью 25% в год, а ее капитал на фоне падения цен на фондовой бирже увеличился в четыре раза.⁸

Однако больше всего удивляет следующее: в то время когда все газе­ты и журналы говорят о здоровом питании, основным товаром компа­нии являются пончики.

Как и в случае со «Starbucks», торговую марку «Krispy Kreme» опре­деляют впечатления от процесса покупки в ее розничных торговых точ­ках, которые «подпитывают» лояльность основной группы покупате­лей. Все начинается с самих пончиков, которые наиболее вкусны в горячем виде. Многих покупателей можно назвать фанатиками, кото­рые готовы отклониться от нужного им маршрута, чтобы зайти в мага­зин Krispy Kreme. Когда открывается новый магазин, люди выстраива-

276

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

ются в очередь, чтобы получить горячие пончики в глазури. Однако впечатления, как и те, которые клиенты получают в «Starbucks», выхо­дят за рамки просто товара. Это и «горячий свет», зажигающийся в момент выхода из аппарата свежеприготовленных пончиков; непереда­ваемый аромат в магазине и выгода театрального представления при на­блюдении за работой линии по производству пончиков (видимая демон­страция свежести). А главное, возможность рассказывать о Krispy Kreme другим людям. Это не просто еще один магазин, торгующий пончиками. И все это было бы невозможным, если бы не фокусирование Krispy Kreme на пончиках и впечатлениях, получаемых покупателем в магазине.

«Castrol Motor Oil»

«Castrol Motor Oil» — известнейшая торговая марка, несмотря на то что она держится в тени таких конкурентов, как «Quaker State», «Penzoil», «Shell», «Mobil» и частных марок крупных розничных торговцев. Стра­тегия Castrol базируется на двух «китах». Во-первых, марка ориенти­рована на мужчин, которые самостоятельно меняют масло в своих ав­томобилях. Масла «Castrol» не продаются на станциях технического обслуживания, но для данного сегмента это скорее плюс, нежели ми­нус. Индивидуальность марки и коммуникации, соответствующие имиджу ее покупателей-мачо, существенно отличаются от коммуника­ций ведущих игроков на рынке автомобильных масел, ориентирующих­ся на массового потребителя. Во-вторых, товарная политика и упаков­ка «Castrol» отличаются высоким динамизмом: компания постоянно создает нишевые предложения и не дает покоя розничным торговцам. Стратегия фокусирования предполагает специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии и может быть использована практически в любой отрасли. Производитель одежды Calvin Klein и гостиничная сеть Portman Hotels фокусируют свою деятельность на верх­нем сегменте; например, сотрудники Portman Hotels забирают своих постояльцев из аэропорта на автомобилях «Rolls-Royce». Промышлен­ный дистрибьютор может работать только с клиентами, покупающими товар в больших объемах, или просто с одним клиентом. Магазин одеж­ды может предлагать модную летнюю одежду для крупных девочек-под­ростков. Компания Armstrong Rubber в течение многих лет добивается очень хороших результатов, специализируясь на замене автопокрышек. Voyager МС производит клюшки для гольфа, состоящие из двух частей, которые игроки в гольф могут брать с собой в самолет во время путе­шествий. Региональные марки пива, такие как «Lone Star» в Техасе, концентрируются на ограниченной географической области, что позво-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

277

ляет им использовать местный юмор и диалекты, а также местные сред­ства продвижения товара.

Стратегии фокусирования способствуют концентрации ресурсов, дают возможность конкурировать в условиях ограниченности ресур­сов и помогают реализации стратегии позиционирования (см. рис. 10.4).

Рис. 10.4. Стратегия фокусирования

Концентрация ресурсов и энергии

Поскольку стратегия фокусирования предполагает следование четко определенному курсу, вероятность завоевания бизнесом УКП суще­ственно повышается. Когда все внутренние инвестиции, программы и культура направлены на достижение единого конечного результата и все сотрудники организации поддерживают общие цели, у фирмы появ­ляются активы, компетенции и функциональные стратегии, соответству­ющие потребностям рынка. В большинстве случаев по мере расширения товарной линии или рынка компания начинает идти на компромиссы в отношении реализации модели бизнеса. Не случайно специализирован­ные розничные торговцы, такие как The Limited, The Gap, Toys «R» Us и Victoria's Secret, добились гораздо больших успехов, чем универмаги с их универсальным ассортиментом. Одна из причин — стратегическое и операционное преимущество стратегии фокусирования.

Фокусирование на определенной части товарной линии способствует усилению технического превосходства фирмы. В подавляющем боль­шинстве компаний ключевые сотрудники заинтересованы или специа­лизируются в ограниченном спектре товаров. Если фирма занимается модной одеждой, ее руководители, скорее всего, интересуются преиму­щественно предметами женской высокой моды. Во главе компании — производителя бытовой электроники может стоять человек, для кото­рого приоритетным является качество звука. Продукция, к которой

278

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

приковано внимание ключевых сотрудников, как правило, оказывает­ся интересной, инновационной и высококачественной. Однако по мере расширения товарной линии в ассортименте начинают появляться то­вары-подражатели, не представляющие уникальной ценности и отвле­кающие внимание от стержневого бизнеса. В такой ситуации волевое поддержание фокусирования и сопротивление расширению товарных линий может принести немалые выгоды.

Потенциальные возможности укрепления конкурентных преиму­ществ за счет использования стратегии фокусирования должны урав­новешиваться тем фактом, что она естественным образом ограничива­ет потенциальную коммерческую деятельность. В результате могут быть упущены возможности прибыльных продаж. Кроме того, сфокусиро­ванной компании часто приходится конкурировать с более крупными компаниями, которые могут воспользоваться эффектом масштаба. Та­ким образом, крайне важно, чтобы фокус был связан со стратегией, об­ладающей ярко выраженными УКП. В связи с привлекательностью деятельности более крупных фирм и воспринимаемой потребностью увеличения масштаба реализация стратегии фокусирования требует строгой дисциплины и порядка.

Конкуренция в условиях ограниченности ресурсов

Если компании попросту не хватает ресурсов для работы на товарном рынке в целом, с полной гаммой продуктов, то для более или менее за­метного воздействия на потребителя (что является условием эффектив­ной конкуренции) она должна избрать путь фокусирования. Недоста­ток ресурсов может быть связан с непозволительно крупными затратами на разработку товара (например, в автомобиле- и самолетостроении) или обременительной для фирмы необходимостью продвигать сразу несколько торговых марок (что часто встречается на рынках потреби­тельских товаров).

Стратегия фокусирования позволяет превзойти активы и компетен­ции конкурентов. К примеру, в категории кукурузных хлопьев и дру­гих фасованных продуктов ключевым фактором успеха являются на­выки брендинга и организации широкой сети распределения марочных товаров. Однако фирмы, концентрирующиеся на производстве частных марок, когда во главу угла ставится снижение издержек, тоже могут достичь неплохих результатов. Эти фирмы отделяют себя от крупных производителей, которые могут скомпрометировать свои собственные торговые марки производством частных марок.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...                    279

Доходность небольшой ниши может быть ниже, чем доходность круп­ного, растущего рынка, но и конкуренция в ней не столь интенсивна. При оценке быстрорастущих сегментов фирмы склонны минимизиро­вать вероятность появления в них большого числа конкурентов или пренебрегать ею. Именно поэтому в областях роста часто наблюдается переизбыток производственных мощностей, а товарные рынки с отно­сительно скромными перспективами оказываются более предпочти­тельными.

Поддержка стратегической позиции

Стратегия фокусирования также может быть инструментом позицио­нирования. На основе ассоциации с узкой товарной линией, сегментом рынка или географической областью фирма может представить себя как уникальную. Например, компания Neiman Marcus конкурирует толь­ко в секторе очень дорогих товаров, а потому апеллирует к потребно­стям узкого сегмента потребителей. Любые попытки расширить ассор­тимент, даже если расширение технически возможно, могут негативно повлиять на закрепившийся за магазинами Neiman Marcus имидж экс­клюзивности. Компания Raymond Corporation славится своими погруз­чиками для работы в узких пространствах складских помещений.

Стратегия фокусирования может быть преобразована в предложе­ние ценности для покупателей, которое поддерживает стратегическое позиционирование. Во-первых, сфокусированная компания пользуется большим доверием, чем та, которая производит широкий спектр това­ров, примером чему служат Shouldice Hospital в области оперирования грыж, Williams-Sonoma в области приготовления пищи и сеть In-N-Out в сфере продажи гамбургеров. Если вы действительно заинтересованы получить нечто лучшее, вы пойдете в компанию, которая специализи­руется в данном виде бизнеса. Во-вторых, связь между лояльным пользователем и торговой маркой, как правило, повышается, когда эта .марка характеризуется концентрацией. Встречи бывших пациентов Shouldice Hospital и страстная привязанность покупателей к Krispy Kreme были бы невозможны без стратегии фокусирования.

Инновационность Sony

«Sony» — это одна из наиболее влиятельных торговых марок не только в Японии, но и во всем мире. В Соединенных Штатах с 1995 г. прово­дится опрос потребителей «Harris Poll», в ходе которого людей просят

280

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

назвать три марки товара или услуги, которые они считают лучшими. В 2002 г. бренд «Sony» третий год подряд входил в число чаще всего упоминаемых марок; за семь лет проведения этих оценок «Sony» ни­когда не опускалась ниже третьего места.⁹

Одной из причин, определяющих силу торговой марки «Sony», явля­ется ее строгое фокусирование на инновационности, связанное со стрем­лением компании постоянно предоставлять потребителям новые и уди­вительные технологии. Руководитель по маркетингу компании Sony Т. Скотт Эдварде заметил, что для Sony «предложение ценности — это инновационность. Ее частью является постоянное обеспечение потре­бителей чем-то новым. Мы делаем это, главным образом, с помощью выпуска новых товаров».¹⁰

Когда-то слоганом компании Sony France была фраза «Если вы о чем-то мечтаете, мы сделаем это реальностью», которая отражала иннова­ционный дух компании.

Корпоративный бренд Sony, который достаточно уникален для япон­ских компаний, поддерживается множеством сильных торговых марок товаров. Некоторые из этих марок, такие как «Walkman», «Handycam» и «Aibo» (персональный робот для развлечений), помогают опреде­лить товарную категорию, ассоциируемую с Sony. Другие, такие как «Trinitron» и «Wega» (телевизоры), «Xplod» (мобильные развлече­ния), «PlayStation» (игры), «Cyber-Shot» (цифровая камера) и «VAIO» (ноутбук), представляют важные релевантные товарные достижения, ко­торые принадлежат торговой марке «Sony». Например, в 2003 г. «VAIO» стала (наряду с «PowerBook») одной из самых сильных торговых ма­рок на рынке переносных компьютеров, даже несмотря на свой поздний вход на рынок, отчасти связанный с разработкой ее поразительного дизайна.¹¹

Та поддержка, которую эти торговые марки получили от марки «Sony» и оказали ей самой, может быть отслежена по материалам рекламного агентства Dentsu. В 2000 г. агентство провела опрос японских потреби­телей относительно их согласия с двумя утверждениями: «Данная тор­говая марка поддерживает имидж Sony» и «Я бы выбрал это, потому что это "Sony"». В случае суббрендов «PlayStation», «Handycam», «VAIO» и «Walkman» было выявлено сильное двустороннее влияние, выражавшееся в том, что эти суббренды поддерживали имидж «Sony», в то время как корпоративная торговая марка помогала сделать эти суб­бренды более привлекательными. Однако для других суббрендов это влияние не было ни столь же симметричным, ни столь же сильным. Суббренд «Aibo» вносил свой вклад в торговую марку «Sony», но полу-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

281

чал меньшую выгоду от связи с ней. «Trinitron» и «Clie», напротив, ис­пользовали силу марки «Sony», но оказывали ей достаточно слабую поддержку. «Sony Life», страховой бренд, используемый на японском рынке, который не соответствовал имиджу «Sony» или ее индивиду­альности, был воспринят как обособленный от торговой марки «Sony», поэтому он не только не помог корпоративной торговой марке, но и не извлек из нее никакой выгоды.

Procter & Gamble

Procter & Gamble считает себя инновационной компанией. Она тратит на ИИР более 4% от объема своих продаж и имеет в штате более 8 тыс. ученых, которые работают в 22 исследовательских центрах. Результат этой работы становится очевидным покупателям в виде как усовершен­ствованных, так и новых товаров, определяющих новые категории.

С того момента, как в 1948 г. «Tide», одна из торговых марок P&G стоимостью $8 млрд была впервые представлена на рынке, она претер­пела сотни усовершенствований. Многие из них стали видимыми для потребителя через брендинг таких вариантов, как «Tide Liquid», «Tide with Bleach» (с отбеливателем), «Tide HE» (для использования в высо­коэкономичных стиральных машинах) и «Tide Rapid Action Tabs». В ре­зультате появилась торговая марка, которая лидирует в своей катего­рии, демонстрирует неустанную энергию своим покупателям и является «движущейся целью» для конкурентов.

Крупные инновации, выходящие из исследовательских лаборато­рий P&G, привели к созданию множества новых товарных категорий и субкатегорий. Все началось в 1881 г. с создания мыла «Ivory» («Мыло, чистое на 99,44%, которое плавает»). Затем были шампунь и конди­ционер в одном флаконе «Pert», зубная паста с фтором «Crest», чип­сы с новой формой «Pringles», одноразовые подгузники «Pampers», а совсем недавно появились «Dryel» (сухое средство для уборки дома), «Febreze» (спрей для тканей) и «Swiffer» (система чистки для удале­ния пыли).

Технологический успех компании определяется тремя ее особенно­стями.¹²

Во-первых, процесс проведения исследований направляется глубо­ким пониманием потребителей. Специалисты P&G проводят целые дни в общении с семьями, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Во-вторых, исследования в области технологий проводятся в самых разнообразных категориях товара. Например, достижения в сфере пар-' фюмерных оттенков и запахов могут применяться к широкому диапа-

282

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

зону товаров от «Tide», «Febreze» и «Downie» до «Pantene» и «Giorgio of Beverley Hills». Деятельность P&G в таких областях, как уход за деть­ми, женская гигиена и салфетки/полотенца, основывается на научных достижениях, связанных с созданием новых впитывающих структур и материалов. В-третьих, ключевым навыком P&G является способность связывать потребности потребителей и технологии. Компания не за­нимается беспорядочным созданием технологий, которым потом ищет применения.

Инновационность может быть самым широко используемым вари­антом стратегии бизнеса. Трудно найти фирму, которая не хотела бы обладать истинной креативностью, которая не может оставить покупа­телей безучастными. Инновационность — это пользующаяся успехом способность, так как она затрагивает самую сущность предложения компании: как можно усовершенствовать товар и его доставку покупа­телям, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия?

Для большинства компаний инновационность означает постоянное совершенствование. Эти фирмы предлагают тот же самый товар или услугу, но с помощью творческого инжиниринга, поддерживаемого инвестициями, добавляют к нему определенные элементы. Основные торговые марки P&G (такие как «Tide», «Pampers», «Bounty» и «Crest») в течение многих лет подвергались постоянному улучшению, но их ос­новная функция оставалась неизменной, и покупатели рассматривали эти усовершенствования как небольшие и постепенные. Тем не менее некоторые фирмы время от времени используют разрушающие инно­вации (см. главу 6), создавая новые товары, которые определяют но­вые категории и субкатегории. Это несколько раз удалось сделать и таким компаниям, как P&G и Sony, что заметно отличает их от боль­шинства фирм.

Хотя многие компании стремятся к введению инновации, не все до­биваются в этом успеха. Для этого необходима истинная привержен­ность к инновационному процессу, которая не подвластна давлениям в виде необходимости получения краткосрочных результатов. Этой при­верженностью следует должным образом управлять, с тем чтобы нуж­ные люди были помещены в соответствующее окружение. Кроме того, организация должна обладать необходимой компетенцией, позволя­ющей превратить инновацию (независимо от того, связана ли она с ИИР, маркетингом, работой с покупателями или чем-то другим) в коммерче­ские товары, а также быть готова пойти на риск и совершить ошибку.

Деятельность многих инновационных компаний часто стимулиру­ется наличием более сильных конкурентов. В составленном агентством

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

283

Collins списке из 11 компаний, которые смогли перейти «от хороших результатов к выдающимся» благодаря инновациям, две фирмы доби­лись этого благодаря «ударам» со стороны сильных конкурентов. Так, компания Nucor нашла новые способы производства стали под влия­нием агрессивного повышения цен иностранными поставщиками. Kimberly-Clark распродала свои предприятия и решила конкурировать непосредственно с P&Gb категории марочных бумажных товаров, вы­пустив инновации под такими марками, как «Huggies», «Depends» и «Kleenex».¹³

Инновации и предложение ценности

Инновации могут обеспечивать ценность для покупателей по несколь­ким параметрам. Небольшие постепенные инновации, как правило, уси­ливают предложение ценности за счет обеспечения нового или усовер­шенствованного атрибута или характерной особенности. Это приводит к повышению уверенности при приобретении товара или услуги, а так­же удовлетворения от их использования. Однако ценность для потре­бителя выходит за рамки определенных выгод, так как обычно счита­ется, что организация, воспринимаемая как инновационная, обладает другими желательными характеристиками, которые могут влиять на покупку и лояльность. Например, инновационная организация часто рассматривается как обладающая надежностью в категории своего то­вара, что преобразуется в доверие и уверенность. В некоторых контек­стах даже престиж компании и выгоды самовыражения определяют ее восприятие как инновационной.

Создать дополнительные выгоды, как правило, способны компании, такие как Sony, которые формируют новые категории и субкатегории (в противоположность небольшим постепенным совершенствованиям). Во-первых, в этом случае восприятие фирмы как инновационной бо­лее сильное. Во-вторых, инновация обладает потенциалом, позволяю­щим влиять на те сферы, в которых конкурирующие торговые марки рассматриваются как релевантные (в пределах того, насколько данное новшество определяет новую товарную категорию или субкатегорию). Эту возможность инноваций продемонстрировала компания Sony, оп­ределив пространство «Walkman». В-третьих, подобные инновации могут обеспечивать компании позицию первопроходца, что дает ей ощущение аутентичности и сильные ассоциации. Преимущество пер­вопроходца имеет немаловажное значение, поэтому оно будет рассмот­рено далее.

284

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Преимущество первопроходца

Как было отмечено в предыдущем параграфе, инновация может создать преимущество первопроходца. В этом случае конкуренты будут вынуж­дены догонять компанию-пионера в сфере технологий. Если они ско­пируют инновацию, они рискуют отстать, так как прогресс никогда не стоит на месте. Между тем новатор может обеспечить себе лояльность покупателей, которая будет определяться несколькими факторами. Один из них — это простая осведомленность; если товар или услуга первопроходца удовлетворяет потребности покупателей, то у них мо­жет не возникнуть стимула опробовать что-то другое. Конечно, поку­пателя можно переманить или заставить его сформировать долговре­менную приверженность товару или услуге. Однако это не только рискованно, но и связано с большими расходами и мешает осуществ­лению изменений.

Для того чтобы получить преимущество первопроходца, важно пер­вым попасть на рынок и инвестировать в формирование своей позиции на этом рынке. Хотя высокие первоначальные цены могут показаться привлекательным способом получения высокой маржи прибыли и воз­врата вложенных в развитие средств, стратегия умеренных цен может оказаться более полезной с точки зрения получения доли рынка и со­здания более серьезных барьеров для последователей. Компании, ко­торые выходят на рынок вслед за первопроходцем, могут воспользо­ваться выгодой от знания инновации, но им часто приходится создавать значительно лучшее предложение, чтобы получить шанс на смещение первопроходца с того места, которое он занимает в восприятии своей клиентской базы. Создание максимально широкой базы покупателей сильно осложняет эту задачу.

Исследование ранних лидеров рынков                                                  -

Существует мнение, что истинные пионеры рынка часто не выживают — за­частую из-за того, что они выходят на рынок до появления на нем соответ­ствующей технологии, или потому, что их вытесняют более крупные конку­ренты.¹⁴

Однако на основании исследований своей базы данных фирм из 50 отрас­лей Дж. Голдер и П. Теллис определили, что показатель «смертности» среди ранних лидеров (т. е. фирм, которые могут «ступить» на рынок уже на стадии роста жизненного цикла товара) минимален, их средняя доля рынка почти втрое превосходит аналогичный показатель фирм-пионеров, а отрываются они от преследователей на более значительное расстояние.¹⁵

Ученые определили пять объясняющих выдающиеся результаты ранних лидеров факторов.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

285

•   Предвидение массового рынка. В то время как пионеры рынка, такие как Атрех в сфере видеомагнитофонов или Chux в сфере одноразовых подгуз­ников, продавали свои товары по высоким ценам, ранние лидеры рынка {Sony и Matsushita в категории видеомагнитофонов или P&G в категории подгузни­ков) оценивали свои предложения на уровне массового рынка сбыта. В кате­гории наручных часов так же поступила компания Timex, в категории фотоплен­ки — Kodak, в категории безопасных бритв — Gillette, в автомобилестроении — Ford, в сфере женского трикотажа — L'eggs. Успех всех этих компаний объяс­няется предвидением массового рынка сбыта своей продукции.

•   Организационная настойчивость. Успех многих ранних лидеров часто тре­бует многих лет упорной работы. P&G потребовалось 10 лет, чтобы создать подгузники «Pampers», а японским производителям видеомагнитофонов при­шлось потратить на исследования и разработки два десятка лет.

•   Финансовая поддержка. Готовность и способность компании инвестировать в исследования и разработки имеет критическое значение, потому что пер­спектива прибыли является еще очень далекой, а зарабатывать деньги необ­ходимо уже сегодня. К примеру, пивоваренная компания Rheingold Brewery представила светлое пиво «Gablinger's». Начало было многообещающим, однако неудовлетворительные финансовые результаты в других категориях вынудили компанию отозвать часть ресурсов от новой марки. А корпорация Philip Morris, наоборот, на протяжении пяти лет вкладывала значительные средства в продвижение «Miller Lite», что позволило ей сначала занять, а за­тем удерживать доминирующие рыночные позиции.

•   Постоянные инновации. Понятно, что для сохранения лидерства в длитель­ной перспективе необходим непрекращающийся поток инноваций. Компа­ния Gillette поняла это еще в начале 1960-х гг., когда ее британский соперник Wilkinson Sword выпустил лезвия для безопасных бритв из нержавеющей ста­ли. Срок службы новинки в три раза превосходил время эксплуатации изго­товленных из углеродистой стали лезвий «Gillette». После резкого сокраще­ния доли рынка компания вернулась к своему инновационному наследию и разработала новую серию товаров.

•   Использование активов. Ранние лидеры имеют возможность занять доми­нирующие позиции и во взаимосвязанных товарных категориях, а значит, вос­пользоваться преимуществами налаженной системы распределения и изве­стных торговых марок (т. е. добиться экономии на использовании уже суще­ствующих активов). К примеру, бренды «Diet Pepsi» и «Tab» компании Coca-Cola, благодаря существованию широкой дилерской сети и популярности тор­говых марок завоевали рынок низкокалорийных прохладительных напитков, значительно потеснив его пионера Royal Crown Cola.

•   Преимущество последователя. Многие фирмы осознанно применяют стра­тегию преследования лидера, т. е. имитируют действия добившихся успехов конкурентов, что позволяет им снизить расходы на ИИР, убедиться в том, что товар принимается рынком, и узнать, как покупатели приобретают и исполь­зуют товар. Последователи могут выбрать подходящее время для входа на рынок. Можно, к примеру, вспомнить историю с первым карманным компью­тером «Apple Newton», который появился преждевременно и выдержал жест­кую борьбу, в то время как последовавшие за ним конкуренты вышли на уже подготовленный рынок.

286

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Главные идеи

•     Позиционирование по стоимости требует эффективных комму­никаций и должно поддерживаться преимуществом по издерж­кам, которое может основываться на предложениях «без изыс­ков», операционной эффективности, эффекте масштаба и/или кривой опыта.

•     Стратегия фокусирования помогает избежать отвлечения внима­ния от реализации стратегии бизнеса, обеспечивает возможности конкуренции в условиях ограниченности ресурсов, может под­держивать стратегию позиционирования, обеспечить снижение давления со стороны конкурентов и установление связей с поку­пателями. Использование стратегии фокусирования требует стро­гой дисциплины, что помогает избежать расширения предложе­ния.

•     Инновации могут создавать предложение ценности, повышать доверие и престиж компании, а также обеспечить преимущество первого игрока.

Темы для обсуждения

1.        Сравните стратегию компаний Dell и Southwest. Чем они похожи? Чем отличаются? Что в каждом случае является основой для пред­ложения ценности? Почему их преимущество устойчиво?

2.        Разработайте направления расширения для Shouldice Hospital и/или Krispy Kreme.

3.        Каким образом Shouldice Hospital и Krispy Kreme создали преимуще­ство первого игрока? Что останавливает Kaiser и Dunkin' Donuts со­ответственно от того, чтобы последовать их примеру? Почему эти компании этого не сделали? Кто, по вашему мнению, может стать конкурентами Shouldice Hospital и Krispy Kreme?

4.        Сравните и противопоставьте друг другу инновационные стратегии Sony и P&G. Какая из компаний использует разрушающие иннова­ции (описанные в главе 6)? Инновации какой из них могут быть охарактеризованы как поддерживающие? Sony гордится своей при­верженностью технологиям (хотя иногда это почти граничит с иг­норированием покупателей), a P&G своей ориентацией на покупа­теля. В чем отличие? Кто из них прав?

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...                     287

Примечания

1.        Источники: Dell Annual Reports, 2000, 2001, 2002; Dell Online, HBS Case 596-058; Matching Dell, HBS Case 9-799-158; Andy Serwer, «Dell Does Domination», Fortune, January 21, 2002, p. 71; Brad Stond, «Dell's New Toy», Newsweek, November 18,2002; и интервью с Группой глобального бренда ком­пании Dell, April 2003. Особая благодарность Скотту Хелбингу, менеджеру по глобальному бренду компании Dell, за полезные замечания.

2.        Andrew Park, «What You Don't Know About Dell», Business Week, November 3, 2003, p. 79.

3.        William J. Abernathy and Kenneth Wayne, «Limits of the Learning Curve», Harvard Business Review, September-October 1974,pp. 109-119. Рисунок 10.1, используемый с разрешения, взят из этой статьи.

4.        Timothy М. Saseter, Patrick W.. Houston, Joshua L. Wright, and Juliana U. Park, «Amazon: Extracting Value from the Value Chain», Strategy and Business, First Quarter, 2000, pp. 94-105.

5.        Материал частично заимствован из Lawrence D. Milligan, «Keeping it simple: The Evolution of Customer-Business Development at Procter & Gamble», за­мечания сделаны на симпозиуме Американской маркетинговой ассоциации в Цинциннати в июле 1997 г.

6.        Swander Расе & Co., «Does Size Really Matter?», Research Note, Vol. 10, Issue 3, 1997.

7.        William H. Davidow and Bro Utal, «Service Companies: Focus or Falter», Harvard Business Review, July-August 1989, pp. 77-85.

8.        Andrew Serwer, «The Hole Story», Fortune, July 7, 2003.

9.        Humphrey Taylor, «Sony Retains Number One Position in the Harris Poll Annual «Best Brand» Survey for Third Year in a Row», Harris Poll, July 2002.

10.  Kenneth Hein, «When is Enough Enough?», Brand Week, December 2, 2002,

p. 27. И.  Согласно результатам исследования, проведенного Techtel в 2003 г.

12.      Web-сайт компании P&G, 2003. Раздел «Инновации».

13.      Jim Collins, Good to Great, New York: Harper Business, 2003, chapter 2.

14.      Peter N. Colder and Gerard J. Tellis, «Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?», Journal of Marketing Research, May 1993, pp. 158-170.

15.      Gerard J. Tellis and Peter N. Golder, «First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership», Sloan Management Review, Winter 1996, pp. 65-75.

Глава 11

Глобальные стратегии

Большинство менеджеров страдают близорукостью. Даже

сегодня, когда границы конкурентной арены стираются, они не

видят дальше собственного носа, т. е. далее географически

наиболее близких к ним покупателей.

Кеничи Омае

Мощнейшая сила движет сближением мира, и эта сила —

технологии... Результатом является новая коммерческая

реальность: формирование глобальных рынков

стандартизированных товаров, рынков невиданной доселе

величины.

Теодор Левит

Мой риск не одному я вверил судну, не одному и месту.

Уильям Шекспир

Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходи­мое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отлича­ется от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инве­стиционные решения.

Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совмест­ного применения программ и сокращения производственных издержек.

Глава 11. Глобальные стратегии

289

Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Напри­мер, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рын­ке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возмож­ность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относитель­но недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновремен­но в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных пре­имуществ (УКП). Глобальная компания получает возможность, реа­гируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, пе­ремещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем са­мым получить доступ к целевому рынку.

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пой­дет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих мес­то в других странах тенденций может оказать большую помощь в опре­делении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические систе­мы и политические риски.

Глобальная стратегия предполагает получение ответов на следующие вопросы.

1.  Должна ли компания становиться глобальной, выходя на рынки других стран?

2.         В каких странах должны продаваться товары или услуги компании и какая доля рынка должна быть достигнута в каждой из этих стран?

3.         Какая степень стандартизации предложения товара или услуги не­обходима?

4.         В какой степени будут стандартизированы торговая марка и марке­тинговая деятельность (позиции марки, реклама и ценообразова­ние)?

5.         Как следует управлять торговой маркой в глобальном масштабе?

6.         В какой степени следует использовать стратегические альянсы для выхода на рынки других стран?

Далее мы рассмотрим стоящие за глобальными стратегиями моти­вы; затем обсудим процесс выбора страны для выхода на новые рынки,

19-299S

290

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

отличия стандартизации от кастомизации, управление глобальной тор­говой маркой; и в заключение поговорим о роли альянсов в глобаль­ных стратегиях.

Мотивы глобальных стратегий

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы. На рис. 11.1 представлены как мотивы, движущие глобальны­ми компаниями, так и сферы их применения и характер глобальных стратегий.

Рис. 11.1. Мотивы глобальных стратегий

Использование эффекта масштаба

Один из источников эффекта масштаба — стандартизация товара. На­пример, концепция «всемирного автомобиля» компании Ford предпо­лагает применение одного и того же проекта, инструментального обо­рудования, производства комплектующих и испытаний для выпуска широкой гаммы внешне различных моделей. Другим немаловажным источником эффекта масштаба может быть стандартизация разработ­ки и исполнения маркетинговых программ. Взять хотя бы компанию Coca-Cola, которая с 1950-х гг. придерживается практически неизмен­ной маркетинговой стратегии: одна и та же торговая марка, одна и та же формула концентрата напитка, то же позиционирование, та же рек-

Глава 11. Глобальные стратегии

291

ламная идея. В зависимости от страны изменяются только искусствен­ные заменители сахара и тара.

В основе эффекта масштаба может быть стандартизация программ маркетинга и производственного процесса. Торговые марки, которые используют общую рекламу (даже при условии, что она приспособле­на к местным рынкам), распределяют производственные и творческие усилия на многочисленные страны и соответственно на более широ­кую покупательскую базу. Компания также может получить выгоду, когда постоянные затраты на ИТ и производственные технологии пред­назначены для ряд стран.

Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой

Торговые марки, за которыми стоят глобальные стратегии, могут иметь очень полезные для компании ассоциации. Для покупателей и конку­рентов глобальное присутствие автоматически символизирует силу, выдержку, умение компании создавать конкурентоспособные товары. Такой имидж особенно импонирует покупателям дорогих товаров про­изводственного назначения или потребительских товаров длительно­го пользования, таких как автомобили или компьютеры (снижается степень беспокойства относительно того, что продукт окажется недо­статочно ненадежным или морально устареет). Японские компании Yamaha, Sony, Canon и Honda работают на рынках, которые высоко це­нят технологичность и качество товаров, и глобальные ассоциации идут им только на пользу.

Индикаторы необходимости глобальной стратегии  =^^

•    Основные конкуренты на важнейших рынках — иностранные фирмы, опери­рующие сразу в нескольких странах.

•    Стандартизация некоторых элементов товарной или маркетинговой страте­гии позволяет воспользоваться эффектом масштаба.

•    Распределение создающих добавленную стоимость функций в разных странах способствует снижению издержек и повышению результатов деятельности.

•    Прибыли, получаемые на одном из рынков, могут быть использованы для за­воевания выгодных позиций на другом.

•    Возможности доступа к привлекательным рынкам перекрывают торговые ог­раничения.

•    Преимущества глобального имени.

•    Позиция торговой марки и ее рекламная кампания допускают использова­ние их в разных культурах и еще не используются другими фирмами.

•    Товары или услуги местного производства не имеют преимуществ на локаль­ных рынках.

19"

292

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Доступ к дешевой рабочей силе или материалам

Следующий мотив глобальной стратегии — снижение издержек за счет доступа к ресурсам многих стран (сырью и материалам, исследователь­ским талантам, сборочным работам, поставкам деталей). Так, произво­дитель компьютеров может закупать комплектующие в Южной Корее и Сингапуре, материалы — в Южной Америке, а сборку организовать в Мексике и еще пяти странах мира, что позволяет ему добиться эконо­мии на оплате труда рабочих и транспортных издержках. Доступ к дешевой рабочей силе и материалам может представлять собой УКП, особенно если при этом компания сохраняет гибкость и в случае воз­никновения угрозы или появления более привлекательной альтерна­тивы способна переключиться на другой источник поставок.

Использование предлагаемых различными государствами стимулов

Еще одним способом снижения издержек может стать использование компанией предлагаемых государствами, которые ставят перед собой цели развития отдельных отраслей или слаборазвитых регионов, сти­мулов к инвестициям. В отличие от других способов контроля над внеш­ней торговлей (таких как тарифы и квоты) инвестиционные нацио­нальные стимулы намного менее заметны и неудобны для зарубежных партнеров. Так, британское правительство предложило японским ав­топроизводителям денежную премию за создание завода в Великобри­тании. Власти Ирландии, Бразилии и ряда других стран предлагают деньги, налоговые льготы, землю и здания, чтобы стимулировать зару­бежных производителей на размещение фабрик на своей территории.

Перекрестное субсидирование

Глобальное присутствие открывает фирмам возможности для перекре­стного субсидирования — использования ресурсов, накопленных в од­ной стране, для нужд конкурентных «сражений» в других.¹

Например, компания может использовать генерируемые на основ­ном рынке денежные потоки для атаки на зарубежного соперника, ори­ентирующегося преимущественно на внутренний рынок. Например, в начале 1970-х гг. Michelin направила прибыль от своей деятельности в Европе для обеспечения «вторжения» на американский рынок, на ко­тором доминировала компания Goodyear. Обороняющийся конкурент (в данном случае Goodyear) может в ответ снизить цены или активизи­ровать рекламу на внутреннем рынке. Но тем самым он жертвует мар-

Глава 11. Глобальные стратегии

293

жей прибыли на своем крупнейшем рынке сбыта. Альтернатива — ата­ка агрессора на его основном рынке, где ему тоже есть что терять. Так, Goodyear перенесла центр «боевых действий» в Европу и пробила брешь в доходах Michelin.

Концепция перекрестного субсидирования имеет два стратегических следствия.²

•     Чтобы оказать давление на существующего или потенциального иностранного конкурента, полезно установить присутствие в его стране. Угроза ответных действий будет тем реальнее, чем шире это присутствие. Если доля рынка составляет всего около 2%, конкурент может просто игнорировать соперника.

•     Внутренний рынок может быть уязвимым, даже если фирма явно контролирует его, занимая значительную долю рынка. Такое по­ложение, особенно если оно используется для установления вы­соких цен и получения значительной прибыли, может привлечь зарубежные фирмы — они понимают, что у компании связаны руки и она мало что сможет предложить в ответ. Основной при­чиной спада производства бытовой электроники в США являет­ся тот факт, что позиции американских компаний по сравнению с глобальными конкурентами, обладавшими возможностями для перекрестного субсидирования, были намного менее выгодными.

Обход торговых барьеров

Стратегическое размещение производственных и сборочных предпри­ятий позволяет компаниям преодолевать торговые ограничения и ук­реплять положительную репутацию, тем самым открывая доступ к рынкам. Заводы компании Peugeot, например, располагаются в 26 стра­нах мира, от Аргентины до Зимбабве. Размещение сборочных пред­приятий в стране сбыта — хороший способ добиться благоприятных условий торговли и хорошей репутации компании: с одной стороны, обеспечивается экономия транспортных и складских издержек, а с дру­гой — создается видимое присутствие. Так, компания Caterpillar име­ет сборочные предприятия на всех своих главных рынках сбыта, вклю­чая Европу, Японию, Бразилию и Австралию. Отчасти это необходимо ей для того, чтобы обойти торговые ограничения. Одним из важней­ших элементов стратегии Toyota является осуществление значитель­ной части процесса производства автомобилей в США и Европе, чтобы несколько сгладить отрицательное отношение к иностранным произ­водителям.

294

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Доступ к стратегически важным рынкам

Стратегическая значимость некоторых рынков определяется их фак­тическими или потенциальными размерами, наличием источников сы­рья и материалов, структурами затрат на рабочую силу или техноло­гии. Присутствие на таких рынках может быть очень важно, даже если само по себе оно не приносит прибыли. Гигантский американский ры­нок имеет критическое значение для отраслей, в которых приоритет­ным является эффект масштаба (например, в производстве автомоби­лей или бытовой электроники).

Стратегическая значимость страны может быть обусловлена тем, что она является средоточием новых тенденций и разработок в отрас­ли. Производителю модной одежды может быть выгодно присутствие в странах, традиционно считающихся законодателями мод. То же от­носится и к сфере высоких технологий. Например, производителю электроники, не имеющему представительства в Силиконовой доли­не, трудно быть в курсе всех новинок технологии и стратегий конку­рентов. Иногда необходимый объем информации можно получить у экспертов, однако компании, чьи проектировочные и производствен­ные мощности находятся непосредственно в центре событий, как пра­вило, намного лучше осведомлены о происходящих событиях и тен­денциях.

Какую страну выбрать?

После того как компания принимает решение стать глобальной, основ­ная проблема состоит в том, чтобы выбрать страну или страны, на рын­ки которых она хочет выйти, и в какой последовательности это сде­лать. Вход на любой новый рынок может быть связан с определенным риском и отвлечь на себя ресурсы, которые могут быть использованы для осуществления стратегических инвестиций в другие направления деятельности. Часто непредсказуемым следствием глобального расши­рения становится риск, которому подвергаются процветающие рынки в результате такого отвлечения ресурсов. Поэтому важное значение имеет выбор тех рынков, на которых существует вероятность достиже­ния успеха и минимального истощения ресурсов.

Выбор рынка следует начинать с ответа на несколько основных во­просов.

• Привлекателен ли рынок с точки зрения объема и возможностей роста? Наблюдаются ли на нем благоприятные тенденции? Мно-

Глава 11. Глобальные стратегии

295

гие компании рассматривают такие рынки, как Китай и Индия, в качестве привлекательных из-за их значительного объема и по­тенциала для роста.

•     Насколько интенсивна конкуренция на данном рынке? Суще­ствуют ли на нем другие компании, защищенные наличием лояль­ной клиентской базы, и в какой степени они готовы защищать свои позиции? Компания Tesco, основной розничный торговец в Великобритании, посчитала идею расширения на рынок Фран­ции непривлекательной по причине существования на нем поль­зующихся признанием конкурентов, в то время как в восточноев­ропейских странах таких конкурентов у нее не было. Вследствие этого первой страной в Европе, на рынок которой вышла компа­ния Tesco, стала Венгрия.³

•     Может ли компания предложить данному рынку добавленную ценность? Могут ли товары и модель бизнеса компании обеспе­чить точку отличия, которая представляет собой релевантную для покупателей выгоду? Так, Tesco разработала систему доставки товаров на дом на основе использования Интернета розничными продавцами продовольственных товаров, которая добавила но­вую ценность на многих рынках, в том числе в Соединенных Штатах.⁴

•     Может ли компания реализовать свою модель бизнеса в данной стране или для этого существуют операционные или культурные барьеры? Насколько легко в случае необходимости может прой­ти адаптация? Компания Marks & Spenser из Великобритании, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания, одеж­дой и другими товарами, предприняла попытку экспортировать свои предложения, а также внешний вид своих магазинов и фор­мируемое ими впечатление на континент только для того, чтобы выяснить, что эти предложения малопривлекательны для евро­пейцев.

•     Возможно ли достижение критической массы на данном рынке? Как правило, вход на рынки стран, не обладающих потенциалом, который необходим для поддержания достаточного для успеха уровня продаж и дистрибуции, губителен для компании.

Для вынесения подобных оценок полезно изучить четыре типа раз­личий между компанией и рассматриваемой страной, в особенности последние два.⁵

296

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Географическое различие предполагает не только физическое рас­стояние, но также наличие общей границы, доступа со стороны моря или через речные пути и климатические различия. Административное различие включает в себя политику правительства, а также возможные ограничения в области торговли, слабость валюты или политическую враждебность. Культурное несоответствие связано с несхожестью язы­ков, этнической или расовой принадлежности, религиозных верований и социальных норм. Экономическое различие означает разницу в до­ходах потребителей, национальных инфраструктурах и стоимости при­родных и человеческих ресурсов.

Существование этих многочисленных видов различия, в особенно­сти культурного и административного, объясняет, почему компании, которые привлекает значительный потенциал Китая, испытывают оп­ределенные сложности с входом на этот рынок. Согласно результатам одного исследования, более половины фирм, работающих на этом рын­ке, признали, что результаты их деятельности в Китае оказались «хуже, чем они планировали».⁶

С точки зрения культурного различия на успех иностранных компа­ний, вышедших на китайский рынок, повлияли такие факторы, как язы­ковые проблемы, значение личных связей и предпочтение потребите­лей в пользу внутренних торговых марок. Административные барьеры, такие как ограничения доступа на рынок, высокие налоги и обязанно­сти покупателей, также препятствуют выходу компаний на новые рын­ки, то же самое можно сказать о коррупции (которая в некоторых слу­чаях может быть очень значительной).

Одновременно стратегия выхода на рынки других стран обладает рядом преимуществ. Она ослабляет пристрастие к первоначальному варианту товара, позволяет совершенствовать товары и маркетинговые программы на основе полученного в предыдущих странах опыта и обес­печивает постепенное формирование регионального присутствия. Од­нако другие факторы указывают на то, что глобальное расширение сле­дует проводить в максимально широком масштабе. Во-первых, в этом случае эффект масштаба, который является ключевым элементом успеш­ной реализации глобальных стратегий, может быть реализован быстрее, и его значение будет более значительным. Во-вторых, возможность копирования товаров и позиций торговых марок конкурентами, что представляет собой реальную угрозу во многих отраслях, будет огра­ничена благодаря получаемому на большинстве рынков преимуще­ству первопроходца. В-третьих, у компании появляется больше возмож-

Глава 11. Глобальные стратегии

297

ностей для решения вопроса стандартизации, к обсуждению которого мы сейчас перейдем.

Стандартизация и кастомизация⁷

Широко распространенное доверие к такой стратегии, как создание глобальных торговых марок, возникло благодаря опубликованной в 1983 г. в «Harvard Business Review» классической статье Теда Левита под названием «Глобализация рынков», в которой были указаны три причины, объясняющие ее успешность.⁸

Во-первых, такие факторы, как развитие коммуникаций, транспорта и сферы путешествий, привели к разрушению изоляции рынков, со­провождающемуся формированием единообразия вкусов и желаний потребителей. Во-вторых, экономические показатели упрощенности и стандартизации, в особенности в отношении товаров и способов ком­муникации, стали свидетельством убедительных конкурентных пре­имуществ в сравнении с теми, кто придерживался локализованных стратегий. В-третьих, покупатели готовы пожертвовать своими пред­почтениями ради того, чтобы получить высококачественный товар по более низкой цене. В статье были представлены научные обоснования предположения о том, что стандартизация должна стать целью глобаль­ного бизнеса.

Марки «Pringles», «VISA», «MTV», «Marlboro», «Sony», «McDonald's», «Nike», «IBM», «Gillette Sensor», «Heineken», «Pantene», «Disney» — вот объекты зависти большинства бренд-менеджеров. Их владельцам удалось создать глобальный бизнес с высокой степенью идентичности личности марки, позиций, рекламных стратегий, товара, упаковки, впе­чатлений и ощущений. «Pringles», например, по всему миру символи­зируют одно и то же: радость, общение, свежесть, удобство хранения и потребления и надежно закрывающуюся упаковку. Упаковка, симво­лы и реклама «Pringles» практически одинаковы везде, где бы ни про­давался продукт. Марка «Disney» осуществляет свою главную идею, волшебное развлечение для всей семьи, в виде тематических парков, кинофильмов и персонажей, тоже удивительно схожих во всех странах мира.

Эти «глобальные» торговые марки не всегда столь идентичны, как это может показаться. Рестораны McDonald's, например, в разных стра­нах предлагают различные меню, рекламу и дизайн помещений. Рекла­ма «Pringles», как правило, адаптируется к местной культуре (акцент на различные вкусы). «Heineken» — самое лучшее пиво, с которым мож-

20-299S

298

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

но посидеть в компании друзей, но только не на родине напитка, в Ни­дерландах, где это пиво считается массовым и на общем фоне ничем не выделяется. «VISA» в некоторых странах (например, в Аргентине) име­ет иной логотип, a «Coca-Cola» кое-где (скажем, в южной части Евро­пы) слаще обычного. Но вне зависимости от вариаций тяготеющие к глобальной арене марки демонстрируют несколько реальных преиму­ществ.

Глобальная марка может пользоваться значительным эффектом мас­штаба. Например, когда компания IBM решила отказаться от услуг трех десятков рекламных партнеров и поручить разработку глобальной кам­пании (пусть и с незначительной адаптацией к конкретным рынкам) одному-единственному агентству, ею руководило стремление к повы­шению результативности. Экономическая эффективность разработки упаковки, веб-сайта, продвижения возрастает, когда все они предназ­начаются сразу для нескольких стран. То же самое можно сказать и о спонсорском участии в событиях глобального масштаба (например, на чемпионате мира или Олимпиаде).

Еще более важным является, пожалуй, увеличение эффективности от использования наилучших ресурсов. Когда корпорация IBM выбрала в качестве единственного рекламного партнера агентство Ogilvy & Mather, она, перефразируя басню, превратилась в слона, которого трудно не при­метить. Будучи самым главным клиентом О&М, компания пользуется услугами его наиболее талантливых представителей, причем на всех уров­нях. Как следствие, вероятность разработки грамотной, выделяющейся на общем фоне рекламной кампании значительно возрастает.

Росту эффективности способствует и присутствие марки на много­численных рынках. Путешествуя, покупатели контактируют с маркой в разных странах мира, что также усиливает воздействие рекламной кампании. Подобные контакты особенно важны для товаров и услуг, имеющих непосредственное отношение к туризму (кредитные карты, авиакомпании, отели).

Глобальной маркой проще управлять. Основная задача бренд-менедж­мента — создание четкой, ясно выраженной индивидуальности марки (то, что она должна собой символизировать) и идентификация методов ее использования для развития бренда. Поскольку развитие глобальной марки осуществляется в соответствии с одной стратегией, данная задача уже не является невыполнимой. Кроме того, имеется возможность упро­щения организационных систем и структур. Управлять позицией «"Visa" принимается везде» намного проще, чем десятками стратегий в отдель­ных странах.

Глава 11. Глобальные стратегии

299

Самое главное для глобальной марки — позиции, которых она будет придерживаться на всех рынках. «Sprite», например, честно, без лиш­него бахвальства, сообщает об освежающем вкусе напитка потребите­лям всего мира. Позиция марки базируется на наблюдении, что везде и всюду дети уже сыты пустыми рекламными обещаниями и доверяют лишь самим себе. Рекламный слоган «Sprite» («Имидж — ничто. Жаж­да — всё. Не дай себе засохнуть») одинаково хорошо воспринимается во всех странах мира. В одном рекламном ролике ребята обсуждают, пьет ли «Sprite» их любимый баскетболист. Выслушав, что якобы бла­годаря «Sprite» они прыгают выше и вообще вытворяют все свои трю­ки под кольцом, один из них произносит: «Я слышал, Грант Хилл пьет "Sprite", когда ему хочется просто пить».

Существует несколько подходящих практически для любой страны универсальных позиций. Одна из них — «быть лучшей», т. е. наиболее дорогой, качественной альтернативой. Такие марки, как «Mercedes», «Montblanc», «Heineken» и «Tiffany's», не знают географических гра­ниц именно потому, что их выгоды самовыражения применимы в по­давляющем большинстве культур. Другая универсальная позиция — привязка к стране происхождения. Например, «американское проис­хождение» таких марок, как «Coke», «Levi's», «Baskin-Robbins», «KFC» и «Harley-Davidson», работает везде (кроме разве что самих США). Исключительно функциональная выгода, например радость и сухость у «Pampers», тоже может использоваться на многочисленных рынках. Тем не менее будет ошибкой считать, что любая престижная, амери­канская или функциональная марка может стать глобальной.

Решение о создании глобального товара может повлечь за собой не­обходимость в его стандартизации. Компания Canon, к примеру, в це­лях максимальной экономии производственных затрат разработала универсальный копировальный аппарат для всего мира. К сожалению, он не рассчитан на принятый в Японии стандартный размер бумаги, что является большим неудобством для покупателей. Опасность лю­бой глобальной стандартизации состоит в том, что результатом оказы­вается компромисс. Товар и маркетинговая программа, удовлетворя­ющие требованиям любой страны, могут в чем-то не соответствовать запросам каждого конкретного рынка; в итоге компания получает ре­цепт если не провального, то посредственного продукта.

Другая стратегия состоит в том, чтобы выбрать ведущую страну, рынок которой является наиболее привлекательным ввиду своего раз­мера или темпов роста или таким, на котором марка изначально обла­дает определенным преимуществом. Разработка товара ведется с таким

300

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

расчетом, чтобы максимизировать его шансы на успех в этой стране, и в таком виде он экспортируется на другие рынки (возможно, с незна­чительными изменениями или усовершенствованиями). Ведущих стран может быть несколько, и для каждой разрабатывается свой товар. Ре­зультатом является группа глобальных марок, каждая из которых име­ет собственный «пункт приписки». Такой подход долгое время приме­няет компания Nissan. В свое время она разработала в Великобритании модель для корпоративных парков автомобилей, а затем начала пред­лагать ее в других странах. «Lycra», марка-ингредиент с 35-летним ста­жем, для каждого из нескольких способов применения имеет веду­щие страны (Бразилия отвечает за глобальный брендинг купальников, Франция — за глобальный брендинг одежды с лайкрой и т. д.). Но ее девиз — один для всех: «Ничто не прилегает так, как лайкра».

Глобальное лидерство или глобальная марка

Факт есть факт: решение о глобализации марки далеко не всегда являет­ся не то что оптимальным, но хотя бы осуществимым. Однако, вдохнов­ленные успехами других марок, многие фирмы пытаются глобализовать свои бренды. Очень часто истинным мотивом такого шага становится самолюбие руководителя фирмы и мнение о том, что глобализация есть выбор преуспевающих бизнес-лидеров.

Подобные решения принимаются простым приказом: глобальной программе быть. Как правило, она начинается с консолидации всех рек­ламных усилий в одном агентстве и разработки глобальной рекламной идеи. Но даже когда наличие глобальной марки действительно являет­ся преимуществом, слепое следование этой цели может быть неверным и даже крайне вредным для марки. Тому есть три причины.

Во-первых, далеко не всегда имеют место эффекты масштаба и рас­ширения ассортимента. Возможности глобальных коммуникаций дол­гое время преувеличивались, поэтому разработка локальных комму­никаций иногда может быть дешевле и эффективнее использования «импортных» разработок. Далее, даже самое лучшее рекламное агент­ство или иной партнер по коммуникациям могут оказаться неспособ­ными обеспечить исключительно высокое качество исполнения для всех стран.

Во-вторых, единая стратегия для марки может быть так и не най­дена (даже если она предположительно существует). Команде раз­работчиков стратегии может не хватать людей, информации, твор­ческих или исполнительских навыков, и поэтому результатом ее усилий будет заурядный продукт. Очень сложно найти оригиналь-

Глава 11. Глобальные стратегии

301

ную стратегию для одной-единственной страны, не говоря уже о стра­тегии для всего мира.

В-третьих, в ситуации, когда между рынками существуют различия фундаментального характера, глобальная марка отнюдь не всегда яв­ляется оптимальным или вообще осуществимым решением. Рассмот­рим следующие ситуации, в которых создавать единую глобальную марку не имеет смысла:

•     Разные доли рынка. Из-за разных долей рынка в Великобрита­нии и Германии новый минивэн «Ford Galaxy» был принят в этих странах по-разному. Будучи маркой № 1 в Британии с имиджем наилучшего качества, компания Ford стремилась сделать «Galaxy» автомобилем для корпоративного рынка. Поэтому в Великобрита­нии он превратился в «больше чем автомобиль» и сравнивался с путешествием в первом класса самолета. В Германии же, где доми­нирующие позиции принадлежат концерну Volkswagen, «Galaxy» стал «разумной альтернативой».

•     Разный имидж торговой марки. В США марка «Honda» символи­зирует качество и надежность. Однако в Японии, где качество не является существенным отличительным признаком, «Honda» — постоянный участник автомобильных гонок, автомобиль для мо­лодых и энергичных людей.

•     Занятая позиция. Лучшая позиция для продукта из шоколада — ассоциации с молоком и образом молока, «вливаемого» в шоколад. Проблема в том, что на разных рынках эту позицию занимают раз­ные марки (например, «Cadbury» в Великобритании и «Milka» в Германии).

•     Разные мотивы покупателей. В Финляндии, где потребители хорошо разбираются в сложной технике, копировальные аппара­ты «Canon» позиционируются как средство для достижения цели, когда пользователь сам решает, что и как ему делать. В Германии и Италии более эффективными оказываются традиционные об­ращения к атрибутам товара.

•     Неуместность или невозможность использования названия или символа. В некоторых испаноязычных странах слово «Fiera», на­звание грузового автомобиля Ford, означает «злая старая женщи­на». Шампунь «Pert Plus» компании Procter & Gamble в Японии продается под названием «Rejoy», на Дальнем Востоке — «Rejoice», в Великобритании — «Vidal Sassoon», и все потому, что имя «Pert Plus» используется другими фирмами.

302

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Очень часто глобальная стратегия развивается в неверном направ­лении. Основное внимание должно уделяться созданию не глобальных марок (хотя они могут быть следствием прилагаемых усилий), а гло­бального лидерства, т. е. сильных марок на всех рынках. Эффектив­ный, предусмотрительный глобальный бренд-менеджмент использует людей, системы, культуру и структуру организации для глобального строительства торговой марки, создания синергизма в глобальном мас­штабе и разработки глобальной марочной стратегии, которая коорди­нирует и усиливает стратегии для отдельных стран.

Глобальный бренд-менеджмент

В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 гло­бальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать сис­тему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобаль­ную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.⁹

Рис. 11.2. Эффективный глобальный бренд-менеджмент

Глобальная система марочных коммуникаций

Основной и наиболее безопасный элемент глобального бренд-менедж­мента — система коммуникаций, охватывающая сразу несколько стран и использующая общие знания, методы и лучшие из существующих разработок. Знания покупателей в одной стране лежат на поверхности, в другой же их идентификация может потребовать длительного анали­за. В большинстве компаний в состав глобальной системы коммуника­ций входит сотрудник или небольшая группа, отвечающие за сбор и рас-

Глава 11. Глобальные стратегии

303

пространение опыта. Они организуют глобальные совещания, на кото­рых менеджеры могут обменяться опытом (как в формальной, так и в неформальной атмосфере). Поскольку активную роль в этом процессе нередко играет интранет, возникает принципиальная задача стимули­рования сотрудников к обмену знаниями и предотвращения информа­ционной перегрузки. Mobil (теперь Exxon) решает эту проблему так: каждой локальной сетью руководят один из старших менеджеров и лидер-помощник, который обеспечивает необходимую энергию, идеи и непрерывность потока информации.

Глобальная система планирования марки

При разработке стратегии отвечающие за развитие марки в каждой стране менеджеры должны использовать одни и те же термины и схему планирования. В отсутствие подобной общности возможности возник­новения синергизма между странами минимальны. Схема планирова­ния (наподобие той, что представлена в этой книге в приложении, или иная) должна включать в себя базовые элементы стратегического ана­лиза, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку.

Организационная структура планирования марки

Достижению глобального синергизма обычно препятствует местные предубеждения, которые, как правило, подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Местные ме­неджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потреби­телях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Кроме того, они считают, что другие сотрудники не обладают опытом, позво­ляющим понять тонкие отличия той страны, в которой они работают, от других.

Для того чтобы при наличии подобных предубеждений появилась хотя бы малейшая надежда на создание синергизма и использование программ, позволяющих достичь успеха на рынке, необходимо назна­чение человека или какой-либо группы, которые будут отвечать за гло­бальную торговую марку. В некоторых компаниях эту функцию вы­полняет менеджер по глобальной марке. Кроме того, может быть создана отвечающая за глобальный бренд команда, в которой будут работать представители из разных стран и которая будет выполнять руководя­щую или вспомогательную роль.

Вне зависимости от того, представлен ли глобальный бренд одним человеком или командой, все люди, которые связаны с работой в этой

304

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

области, должны обладать тремя ключевыми составляющими, гаран­тирующими успех, или как минимум доступом к этим составляющим. Прежде всего, речь идет о всестороннем знании местных рынков, вклю­чая тенденции, динамику конкурентной борьбы, сегментацию и мотивы покупателей. Во-вторых, необходимо понимание товара или услуги, ле­жащей в его основе технологии и возможностей расширения предло­жения. Третьим обязательным условием является наличие реальной власти и ресурсов, а также возможности участвовать в разработке спе­цифических для страны стратегий бизнеса.

Менеджер или команда глобальной торговой марки могут влиять на стратегию для конкретной страны разными способами. В каждом кон­кретном случае выбор лучшего подхода определяется зрелостью глобаль­ного бизнеса и степенью укоренения в компании децентрализованной культуры. Одной крайностью в данном случае можно считать модель централизованного командно-административного управления, когда внешний анализ и стратегия носят централизованный характер, а мене­джеры, работающие в определенной стране, являются простыми испол­нителями. Другая крайность — это анархическая модель, относящаяся к числу дисфункциональных моделей, которые описаны во врезке. Между этими двумя крайностями существуют такие модели, как «поставщик услуг», «консультант» и «координатор».

Модель «поставщик услуг». Центральная группа торговой марки выполняет роль партнера и поставщика услуг. Например, она выбира­ет и поддерживает отношения с определенным рекламным агентством, но задачи и цели коммуникации предлагаются группами, работающи­ми в конкретной стране, и определяются совместно. Централизован­ная группа контролирует некоторые вопросы распределения средств, выделенных на строительство торговой марки, в число которых могут входить расходы на спонсорские цели и корпоративную рекламу.

Модель «консультант». Центральная группа торговой марки изу­чает рынки, конкурентов и покупателей, а также разрабатывает идеи и опционы торговой марки. Затем она встречается с бизнес-единицами, делится с ними своими идеями и высказывает предположения о том, какую стратегию торговой марки следует рассмотреть и какие програм­мы строительства бренда могут быть наиболее эффективными.

Модель «кординатор». Центральная группа выполняет роль ко­ординатора, который помогает бизнес-единицам работать в рамках оп­ределенного процесса бренд-менеджмента для разработки надежных стратегий и несет меньшую ответственность за изучение рынков и вы­движение предложений по поводу выбора стратегий. При внедрении

Глава 11. Глобальные стратегии

305

глобального бренд-менеджмента в организацию данная модель, как правило, является лучшим вариантом выбора.

Дисфункциональные стили глобального бренд-менеджмента  =^=^^==^^^^=^^^^=

Когда централизованной группе торговой марки не хватает одной или более из трех названных составляющих успеха, существует риск развития процесса бренд-менеджмента по одной из следующих моделей.

•    Модель «малокомпетентный диктатор». Согласно этой модели, человек, обладающий организационной властью (иногда это генеральный директор), становится приверженцем силы торговой марки и стандартизации. Однако этому новоявленному борцу за бренд не хватает знаний о рынке и/или това­ре, а самое главное, терпения. В результате этого он часто принимает авто­ритарные решения без проведения необходимых исследований или анали­за. Так, к примеру, может быть принято поспешное решение об изменении имени торговой марки или ее позиции после поглощения или когда марка кажется непоследовательной для разных рынков. Кроме того, что подобное решение может повредить бренду (или просто не найти поддержки в самой организации), оно может негативно повлиять на способность и готовность сотрудников поддерживать дальнейшее его развитие.

•    Бюрократическая модель. В рамках этой модели группе торговой марки не хватает соответствующего знания рынка, к тому же она испытывает серь­езный недостаток властных полномочий и/или ресурсов. Команда превра­щается в «стража логотипа», в задачи которого входит контроль за соответ­ствием визуальных символов по всему миру и, возможно, рассылка специ­альных форм, которые должны заполнять бизнес-единицы. Данная модель может работать некоторое время, особенно в случае бессистемного распре­деления визуальных символов. Однако часто со временем такую команду начинают игнорировать, так как другие сотрудники понимают ее неспособ­ность влиять на процесс работы.

•    Модель «только шляпы и никакого скота». Это выражение пришло к нам с Дикого Запада и стало известным благодаря фильмам про ковбоев. Его ис­пользовали, когда люди, не имеющие никаких ресурсов (скота), хвастались перед всеми (и носили большие шляпы), в то время как другие, у которых были тысячи голов скота, вели себя очень скромно. Это очень напоминает ситуа­цию, когда руководство принимает решение о важности развития торговой марки, но не может обеспечить команду бренда достаточными властными полномочиями и/или ресурсами. В результате, независимо от способностей членов команды или их хорошего знания рынка и товара, они не могут влиять на самостоятельные бизнес-единицы, нанимать сторонних специалистов по брендингу или вообще делать что-то существенное. Это приводит к тому, что сотрудники организации испытывают чувство разочарования или начинают подозревать, что интерес высшего руководства к развитию торговой марки всего лишь притворство. Эта модель очень часто встречается в японских ком­паниях.

•    Анархическая модель. В данном случае организация обладает крайне де­централизованной структурой с неразвитой системой руководства или ком-

306

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

муникации между разными странами. Понимание рынка, знания о товаре и стратегические таланты распределены в организации очень неровно. Не­которые бизнес-единицы хорошо справляются со своей работой, но возмож­ности организации в целом используются недостаточно, а в большинстве стран экономическая активность компании слаба.

Превосходство во внедрении марочной стратегии

Глобальное лидерство, особенно в условиях современного информа­ционного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого пре­восходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобаль­ной организации. Вот несколько рекомендаций:

•     Выберите основной путь продвижения марки, например рекла­му, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять.

•     Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтере­сованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отно­шения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с не­сколькими агентствами сразу.

•     Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, вы добьетесь превос­ходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды кон­кретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны.

•     Оценивайте результаты. Оценка — стимул для совершенствова­ния, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундамен­тальное значение для достижения превосходства.

Стратегические альянсы

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратеги­ях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибуции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследова­тельской или производственной базе. Устранение подобных недостат­ков собственными силами занимает слишком много времени и денег.

Глава 11. Глобальные стратегии

307

А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной аль­тернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.

Например, компания IBM, у которой в США заключено относитель­но немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно.¹⁰ Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров началь­ного уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компью­теризированные производственные комплексы, с NTT — сети с допол­нительными услугами. Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компа­ния воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рын­ка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.

Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной состав­ляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менедж­мента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсо­лютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает аль­янсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми».¹¹

Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или бо­лее организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей. Такого рода кол-лаборация (сотрудничество) носит долгосрочный характер. Это не про­сто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты кол-лаборации должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять ата­кам конкурентов и изменениям среды.

Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стра­тегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Ита­лии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потен­циалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже суще­ствующие.

308

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Формы стратегических альянсов

Существует множество форм стратегических альянсов — от свободных неформальных соглашений до совместных предприятий. Наиболее не­формальной конфигурацией альянса может быть простая совместная деятельность (одна фирма продает свои товары через канал другой, например), когда системы и сама организация появляются в процессе развития сотрудничества. Чем более неформальным является соглаше­ние, тем быстрее оно может быть реализовано и тем гибче оно будет. По мере изменения ситуации в альянс могут вноситься коррективы. Проблема, как правило, заключается в преданности участников альян­су. Если.барьеры на выходе и заинтересованность участников невели­ки, в случае возникновения трудностей стратегическая значимость аль­янса может быть предана забвению и появится искушение отказаться от коллаборации, частично или полностью.

Совместное предприятие подразумевает наличие акционерного ка­питала и официального юридического документа, однако его создание связано с несколькими рисками. При создании совместного капитала чаще всего возникают вопросы контроля, нормы возврата инвестиций, честного распределения доходов предприятия. Один из главнейших вопросов: оправдано ли такое жесткое соглашение в свете неопреде­ленности относительных вкладов партнеров и конечного результата всего предприятия? Кроме того, поскольку фирмы формально обяза­ны принимать участие в совместной деятельности, они могут «спус­тить дело на тормозах», и в результате будут упущены выгодные воз­можности. Еще одна проблема связана с тем, что, поскольку в деле задействован капитал и возникают ограничения на экономически це­лесообразный объем вклада каждого из партнеров, при изменении си­туации альянсу может недоставать гибкости. Более того, ради поддер­жания здорового альянса деятельность участников может чрезмерно регулироваться юридическими документами.

Мотивы стратегических альянсов

Мотивом для создания стратегического альянса может послужить же­лание добиться преимуществ глобальной стратегии (см. рис. 11.1). На­пример, стратегический альянс может:

• Создать эффект масштаба. Инвестиции компании Toyota, кото­рые она делала в разработку новых моделей автомобилей и произ­водственных систем, благодаря совместному предприятию с GM в Калифорнии теперь работают на большее число подразделений.

Глава 11. Глобальные стратегии

309

•     Открыть доступ к стратегически важным рынкам. Японская/УС разрабатывает и производит видеомагнитофоны, но реализует их на разнородном европейском рынке только благодаря совмест­ным усилиям с компанией Thompson.

•     Обойти торговые ограничения. Компании Inland Steel и Nippon Steel совместными усилиями построили сталелитейный завод в штате Индиана. Nippon поставила технологию, капитал и обеспе­чила доступ к находящимся на территории США японским авто­мобильным заводам. Взамен она обрела знания о местном рынке и, что гораздо важнее, смогла обойти квоты на импорт стали.

Вероятно, самым распространенным мотивом создания альянсов является компенсация отсутствующих или неразвитых активов либо компетенций. В этом смысле стратегический альянс может следующее.

•     Заполнить пробелы в товарной линии, что позволяет обслужи­вать рыночные ниши. Например, Ford, General Motors и Chrysler получают основные составляющие своих товарных линий имен­но от альянсов с другими компаниями. В процессе долгосрочного сотрудничества с фирмой Mazda компания Ford получила многие свои модели автомобилей, а также доступ на рынки некоторых стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Когда Mazda отказалась от планов строительства минивэна, компания Ford обратилась за помощью к Nissan. В одиночку компания просто не в состоянии обеспечить всю гамму моделей, необходимую для обслуживания такого крупного рынка, как США.

•     Открыть доступ к необходимой технологии. JVC получила доступ на европейский рынок, а ее партнер Thompson — доступ к конку­рентоспособному источнику видеотехники.

•     Загрузить избыточные мощности. Совместное предприятие GM/ Toyota использует простаивавший завод General Motors в Кали­форнии.

•     Открыть доступ к дешевому производству. Микроволновые печи GE производятся в Южной Корее компанией Samsung.

•     Использовать известное название или отношения с покупателя­ми. Компания NGK приобрела пакет акций дочерней компании GE с несколько устаревшей товарной линией, чтобы использовать имя и репутацию General Electric для продвижения собственных товаров на американском рынке электрооборудования. Американ­ская линейная компания объединилась с Mitsui, чтобы привлечь к себе работающие в США японские производственные пред-

310                                       Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

приятия, предпочитающие иметь дело с японскими же поставщи­ками. •  Снизить объем инвестиций. В некоторых случаях фирма вкла­дывает в совместное предприятие не финансовые ресурсы, а тех­нологию.

Главная идея альянса: сохранение стратегических позиций участников

Наиболее острая проблема стратегических альянсов связана с возни­кающим с течением времени дисбалансом в относительных вкладах партнеров или с ситуацией, когда активы или навыки одного из участ­ников уже не представляют интереса для другой стороны. Подобная участь ожидала многие партнерства между американскими и японски­ми фирмами в сфере бытовой электроники, тяжелого машиностроения, энергетического оборудования и офисной техники.¹²

Итог подобного рода партнерств — утрата навыков американскими компаниями и прекращение участия в совместных предприятиях — в определенной мере связан с мотивацией сторон. Японские фирмы мо­тивированы на изучение новых компетенций; их смущает отсутствие необходимых технологий, и они стремятся избавиться от этого недо­статка. Американцами же движет желание заработать деньги за счет внешних поставок отдельных элементов и, как следствие, экономии затрат. Сначала они передают партнерам сборочные операции, потом производство отдельных компонентов, затем основных элементов кон­струкции товара, функции по его разработке и, наконец, ключевые тех­нологии. У американского партнера остается лишь дистрибьюторская функция, тогда как все основные элементы бизнеса, такие как проекти­рование, производство и совершенствование продукта, сосредоточены в руках японской компании.

Г. Хэмел, И. Доз и К. Прахалад изучили 15 стратегических альянсов и высказали предложения по защите активов и компетенций от парт­нера по совместному предприятию.¹³

Один из подходов — построение коллаборации так, чтобы обеспе­чить и обучение, и доступ к недостающим компетенциям и активам. Сравним совместное производство Toyota/ GM, где General Motors уча­ствует в производственном процессе и обновлении модельного ряда, и попытки компании Chrysler продавать разработанные и произведенные в Японии автомобили Mitsubishi. Во втором случае дело закончилось тем, что марке «Mitsubishi» удалось завоевать положительную репута­цию в США и создать собственную дилерскую сеть, через которую она

Глава 11. Глобальные стратегии

311

самостоятельно реализует свои модели. Если за альянсом стоит не стремление к развитию активов или компетенций, а желание избежать инвестиций и получить краткосрочную прибыль, он обречен на ско­рую «смерть».

Другой подход состоит в защите активов посредством контроля над ними. Во многих японских фирмах налажена скоординированная пе­редача информации, что позволяет им избегать несанкционированных, неуместных потоков данных. Другие фирмы четко оговаривают усло­вия доступа к определенной части товарной линии или стадиям про­цесса разработки. Motorola, например, согласилась предоставить свою технологию производства микрочипов партнеру, компании Toshiba, только после того, как та выполнила свои обещания по расширению присутствия продукции американского партнера на японском рынке. Третьи фирмы продолжают совершенствовать активы так, чтобы парт­неры оставались в полузависимом состоянии. Разумеется, проблема защиты активов многократно усиливается, когда для их передачи до­статочно одного чертежа. И упрощается, когда дело касается сложных систем — например, когда активом является передовая система произ­водства.

Задача защиты активов существенно облегчается в случаях, когда оба партнера вносят в альянс взаимодополняющие активы, являющие­ся стержневыми компетенциями и основой деятельности каждого из них. В этом случае опасность того, что кто-то из партнеров окажется в зависимом состоянии, невелика. Так, созданной в 1989 г. компании Clintee International, совместному предприятию медицинского гиганта Baxter и производителя продуктов питания Nestle, уже через три года удалось добиться объема продаж в $400 млн. Компания Baxter специа­лизировалась на парентеральном питании (продуктах, вводимых внут­ривенно или через катетер) и имела опыт работы на рынках медицинс­ких препаратов, особенно на территории США. Концерн Nestle, со своей стороны, является специалистом по основным продуктам питания, имеет большой интерес к продуктам для взрослых, а также обладает развитой научно-исследовательской базой и доступом к мировым рын­кам. Маловероятно, что, участвуя в совместном предприятии, такие партнеры допустят ослабление своих позиций.

Необходимые составляющие эффективного альянса

Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множе­ство операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.¹⁴

312

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приори­тетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия пе­решло в политическую плоскость.

В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необхо­димо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участ­ников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу ра­боты по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь. Далее, не всегда согласуются интересы партнеров. Многие неплохие, в общем, альянсы развалились в силу изначальной несовместимости стилей работы и целей партнеров.

Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимуще­ства. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван су­щественным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется кон­курентными результатами, решать проблемы будет проще.

Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделя­ется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если:

•     в СП развиваются собственная культура и ценности (сосущест­вование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам);

•     участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансиро­вано;

•     в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско;

•     существуют определенные методы решения возникающих с те­чением времени проблем и осуществления необходимых изме­нений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гиб­кими.

Глава 11. Глобальные стратегии

313

Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных аль­янсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпора­ций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые коорди­нировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организа­ции.¹⁵

Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опы­та, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и уп­равляет ими. Так, в компании Lotus существует «35 практических ме­тодов» для управления альянсами с момента их создания до момента прекращения их существования. Специальные сотрудники, занимаю­щиеся вопросами альянса, также должны повышать его внешнюю ви­димость (для осуществления влияния на биржевую стоимость акций компании следует сделать заявление об альянсе), координировать внут­реннее кадровое обеспечение и управление альянсами и помогать в выявлении необходимости изменения альянса или прекращения его действия.

Главные идеи

•     Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах.

•     Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестно­го субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стра­тегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций.

•     Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эф­фективный бренд-менеджмент.

•     Выбор страны для входа должен определяться анализом привле­кательности рынка и способности компании добиться на нем ус­пеха.

•     Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба име­ет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко, или

314

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся си­туации (например, когда на разных рынках она имеет разные по­зиции или разный имидж).

•     Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, глобальную структуру управления и систему достижения превосходства в развитии торговой марки. Группа торговой мар­ки может осуществлять свою деятельность, используя такие мо­дели работы, как «командно-административное управление», «поставщик услуг», «консультант» или «координатор».

•     Стратегические альянсы (долгосрочная коллаборация двух или более организаций для достижения стратегических целей) позво­ляют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта).

•     Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.

Темы для обсуждения

1. Выберите товар или услугу, которые предлагаются в ограниченном количестве стран. Оцените их возможности для расширения в бо­лее глобальном масштабе.

2.        Если говорить о конкретном товаре или услуге, то как вам следует оценивать страны, в которых у них есть лучшие перспективы? Будьте конкретны. Какая информация вам понадобится и как ее можно получить? Назовите приоритетные критерии, которые могут помочь при выборе страны для входа.

3.        Каково преимущество команды глобальной торговой марки? Какие проблемы могут возникнуть при использовании такой команды для разработки и реализации глобальной стратегии? Когда команда дол­жна выполнять руководящую роль, а когда вспомогательную? Бу­дут ли ответы на эти вопросы разными для таких компаний, как ВР и P&G? Почему?

4.        С чего вы бы начали разработку дорогостоящих программ строитель­ства торговой марки, например, программ спонсорства, стимулиро­вания продаж или рекламы для таких компаний, как Bank of America, P&G или Ford? Как бы вы использовали эти программы?

Глава 11. Глобальные стратегии

315

5. Выберите какую-либо компанию. Что бы вы могли ей посоветовать в вопросе поиска партнера по альянсу, целью которого является обес­печение дистрибуции в Китае? Какой совет вы могли бы ей дать относительно управления этим альянсом?

Примечания

1.        Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?», Harvard Business Review, July- August 1985, pp. 139-148.

2.        Ibid.

3.        Victoria Griffith, «Welcome to Your Global Superstore», Strategy + Business, Vol. 26, 2002, p. 95.

4.        Ibid.

5.        Pankaj Ghemawat, «Distance Still Matters», Harvard Business Review, Sep-tmeber 2001, pp. 137-147.

6.        Ghemawat, op. cit, p. 144.

7.        В основу данного раздела положена глава 10 книги: Brand Leadership, David A. Aaker and Erich Joachimsthaler (New York: The Free Press).

8.        Левит Т. Глобализация рынков // Классика маркетинга / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб: Питер, 2001.

9.        David A. Aaker, «The Lure of Global Branding», (with Erich Joachimsthaler), Harvard Business Review, November-December 1999.

10.      Kenichi Ohmae, «The Global Logic of Strategic Alliances», Harvard Business Review, March-April 1989, pp. 143-154.

11.      Ibid.

12.      David Lei and John W. Slocum, Jr., «Global Strategy, Competence-Building and Strategic Alliances», California Management Review, Fall 1992, pp. 81-97.

13.      Gary Hamel, Yves L. Doz, and С. К. Prahalad, «Collaborate with Your Com­petitors — and Win», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 133-139.

14.      J. Peter Killing, «How to Make a Global Joint Venture Work», Harvard Business Review, March-April 1986, pp. 78-86.

15.      Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale, and Harbir Singh, «How to Make Strategic Alliances Work», MIT Sloan Management Review, Summer 2001, pp. 37-43.

Глава 12

Стратегическое позиционирование

Мало считаться лучшим из лучших. Необходимо, чтобы тебя считали единственным в своем деле.

Джерри Гарсиа, The Grateful Dead

Пытаться быть тем, кем ты не являешься на самом деле, -заведомо проигрышная стратегия.

Джефф Безос, Amazon

Секрет успеха — постоянство цели. Бенджамин Дизраэли

Стратегическая позиция, лицо стратегии бизнеса, демонстрирует оп­ределенное желание компании относительно ее восприятия (в сравне­нии с конкурентами и рынком в целом) покупателями, работниками и партнерами. От выбранной стратегической позиции зависят стратеги­ческие инициативы и коммуникативные программы; она же служит сво­его рода «маяком» для организационной культуры и ценностей. Этого достаточно, чтобы отнестись к выбору стратегической позиции со всей подобающей серьезностью. В частности, как видно из рис. 12.1, страте­гическая позиция должна:

•     быть действительно стратегической, отражая долгосрочные уси­лия компании по завоеванию рыночного преимущества над кон­курентами, изменяться только в случае внесения корректив в стратегию. Для сравнения: слоган рекламной кампании отража­ет коммуникативную цель, является тактическим и может не­сколько раз изменяться в рамках бизнес-стратегии;

•     быть лицом стратегии бизнеса. В отличие от имиджа, который есть результирующая текущих ассоциаций потребителей, стратегиче­ская позиция находится под полным контролем фирмы. Пози­ция — слишком важный инструмент; она не должна зависеть от

Глава 12. Стратегическое позиционирование

317

покупателей, которые, вообще говоря, не знают ни стратегии фир­мы, ни ее планов. Позиция должна соответствовать стратегии биз­неса;

определяться относительно конкурентов и рынка. Поскольку ком­пания существует отнюдь не в вакууме, она должна не просто иден­тифицировать свою сферу деятельности, но и свои отличия от кон­курентов. Если компания стремится занять позицию инноватора, которая уже принадлежит кому-то из конкурентов, ей придется сделать такой акцент, который позволит ей выделиться (напри­мер, нововведения, не просто расширяющие технологические воз­можности, а обеспечивающие покупателям очевидные выгоды); быть логичной и/или эмоционально релевантной для покупате­лей и близкой рынку. Даже если люди восхищаются положением компании и симпатизируют ей, фирма, если в ее позиции отсут­ствует значимый для покупателей смысл, рискует потерпеть не­удачу.

Рис. 12.1. Стратегическое позиционирование

Роль стратегического позиционирования

Потребность в членораздельной формулировке позиции привносит в процесс разработки стратегии дисциплину и ясность. Благодаря это­му результирующая стратегия обычно оказывается более точной, про-

318

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

думанной, законченной. Однако у стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли (см. рис. 12.1).

Одной из таких ролей является стимулирование и направление всех стратегических инициатив в организации, от выбора исследовательских проектов до производства и продвижения товара. Позиция определяет­ся исходя из общего стратегического направления, а потому предполага­ет программы и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть э-компанией, какие программы и предложения будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической по­зиции инициативы и программы должны получать меньший приори­тет или ликвидироваться.

Вторая роль стратегического позиционирования заключается в оп­ределении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая по­зиция, действительно дифференцирующая товар и релевантная для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуни­каций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоян­ство.

Третья роль состоит в демонстрации организационных ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние комму­никации столь же важны для успеха, сколь и контакты с покупателя­ми. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два вопроса.

•     Знаете ли вы, что символизирует собой компания?

•     Важно ли это для вас?

Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники и партнеры по бизнесу понимают стратегию компании и верят в нее. В противном случае фирме вряд ли удастся полностью раскрыть стра­тегический потенциал. Очень многие компании пребывают в состоя­нии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируя. Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребывают в состоянии вечной распродажи или занима­ются беспорядочным расширением каналов сбыта.

Стратегическая позиция компании — аналог индивидуальности (и связанных с нею аспирационных ассоциаций) торговой марки, о чем подробно рассказывается в книгах «Building Strong Brands» и «Brand Leadership».¹

В некоторых случаях эти концепции представляют собой одно и то же, в общем же случае понятие стратегической позиции является бо­лее широким.

Глава 12. Стратегическое позиционирование                                      319

Стратегическая позиция способна оказать самое серьезное влияние на перспективы компании, наглядным подтверждением чему служат такие фирмы, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Charles Schwab.

Virgin Atlantic Airlines

В 1970 г. в Лондоне Ричард Брэнсон с друзьями основали Virgin — небольшую фирму, торговавшую музыкальными пластинками по по­чтовым заказам. А уже в середине 1980-х гг. компания владела сетью магазинов грампластинок и стала крупнейшим звукозаписывающим лейблом в Великобритании. На Virgin записывали свои альбомы такие звезды, как Фил Коллинз и Бой Джордж, «Sex Pistols» и «Rolling Stones». В 1990-е гг. розничный бизнес компании включал в себя более 100 раз­бросанных по всему миру «мегамагазинов». Многие из них, например магазин на Таймс-сквер в Нью-Йорке, своими вывесками, размерами и дизайном интерьера служили наглядной демонстрацией индивидуаль­ности торговой марки.

В феврале 1984 г. Р. Брэнсон, находивший авиаперелеты скучным и неинтересным занятием, решил создать авиакомпанию Virgin Atlantic Airlines, на авиалайнерах которой удовольствие от полета должны были получать не только обладатели билетов в салон первого класса, но и все пассажиры. Не обращая внимания на мрачные прогнозы (и яро­стное противодействие British Airways), в конце 1990-х гг. Virgin Airlines вышла на вторые места на большинстве обслуживаемых рынков и марш­рутов. Мало того, ее показатели потребительской осведомленности и репутация находились на уровне крупнейших международных пере­возчиков, включая авиакомпании с высоким уровнем сервиса, такие как Singapore Airlines, стабильно получавшие высокие оценки по уров­ню доверия, качеству обслуживания и новизне идей. Успех Virgin Atlantic во многом обусловлен ее стратегической позицией, охваты­вающей целый ряд аспектов: экстраординарное качество сервиса, цен­ность за деньги, статус альтернативной компании и незаурядную лич­ность.

Экстраординарное качество сервиса

В пассажирских авиаперевозках есть тысячи «моментов истины», ког­да клиент ощущает на себе качество сервиса (или отсутствие таково­го). В этом смысле позицию Virgin можно назвать экстраординарной — компания не только предложила широкий базовый набор услуг, но и массу новых, оригинальных, заставляющих пассажира воскликнуть: «Класс!» В 1986 г. Virgin первой оборудовала салоны авиалайнеров

320

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

спальными креслами {British Airways отреагировала лишь девять лет спустя); ввела услуги по доставке пассажиров в аэропорт и из аэропор­та на автомобиле с водителем (или на мотоцикле — для тех, кто путе­шествует налегке); массаж во время полета; специальные кресла для детей; индивидуальные телевизоры для пассажиров бизнес-класса; ре­гистрационные стойки на подъезде к автостоянкам в аэропортах; и но­вые салоны с уровнем сервиса, превышающим традиционно принятый в бизнес-классе. Так, к услугам пассажиров первого класса имеются массажисты и косметологи, душ, джакузи, кровати для сна, а по прибы­тии в аэропорт назначения такой пассажир может облачиться в сши­тый по его мерке костюм.

Ценность за деньги

Места в салоне высшего класса в Virgin Atlantic стоят столько же, сколько в бизнес-классе в других авиакомпаниях, а уровень сервиса соответ­ствует первому классу. Места в среднем классе продаются по тарифам туристического салона, а билеты экономичного класса реализуются со скидкой. Пассажиры получают реальную возможность экономии, од­нако Virgin никак не подчеркивает данную ценовую позицию. Деше­визна как таковая отнюдь не в характере марки «Virgin».

Альтернативная компания

Бизнес-модель Virgin проста. Как правило, компания входит в рынки и отрасли, в которых доминируют крупные, всем известные игроки (та­кие как British Airways, Coca-Cola, Levi Strauss, British Rail, Smirnoff). В то же время лидеров рынков можно представить как самодовольных, бю­рократичных, нередко игнорирующих новые потребности покупателей соперников. Себя же Virgin представляет как новичка, который прояв­ляет внимание, предлагает нечто новое, привлекательное, альтернатив­ное. Когда British Airways попыталась воспрепятствовать выходу Virgin на некоторые маршруты, «пострадавшая сторона» представила сопер­ника как неповоротливого громилу, вставшего на пути у юной и горя­чей авиакомпании, от чистого сердца предлагающей клиентам наилуч­шие и более выгодные услуги. Позиция Virgin — позиция современного Робин Гуда, защитника «маленьких» людей.

Индивидуальность торговой марки «Virgin»

Марка «Virgin» отличается сильным, возможно, резким характером, отражающим броские инновации в сервисе и ценности самого Ричарда Брэнсона. «Virgin» можно представить как человека, который:

Глава 12. Стратегическое позиционирование

321

•     презирает правила;

•     обладает чувством юмора (иногда слишком развитым);

•     является новичком, готовым сразиться с «истэблишментом»;

•     компетентен, умеет работать, придерживается высоких стандар­тов.

Что интересно, такая индивидуальность обладает несколькими ни­как не связанными друг с другом характеристиками: марка представ­ляется нарушителем правил и норм, любителем повеселиться, отваж­ным и компетентным. Многие компании, быть может, и хотели бы иметь подобный набор, да чувствуют, что должны выбирать какой-то один из этих полюсов. И дело тут не только в личности самого Р. Брэнсона, но и в том, что все грани его личности находят — действительно находят! — отражение в деятельности Virgin.

Компания Virgin — замечательный пример того, что правильно вы­бранная стратегическая позиция позволяет организации расширить свою деятельность за все мыслимые и немыслимые рамки. Компания не ограничилась деятельностью на рынке звукозаписей или сферой раз­влечений, а превратилась из сети музыкальных магазинов в авиаком­панию — производителя прохладительных напитков, презервативов и десятков других товаров. В состав Virgin Group входят более 100 компа­ний из 22 стран, включая авиакомпанию, предлагающую билеты по низ­ким тарифам (Virgin Express), финансовую фирму (Virgin Direct), сеть розничных магазинов и прямую торговлю косметическими препарата­ми (Virgin Vie), несколько средств массовой информации (Virgin Radio, Virgin TV), железнодорожную компанию (Virgin Rail), производство про­хладительных и других напитков (Virgin Cola, Virgin Energy, Virgin Vodka), линию повседневной одежды (Virgin Clothing, Virgin Jeans), новый зву­козаписывающий лейбл (V2 Records) и даже свадебный магазин (Virgin Bride). В каждой из этих сфер бизнеса стратегическая позиция обеспе­чивает Virgin отличия и преимущества перед конкурентами.

Вообще говоря, если бы решение о создании авиакомпании под тор­говой маркой «Virgin», ассоциировавшейся тогда не более чем с рок-музыкой и молодостью, не удалось достойно воплотить в жизнь, его приводили бы как пример одной из грубейших стратегических ошибок в истории. Но поскольку авиакомпания добилась успеха и смогла обеспечить покупателям одновременно и ценность, и качество, и осо­бый стиль, и новизну, у марки «Virgin» появились ассоциации, более не ограничивающие ее каким-то одним типом товара. Элементы ее стра­тегической позиции — экстраординарное качество сервиса, ценность

21-2998

322

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

за деньги, статус альтернативной компании, уникальность — могут ра­ботать на широчайший спектр продуктов. «Virgin» стала маркой стиля жизни, у нее появились наикрепчайшие связи с покупателями, осно­ванные отнюдь не только на функциональных выгодах продуктов из определенной товарной категории.

Успех «Virgin» в известной мере обусловлен исключительной спо­собностью марки постоянно быть на глазах у публики, что стало воз­можным благодаря активным усилиям самого Р. Брэнсона. Понимая, что по объемам рекламного бюджета Virgin Atlantic не в силах тягать­ся с British Airways, с тем чтобы создать осведомленность и ассоциа­ции с маркой, Р. Брэнсон прибегнул к пропагандистским трюкам. Когда в 1984 г. первый рейс новой авиакомпании взял на борт друзей руководителя компании, знаменитостей и репортеров, Р. Брэнсон по­явился в кабине в старинном кожаном летном шлеме времен Первой мировой войны. По видео (запись, конечно, была сделана заранее) по­казывали пилотов — Р. Брэнсона и двух знаменитых игроков в кри­кет, приветствующих пассажиров из кабины.²

Пропагандистские усилия Р. Брэнсона не ограничивались Virgin Atlantic. На торжественном открытии Virgin Bride — компании, органи­зующей проведение свадебных торжеств, — он появился в платье неве­сты. В 1996 г. на открытии первого американского мегамагазина на Таймс-сквер Р. Брэнсон (воздухоплаватель, побивший несколько ми­ровых рекордов) спустился к публике на огромном серебряном шаре с высоты 30 метров. Эти и другие трюки вызвали неожиданно много от­зывов в прессе, послужили мощным бесплатным пропагандистским оружием и помогли ей во всех отношениях.

Р. Брэнсон мастерски исполняет свою роль. С помощью своего ис­тинно британского юмора и популярного во все времена презрения к системе он внушил потребителям любовь к себе. Ни разу не отступив от базовых ценностей марки (качество, ценность за деньги, альтерна­тивный статус и характерная личность) он завоевал их доверие и ло­яльность. Свидетельств этой веры потребителей в Р. Брэнсона и «Virgin» более чем достаточно. Когда радиостанция ВВС опросила 1200 человек на предмет наиболее подходящей личности для составления новых Десяти заповедей, Р. Брэнсон оказался четвертым в списке, уступив матери Терезе, Папе Римскому и Аархиепископу Кентерберийскому. Когда одна британская ежедневная газета провела опрос на тему наи­более подходящего кандидата на пост мэра Лондона, Р. Брэнсон за­нял первое место со значительным отрывом от остальных «претен­дентов».

Глава 12. Стратегическое позиционирование

323

Перед компанией, чья история не знает поражений и состоит из пе­речня побед и функциональных инноваций, такой как Virgin, стоит слож­нейшая задача. Каждая следующая «битва» может стать ее «Ватерлоо». У Virgin эту роль может сыграть ее железнодорожное предприятие. Virgin Rail ежегодно перевозит свыше 30 млн пассажиров, постоянно находит­ся на виду у публики, однако качество работы этого подразделения не полностью подконтрольно компании. У привыкших к безукоризненной работе Virgin Atlantic пассажиров вызывают разочарование посредствен­ный сервис, опаздывающие и отменяемые поезда. Оглядываясь назад, мы понимаем, что столь рискованное предприятие следовало бы назвать другим именем, чтобы не ставить под удар марку «Virgin».

Исходя из этого, главнейшей задачей для Virgin видится управление деятельностью компании в свете старения потребителей ее услуг (и са­мого Р. Брэнсона), а также стремительного расширения во все новые и новые сферы бизнеса. Сможет ли марка «Virgin» удержать свои пози­ции во всех своих товарных категориях и сохранить энергичность? Чет­кая стратегическая позиция и способность к ее реализации — вот что должно помочь компании.

IBM

Стратегическое позиционирование (или его отсутствие) много лет яв­ляется основным достоянием корпорации IBM. В 1950-е гг. из произ­водителя электронных вычислительных машин (программирование с помощью перфокарт) компания превратилась в производителя компью­теров, а в 1960-е гг.— в организацию, предлагающую надежные систем­ные решения. Известное изречение, что за покупку компьютера IBM ни­когда никого не увольняли, невероятно усилило эту позицию. Однако принятие антитрестовского закона, согласно которому компания была вынуждена разделить свои сервисные и производственные подразделе­ния, нанесло серьезный удар в самое сердце стратегической позиции IBM. В истории компании начался один из самых трудных периодов.

В середине 1980-х гг. IBM окончательно «сбилась с пути». Ее консал­тинговый бизнес атрофировался, позиции персональных компьютеров была подорваны многочисленными клонами, а лидерство в разработке программного обеспечения захватила Microsoft (и другие компании). У IBM не было четкой стратегической позиции, и в результате компа­ния оказалась в кризисе.

Создание стратегической позиции стало одной из первых инициа­тив нового руководителя IBM Лу Герстнера, возглавившего корпора­цию весной 1993 г.³

21*

324

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Несколько фокус-групп с участием менеджеров отделов управлен­ческих информационных систем показали, что IBM воспринимается как умная и инновационная компания, технологический лидер, произво­дитель высококачественного оборудования. Однако те же менеджеры признали, что они отказались бы от приобретения продукции IBM. По их словам, корпорация утратила доверие и поддержку, опозорила всю компьютерную отрасль, преувеличив собственные возможности и от­вернувшись от покупателей.

Л. Герстнер предпринял ряд шагов по изменению культуры IBM, начав с программы обязательного общения всех высших менеджеров (включая себя самого) с клиентами. Он положил конец ходившим в коллективе слухам о разделении компании, заявив, что торговая марка «IBM» и синергия единой организации являются ее стратегическим преимуществом. Кроме того, Л. Герстнер определил наиболее перспек­тивные инициативы по выпуску новых продуктов и совершенствованию операций и сделал все необходимое, чтобы обеспечить им должную фи­нансовую поддержку. Все это привело к созданию новой стратегической позиции, подтверждающей имидж IBM как глобального технологическо­го лидера, и одновременному устранению признаков отчужденности и равнодушия.

Идея была внедрена в сознание потребителей при помощи реклам­ной кампании, разработанной агентством Ogilvy & Mather. В одном из рекламных роликов две шествующие вдоль дороги чешские монахини вели такой разговор (с субтитрами на английском языке): «Жду не дож­дусь, когда мне установят OS/2». Рекламный слоган «Решения для ма­ленькой планеты» выражал идею глобального лидерства мягко, наро­чито приуменьшенно, благодаря чему IBM снова стала тем, чем компания была всегда: фирмой, ориентированной на покупателя и на необходи­мые ему решения. Считается, что данный шаг вперед помог IBM удер­жаться на краю пропасти.

Но через несколько лет возникла проблема релевантности решений IBM. Интернет превращался из слухов в реальность, однако в качестве ведущих поставщиков оборудования и опыта для цифрового поколе­ния рассматривались такие компании, как Cisco и Sun. Корпорация IBM вызывала добрые воспоминания, но воспринималась как не соответ­ствующая в силу своего возраста новому деловому климату. Реакция компании выразилась в дополнении стратегической позиции э-ком-мерцией. С момента представления лейбла э-бизнеса в конце 1996 г. IBM потратила на коммуникацию этой концепции в общей сложности $5 млрд. С помощью ряда продуктов и программ (включая несколько

Глава 12. Стратегическое позиционирование

325

э-субмарок ) IBM, к неудовольствию конкурентов, стала специалистом по э-бизнесу.

Как известно из главы 1, в 2003 г. новым руководителем IBM стал Сэм Палмизано, который разработал для компании новую стратегию бизнеса и сопровождающую ее позицию, основанную на концепции э-бизнеса «по требованию». Данная концепция предполагает, что в слу­чае возникновения соответствующей потребности покупатели могут воспользоваться неиспользуемыми возможностями компьютера через управляемую сетевую систему. Как и раньше, для выполнения нового обещания была мобилизована вся организация IBM сверху донизу и ис­пользованы различные продукты и услуги.

Большое влияние на стратегическую позицию IBM оказывала ее про­дукция. В середине 1960-х гг. (когда слово «компьютер» ассоциирова­лось с UNIVAC, а не с IBM) компания завоевала рынок с помощью «мо­дели 360» — мэйнфрейма, пользовавшегося невероятным успехом и определившего стандарты отрасли на много лет вперед, а также плат­формой для выпуска многочисленных модернизированных и дополнен­ных версий. «Модель 360» стала основной идеей и субстанцией пози­ции лидерства IBM в сфере компьютеров.

Свой отпечаток на позиции IBM оставили и три других потребитель­ских продукта (хотя продажи каждого из них составляли лишь неболь­шую часть от общей выручки компании). Первым из них был ориги­нальный персональный компьютер (PC, ПК), появившийся на свет в начале 1980-х гг. и заложивший фундамент соответствующего рынка и места IBM на нем. «Персональный» прорыв укрепил позиции IBM как лидера в доминирующей сфере (в мэйнфреймах), ко всему прочему сумевшего «подшустрить», предложив инновационный товар.

Вторым продуктом был «PCjr», «PC Junior» — логичная стратеги­ческая идея, однако ее реализация лишила IBM значительной части тех лучей славы, в которых компания «купалась» после создания PC. Суть идеи состояла в том, чтобы выпустить подобный PC, которым многие покупатели пользовались на работе, домашний компьютер. Однако «PCjr» комплектовался неудобной клавиатурой, в нем отсутствовал жесткий диск и к нему нельзя было подключить принтер. Более того, его первая рекламная кампания (с участием Чарли Чаплина) потерпе­ла неожиданное фиаско. Таким образом, «PCjr» возродил к жизни вос­приятие IBM как бюрократичной и далекой от пользователя «конто­ры», душащей все важные и действительно полезные начинания.

Третий продукт IBM, портативный компьютер «ThinkPad», отличал­ся замечательным дизайном, инновационными функциями (взять хотя

326

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

бы новый манипулятор «TrackPoint»), малым весом и высокими рабо­чими характеристиками. «ThinkPad» стал лидером одного из самых заметных направлений в компьютерной индустрии. Дальнейшие иссле­дования показали, что отношение покупателей к IBM впервые за пос­ледние пять лет существенно улучшилось.

Charles Schwab

Компания Charles Schwab появилась на свет в 1975 г. и с тех пор не­сколько раз полностью модифицировала свою деятельность. Но по­скольку в каждом из этих случаев компания не изменяла, а расширяла свою стратегическую позицию, ей ни разу не приходилось заниматься репозиционированием (что предполагает исправление прошлых оши­бок или преодоление негативных последствий неудачной программы или политики).

Вскоре после основания Schwab Комиссия по ценным бумагам США отменила регулирование комиссионных процентов, и фирма стала са­мым настоящим брокером-дисконтером. Такие компании были альтер­нативой брокерским конторам с полным циклом услуг для тех клиентов, кто не хотел оплачивать консультации (что в худшем случае приводи­ло к конфликту интересов, поскольку брокеру было выгодно увеличе­ние количества сделок, а в лучшем не стоило своих денег, поскольку рекомендации по приобретению ценных бумаг мало чем отличались от случайного выбора).

По мере слияния и объединения конкурентов Schwab модифициро­вала свою позицию. Компания презентовала себя как лучшего броке­ра-дисконтера, использующего самые совершенные компьютерные си­стемы, грамотно оформляющего все сделки, предоставляющего услуги высокого уровня и располагающего прекрасными информационными инструментами. Конкурентам не оставалось иного выбора, как сделать акцент на цены услуг (неэффективная для укрепления долгосрочных позиций стратегия).

В 1992 г. компания начала наращивать активы, используя для этого собственную марку «OneSource» и свободные индивидуальные пенси­онные счета, превращаясь из брокера-дисконтера в компанию, предо­ставляющую клиентам возможность удовлетворить любые финансовые потребности. «OneSource» позволяла клиентам выбирать из множества взаимных фондов (с помощью развитой информационной системы), причем бесплатно, так что покупателю не нужно было искать и анали­зировать предложения разных фирм. Особая поддержка вкладчиков взаимных фондов (взять, к примеру, бюллетень «Schwab Select List»,

Глава 12. Стратегическое позиционирование

327

в котором перечисляются лучшие фонды) со временем только укрепи­ла стратегические позиции компании.

Первые эксперименты Schwab с компьютерным оформлением сде­лок с ценными бумагами вызвали непонимание, разочарование и даже негодование у клиентов, которые в силу тех или иных обстоятельств не могли воспользоваться услугой. Несмотря на это, в 1997 г. Schwab на­чала работу в Интернете (рискуя потерять основную массу комисси­онных, приходящихся на заказы по телефону). Будучи одним из пер­вых электронных брокеров, Schwab предложила новую, отличительную услугу, что только утвердило ее позиции лидера в использовании ком­пьютерных систем.

На рубеже веков Schwab добавляет к своей стратегической позиции еще одно направление — финансовый менеджмент. Многие клиенты Schwab теперь относительно богаты и нуждаются в большем объеме консультаций, чем предлагает фирма. Schwab не желает терять выгод­ных покупателей и в то же время стремится сохранить завоеванные позиции (в соответствии с которыми брокеры с полным циклом услуг берут необоснованно большие комиссионные). Поэтому компания пред­ложила несколько новых фирменных услуг, каждая из которых осно­вана на использовании компьютерных систем.

Мы имеем в виду и 400 независимых советников по инвестициям, за услуги которых клиент платит комиссионный процент (при этом по­лучает развернутые рекомендации), и «портфельных консультантов» в отделениях Schwab, услуги которых оплачиваются по фиксированно­му тарифу. Кроме того, Schwab предлагает покупателям фирменные программные продукты, такие как «Sell Analyzer», онлайновый инстру­мент для оценки базовой стоимости портфеля инвестиций, и «Portfolio Tracer», предназначенный для сравнительного анализа эффективности портфеля и различных индексов.

Нельзя сказать, чтобы Schwab изначально планировала расширять свою стратегическую деятельность. Каждый этап является следствием эволюционного процесса: сначала были отдельные взаимные фонды, потом «OneSource», затем компьютерные трансакции, сделки через Интернет, финансовые консультации (и сеть аффилированных компа­ний-консультантов) и, наконец, полномасштабное управление финан­сами. Исходные элементы позиции не были ни ликвидированы, ни даже приуменьшены. К ним только добавлялись новые, так что бизнес ста­новился богаче и глубже. Проще говоря, Schwab изменилась, не изме­нив себе.

328

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Вообще говоря, стратегическая позиция Schwab базируется на трех марках (как у компании The Gap, которая имеет не только магазины своей марки, но также Banana Republic, где продается одежда для со­стоятельных покупателей, и Old Navy для предпочитающих экономить). Марка-флагман — конечно, «Schwab». Ее дополняют U.S. Trust (фирма, головной офис которой на Парк-авеню украшен панелями ценных по­род дерева и позолоченным фарфором) и Cybercorp — фирма, специа­лизирующаяся на дневных сделках. Эти два приобретения помогли Schwab расширить рынок без чрезмерного расширения своей именной марки.⁴

Варианты стратегических позиций

Вариантов стратегического позиционирования столько же, сколько товаров, рынков и стратегий бизнеса. Хорошая позиция может осно­вываться на одной из конкурентных стратегий, о которых рассказыва­лось в двух предшествующих главах.

•     Качественная фирма-лидер в категории. К примеру, «Gillette Good News» — лучшая марка одноразовых бритв, Saks Fifth Avenue стремится быть самым лучшим магазином, a Accenture — чтобы ее воспринимали как лучшую консалтинговую фирму, расши­ряющую спектр предоставляемых услуг. Занимающая данную стратегическую позицию фирма должна соответствовать своим обещаниям (быть самой лучшей), а также управлять товарной категорией (что определяет воспринимаемый состав конкурен­тов).

•     Ценное предложение. Hyundai, Budget (прокат автомобилей), Kmart, eLoan.com — все эти компании позиционируются как фирмы с ценными, выгодными покупателям предложениями. Ус­ловиями успеха являются преимущество по издержкам и квали­фицированное управление воспринимаемым окружением кон­курентов. Услуги Budget, к примеру, воспринимаются как ценные только в сравнении с ведущей компанией по прокату автомо­билей. То же самое можно сказать и о Kmart. Когда торговая компания J.C. Penney решила повысить уровень своих товар­ных предложений, ей вместе с увеличением ценности пришлось переориентироваться на других конкурентов.

•     Пионер. Компании Hewlett-Packard, ЗМ, Sony, General Electric, Shisheido, Virgin Atlantic могут представлять себя как пионеров, создавших свою товарную категорию и с тех пор занимающих

Глава 12. Стратегическое позиционирование

329

в ней лидирующие позиции. Пионер должен постоянно убеждать покупателей в своей современности и инновационности, и проще всего сделать это с помощью инноваций в области товара или ус­луги, что наглядно продемонстрировали Sony и Virgin. Тем не менее движущими силами воспринимаемой инновационности могут служить указания на лидерство и энергию компании. Так, Intel получила известность как инновационная компания благо­даря своей повсеместной видимости, a Virgin усилила свой образ новатора с помощью пропагандистских трюков (часто выполняе­мых самим руководителем компании Ричардом Брэнсоном).

•     Фокусирование на товаре. Идея позиций Lets-go-fly-a-kite, Аатсо и Ferrari состоит в узком товарном предложении. Покупа­тели уверены, что компании-специалисты знают о своем товаре все. Самое сложное здесь — неуклонно следовать избранной ли­нии, воздерживаясь от необоснованных расширений марки, с тем чтобы не подорвать доверие к себе.

•     Концентрация на целевом сегменте. В качестве примера можно привести онлайновую фирму Gold Violin, предлагающую товары и услуги покупателям пенсионного возраста (которых она назы­вает «героями нашего времени»). Другая онлайновая фирма, Bolt, фокусируется на 15-18-летних потребителях и отличается тес­нейшей связью с подростками. Журнал «Business 2.0» стал одним из ведущих изданий по новой экономике благодаря своему фоку­су на «реформаторах» — инноваторах, располагающих деньгами и занимающих положение, позволяющее им влиять на развитие экономики. Позиционирование на основе целевого сегмента по­могает организации постоянно быть в курсе происходящего на рынке, сохранять отзывчивость к его потребностям и произво­дить на него хорошее впечатление.

•     Глобальность. Citygroup — это глобальная финансовая организа­ция, «Visa» — глобальная кредитная карта, Toyota — глобальный производитель автомобилей. Глобализация обеспечивает функ­циональные выгоды, которые состоят в том, что вы можете полу­чить доступ к услугам Citygroup или «Visa» во всех концах мира. Она также создает престиж и уверенность, основанную на зна­нии, что компания обладает возможностями, позволяющими ус­пешно конкурировать в других странах. Например, осведомлен­ность о том, что Toyota занимает устойчивое положение на рынке Соединенных Штатов, помогает компании в Европе, где в ином случае ее могли бы рассматривать как скромного игрока.

22-299S

330

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Есть, конечно, множество других параметров, на которых может быть основана стратегическая позиция, и это видно на рис. 12.2. Некоторые из них, но не все определяются стратегическими опционами. К числу тех, которые не раз доказывали способность обеспечить стратегический успех фирмы, относятся:

•     товарная категория;

•     атрибуты и функциональные выгоды товара;

•     широта товарной линии;

•     нематериальные характеристики организации;

•     эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения;

•     впечатления;

•     современность;

•     индивидуальность торговой марки;

•     позиция конкурента.

Из обсуждения этих позиций станет ясно, что многие из них взаимо­связаны. Чистые, основанные на каком-то одном направлении страте­гические позиции встречаются крайне редко.

 

Стратегические позиции	Фирмы
Только самое лучшее	Accenture, Saks
Ценность	Hyundai, eLoan
Компания-пионер	HP, 3M, Sony
Ориентация на товар	Lets-go-fly-a-kite, Castrol
Целевой сегмент	Gerber, Gold Violin
Товарная категория	Gatorade, Oracle
Свойства товара	Volvo, Crest
Широта ассортимента	Amazon, Barnes & Noble
Организационные характеристики	HP, Kaiser Hospital
Эмоциональные выгоды	MTV, Hallmark
Выгоды самовыражения	GAP, Mercedes
Впечатление	Nike, Nordstrom
Современность	Lane Bryant, Oprah
Личность	Harley-Davidson, Tiffany
Конкуренты	VISA, Avis

Рис. 12.2. Стратегические позиции

Глава 12. Стратегическое позиционирование

331

Товарная категория

Выбор товарной категории, с которой будет ассоциироваться компа­ния, может иметь огромные последствия как для стратегического, так и для тактических планов. В Европе тоники «Schweppes» позициониро­вались как напиток для взрослых и на волне популярности новых взрос­лых напитков заняли доминирующие позиции. В США же «Schweppes» (возможно, во избежание заведомо проигранной битвы с «Coke»/«Pepsi») позиционировались как напитки для коктейлей, и когда на рынке про­изошли изменения, потеряли свою позицию. Энергетические батончи­ки стали популярны благодаря тому, что данная товарная категория отличается от категории сладостей. «Wasa Crispbread», напротив, рас­ширила свой рынок сбыта за счет того, что продукт был позициониро­ван как альтернатива хлебу, а не как один из многочисленных продук­тов из риса.

Управление релевантностью

Как было сказано в главе 5, ключ к пониманию и управлению развива­ющейся товарной категорией с формирующимися и уходящими субка­тегориями — это релевантность (значимость, уместность). По сути, по­нятие релевантности воспринимается в связи с товарной категорией, в которой заинтересован покупатель. В обширном исследовании гло­бальных марок Brand Asset Valuator, проведенном компанией Young & Rubicam, релевантность бренда определялась как одна из четырех клю­чевых характеристик (другие три — дифференциация, уважение и зна­ние). И хотя по результатам исследования важнейшим активом тор­говой марки была названа дифференциация, на динамичных рынках нередко на первый план выходит релевантность. Если компания утра­чивает значение для покупателей, уже неважно, отличается она от дру­гих или нет.

Как показано на рис. 12.3, способность фирмы к сохранению реле­вантности варьируется в определенном диапазоне. С одной стороны, мы имеем наиболее распространенный тип фирмы, не замечающей или неправильно интерпретирующей тенденции развития рынка или на­столько сфокусированной на определенной модели бизнеса, что это приводит к их игнорированию. Такие фирмы часто характеризуются недостаточными способностями к проведению стратегического анали­за, отсутствием организационной гибкости и/или слабой стратегией формирования марочного портфеля; в один «прекрасный» день они обнаруживают, что их товар никого не интересует. Фирмы в центре диапазона внимательно отслеживают тенденции и развитие товарных

22'

Рис. 12.3. Отношение к релевантности

К последнему типу можно отнести такие компании, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Schwab. Так, компания Virgin создала новые субкатего­рии, предложив на своих авиалиниях новые услуги, такие как массаж для пассажиров первого класса. IBM смогла определить категорию с помощью собственного э-бизнеса и предоставления услуг «по требова­нию», которые опирались на значительные ресурсы, выделяемые на строительство торговой марки. Марка «One-Source» компании Schwab определила новую субкатегорию брокерских фирм.

Фирмы, реагирующие на тенденции рынка, т. е. те, которые могут идентифицировать новые тенденции, дать им правильную оценку и соответствующим образом отреагировать, способны добиться успеха на динамичных рынках. Некоторые бренды модных товаров, такие как «Tommy Hilfiger», всегда проявляли расторопность и шли в ногу с новы­ми тенденциями в моде. Со временем менялась кукла «Барби», всегда оставаясь в курсе свежих концепций: в 1965 г. она была астронавтом, в 1973 г. — хирургом, в 1992 г. — кандидатом в президенты, в 2001 г. появился видеоролик «Барби и Щелкунчик», а в 2004 г. для нее была создана коллекция модной одежды. Позиционирование торговой мар­ки «L.L. Bean» эволюционировало от охоты, рыбалки и туризма к бо­лее широкому имиджу, который релевантен для любителей пешего и горного туризма, горных велосипедов и водных видов спорта, состав­ляющих ядро ее рынка. Быстро адаптировавшись к наступлению века цифровых технологий, торговая марка «Fuji Film» стала лидером рын­ка благодаря своему высококачественному формирователю сигнала изображения «Super CCD» для цифровых камер (четвертое поколение которого было представлено в 2003 г.) и таких товаров, как цифровые принтеры для печати фотографий.

Следует отметить, что для компаний, реагирующих на тенденции, достижение успеха не всегда является легкой задачей. Как говорилось в главе 5, иногда могут возникнуть сложности с идентификацией и оцен-

Глава 12. Стратегическое позиционирование

333

кой тенденций и отделения их от простых увлечений. Кроме того, ком­пании бывает трудно реагировать на формирование новых субкатего­рий, в особенности если в начале своего существования они незначитель­ны, а существующий вид деятельности и торговая марка стабильны. Примером могут служить те сложности, которые возникли у McDonald's, Burger King, KFC и других гигантов индустрии быстрого питания при появлении тенденции к здоровому питанию. Они просто оказались не готовы к разработке товаров и их доставке в такой среде, потому что это не было частью их ДНК; у них не было людей и культуры, которые позволили бы им добиться успеха в новых условиях. Более того, когда эти компании попытались изменить восприятия, формируемые в тече­ние десятилетий, их торговые марки стали для них помехой.

Атрибуты и функциональные выгоды товара

Если компании посчастливилось иметь товар с сильным, устойчивым и ценным для рынка атрибутом или функциональной выгодой, данный элемент рассматривается как одна из основ стратегической позиции. Ассоциации зубной пасты «Crest» с профилактикой кариеса, возник­шие во многом благодаря поддержке Американской стоматологической ассоциации, напрямую повлияли на завоевание маркой лидирующих позиций (много лет подряд доля рынка марки составляла 40%). Они были поколеблены только с появлением у компании Colgate более ши­рокой позиции: марка «Colgate Total» обладала не только профилакти­ческим, но и отбеливающим эффектом.

В некоторых классах товаров разные марки могут предлагать раз­личные выгоды. Например, компания Volvo делает упор на надежность, демонстрируя в рекламе краш-тесты своих автомобилей, привлекая вни­мание покупателей к длительному сроку их эксплуатации; Jaguar под­черкивает неповторимый стиль; BMW, напротив, акцентирует внима­ние пользователей на скоростных характеристиках, управляемости и инженерном совершенстве, объединяя все эти черты марки в слогане «С удовольствием за рулем»; Mercedes же делает ударение на комфорте и роскоши. Стратегическая позиция каждого из производителей авто­мобилей базируется на различных атрибутах/выгодах предлагаемых моделей.

Позиционирование по атрибутам/выгодам призвано донести до по­требителей информацию о причинах для совершения покупки. Одна­ко найти наиболее значимый для крупного сегмента рынка атрибут, которые к тому же упустили из виду конкуренты, очень непросто. Одно

334                                       Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

из возможных решений — идентификация нерешенной проблемы или неудовлетворенной потребности покупателя (см. главу 3). Производи­тели бумажных полотенец, например, в большинстве своем делали упор на их впитывающие свойства, а компания Viva обнаружила, что поку­пателей больше всего раздражает то обстоятельство, что намокая, по­лотенца рвутся и остаются на руках. Она создала более прочный про­дукт и наглядными демонстрациями подтвердила свое заявление о том, что Viva «продолжает работать».

Широта товарной линии

Широкое товарное предложение говорит о реальной ценности, призна­нии и лидерстве, а также об удобстве совершения всех покупок у одно­го поставщика. Например, стратегическая позиция Amazon никогда не была связана с продажей книг, даже в самом начале, когда э-компания ничего другого и не предлагала (не случайно она отказалась от назва­ния books.com). Компания позиционировала себя как предлагающую наилучшие возможности для просмотра/покупки товаров фирму, пред­лагающую «Самый большой на Земле выбор» — настолько широкий, что покупателю нет никакого смысла искать товар в каком-то другом месте. Занятая позиция позволяет Amazon входить на все новые и но­вые товарные рынки, правда, она же заставляет ее с должным внима­нием относиться к каждому своему начинанию.

Широтой с успехом пользуются и другие компании, такие как Chevrolet, Wal-Mart и Black & Decker. Однако, как мы уже отмечали ранее, зало­гом конкурентного преимущества большинства марок является фоку­сирование на товаре и/или рынке. Онлайновые компании тем более должны воздерживаться от искушения добавлять новые функции и сегменты, на первый взгляд приносящие дополнительный доход прак­тически без каких-либо издержек.

Почему? С одной стороны, расширение товара предполагает исполь­зование активов, таких как марочный капитал и налаженная система распределения, создает синергизм для покупателей и для фирмы и мо­жет послужить поводом для возникновения ассоциаций с признанно-стью и лидерством. С другой, неудачно проведенное расширение спо­собно привести к деградации активов марки, вызвать не синергизм, а снижение эффективности и оттянуть на себя и без того дефицитные ресурсы. Худшие последствия иногда вызывает остановка на полпути, когда фирма отходит от стратегии фокусирования, но так и не достига­ет результативной широты.

Глава 12. Стратегическое позиционирование

335

Нематериальные характеристики организации

Компании любят делать заявления о своих товарах. Они нередко уст­раивают настоящие перепалки, пытаясь убедить покупателей, что в каком-то ключевом аспекте их продукт является наилучшим. Лекар­ства Bayer действуют быстрее всех; процессор Texas Instruments быст­рее выполняет операции; в продуктах Lean Cuisine меньше калорий; автомобили «Volvo» служат дольше; в «Bran One» больше клетчатки, чем в любых других кукурузных хлопьях. Если сервер, то более быст­рый. Если самолет, то наиболее вместительный.

Гонка спецификаций таит в себе несколько проблем. Во-первых, по­зиция, в основе которой лежит некий атрибут, уязвима с точки зрения появления «более быстрой», «более вместительной», «более насыщен­ной клетчаткой» инновации. Говоря словами Реджиса Маккенны, мар­кетингового гуру Силиконовой Долины: «Вас всегда могут переплю­нуть».

Во-вторых, когда фирма заявляет о том, какой хороший товар она производит, доверие к ней резко падает. В конце концов, никто не ве­рит, что один аспирин действует намного эффективнее или быстрее другого. Противоречащих друг другу заявлений так много, что покупа­тели не принимают всерьез ни одно из них.

В-третьих, потребители ведь далеко не всегда принимают решения исходя из какой-то конкретной спецификации. Они могут посчитать, что небольшие отличия в том или ином свойстве не играют особой роли, или у них может просто не быть мотивации или способности обраба­тывать информацию на столь детальном уровне.

В отличие от позиционирования на основе атрибутов нематериаль­ные факты могут дифференцировать компанию значительно эффек­тивнее, а результирующая позиция оказывается более долговечной. Организационные характеристики, такие как глобальность (VISA), ин-новационность (ЗМ), стремление к качеству (Cadillac), ориентация на покупателя (Nordstrom) или забота об окружающей среде (Toyota), обыч­но устойчивее, в том числе к заявлениям конкурентов, чем ассоциации с физическими атрибутами товара. Их не только труднее копировать (поскольку для этого придется дублировать характеристики трудово­го коллектива, культуру, ценности и программы всей организации); конкуренту труднее показать, что он преодолел воспринимаемое отста­вание в нематериальном свойстве. Одно дело доказать, что твой прин­тер печатает быстрее, и совсем другое — что твоя организация является более инновационной, чем другая.

336

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Сила нематериальных характеристик была продемонстрирована в од­ном лабораторном исследовании, когда его участникам демонстриро­вали фотоаппараты двух марок, одна из которых позиционировалась как технически более сложная, а другая — как более простая в исполь­зовании. Детальные спецификации каждого аппарата, также представ­ленные участникам теста, однозначно свидетельствовали, что простая в использовании марка одновременно является и более совершенной технически. Когда обе марки демонстрировались вместе, 94% испытуе­мых признали этот факт. Однако когда простую в использовании марку продемонстрировали покупателям через два дня после показа предпо­ложительно более совершенной модели, лишь 36% участников воспри­няли ее как лучшую. Технология как абстрактный атрибут позициони­рования оказалась более влиятельной, чем фактические спецификации.

Эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения

Еще один вариант позиционирования основывается на использовании эмоциональных выгод и выгод самовыражения.

Эмоциональные выгоды связаны со способностью предложения вы­зывать у покупателя определенные чувства и ощущения в процессе покупки или использования. Такие выгоды наиболее характерны для отличающихся сильной индивидуальностью торговых марок. Так, по­купателю может казаться, что:

•     безопаснее ездить в автомобилях марки «Volvo»;

•     интереснее всего управлять «BMW»;

•     заряжаться энергией лучше от телеканала MTV;

•     демонстрировать свой статус лучше в «Tiffany's»;

•     полезнее пить воду «Evian»;

•     приятнее всего дарить и получать открытки Hallmark;

•     сильным и суровым себя можно почувствовать во внедорожнике «Ford Explorer».

«Snicker's» являет собой образец марки, которой удалось расширить свои ассоциации от «просто шоколадного батончика» до вознагражде­ния в конце дня. Аналогично, задача рекламной кампании «Miller Time» состояла в формировании ассоциаций пива «Miller» с заслуженным отдыхом после напряженной работы. В этих двух случаях позиция, диктуемая классом товара (ассоциации с содержанием калорий, сахара и спирта), была заменена вызывающей у покупателей позитивные ощу­щения эмоциональной выгодой (награда за хорошую работу).

Глава 12. Стратегическое позиционирование

337

Эмоциональные выгоды представляют собой утверждения типа «Я чувствую, что...»: я чувствую, что заряжаюсь энергией; я чувствую, что обо мне помнят; я чувствую, что одет элегантно. Чтобы узнать, возмож­но ли использование эмоциональной выгоды для дифференцирования марки, спросите покупателей, что они чувствуют. Если наиболее ло­яльные покупатели сообщают об одной и той же эмоции, ее по праву можно считать частью стратегической позиции.

Выгоды самовыражения отражают возможности процесса покупки и использования товара превращаться в способ самовыражения лич­ности. Например, человек может демонстрировать окружающим свои представления о самом себе как о:

•     смелом или бесстрашном, если катается на лыжах «Rosingol»;

•     модном, если покупает одежду в The Gap;

•     утонченном, если носит одежду «Ralph Lauren»;

•     добившемся успеха, держащем все под контролем лидере, если водит «BMW»;

•     бережливом и непритязательном, если совершает покупки в Kmart;

•     компетентном, если использует для работы программный пакет «Microsoft Office»;

•     заботливом, если готовит по утрам кашу «Quaker Oats» для до­мочадцев.

Выгоды самовыражения представляют собой утверждения наподо­бие «Я — такой-то»: я преуспевающий, я молодой, я великий спорт­смен. Чтобы узнать, может ли выгода самовыражения дифференциро­вать марку, спросите лояльных покупателей, что они думают о самих себе, и проанализируйте их ответы на предмет сходства.

Впечатление

В принципе, впечатление от использования марки может быть связано исключительно с эмоциональными выгодами или выгодами самовыра­жения и не включать в себя никаких функциональных атрибутов. Но в тех случаях, когда впечатление включает в себя и то и другое, оно ста­новится шире и богаче. Процесс покупки в универмагах Nordstrom вклю­чает в себя множество атрибутов (таких как ассортимент товаров, об­становка, сервис), которые вместе оставляют впечатление о приятно, с пользой проведенном времени. Впечатление от кроссовок «Nike» объе­диняет в себе и функциональные, и эмоциональные выгоды, и выгоды самовыражения и обеспечивает такую прочную связь между покупате­лем и маркой, какой нет ни у одного из конкурентов.

338

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В основе позиции Amazon лежит не только широта ассортимента, но и впечатление, которое оставляет процесс покупки. Посещение Amazon обещает процесс покупки мирового уровня, эффективный и увлекатель­ный одновременно. Простой и быстрый выбор товаров, заказ одним щелчком мыши, напоминания об особых датах, гарантия безопасности оплаты и надежная доставка — вот какое впечатление производит Amazon. К этому стоит добавить эмоциональные выгоды от нахождения дей­ствительно интересной книги, пластинки или подарка (плюс индиви­дуальные рекомендации по выбору литературы). Ассоциация с Ама­зонкой, рекой искателей приключений, служит еще и аспирационнои метафорой. Отсюда одна из задач для Amazon: не давать функциональ­ным выгодам сайта возобладать над его эмоциональными аспектами.

Современность

Перед большинством относительно давно функционирующих компа­ний стоит проблема современности: приходится либо сохранять это качество, либо приобретать его. Компания со славной многолетней ис­торией может считаться надежной, безопасной, инновационной, дру­гом, наконец. Однако, как уже отмечалось, часть покупателей может относиться к ней как к «марке наших отцов (а то и дедов)». Современ­ные рынки предъявляют к маркам требования энергичности, жизне­стойкости и релевантности. Для этого, как правило, необходимо вы­рваться за рамки функциональных выгод.

Торговая фирма Lane Bryant создала себе безвкусный, слишком спо­койный имидж, отнюдь не способствовавший ее развитию. Чтобы по­кончить с этим недостатком, она заняла обновленную, современную стратегическую позицию. Lane Bryant предлагает современную, порой даже сексуальную одежду, проводит показы мод в Нью-Йорке, обно­вила магазины, нашла новое «лицо» в виде известной певицы и актри­сы. По иронии судьбы, ее дочерней компании, Victoria's Secret, при­шлось репозиционироваться в обратную сторону: с «продвинутой» марки («Frederick's of Hollywood») на более массовую, но занимающую на рынке высшую позицию.

Индивидуальность торговой марки

Как незаурядный человек, так и компания со специфическими черта­ми характера лучше запоминается и больше нравится покупателям, нежели фирма, представляющая собой не более чем совокупность ат­рибутов своей продукции. Торговые марки, как и люди, могут обладать индивидуальностью, например, быть профессиональными и компетент-

Глава 12. Стратегическое позиционирование

339

ными («CNN» и «McKinsey»), дорогими и утонченными («Jaguar» и «Tiffany's»), заслуживающими доверия и искренними («Hallmark» и «John Deere»), возбуждающими и отважными («Porsche» и «Benneton»), активными и упрямыми («Levi's» и «Nike»). Стратегическая позиция «Virgin», вне всяких сомнений, основана на индивидуальности.

Еще один бренд, имеющий ярко выраженную индивидуальность, — «Harley-Davidson», апеллирует к этаким суровым мачо, поклонникам американского стиля, свободолюбивым людям, способным вырваться за общепринятые нормы одежды и поведения, чем и объясняется ее феноменальный успех. Поездки на мотоцикле «Harley-Davidson» или приобретение соответствующей одежды под этой маркой помогает не­которым людям раскрыть одну из граней своего характера, что форми­рует огромнейшую лояльность к марке. Более 250 тыс. из них состоят в одном из 800 отделений Группы владельцев «Harley-Davidson». Дважды в год фанаты со всей Америки проводят свои фестивали. «Harley» — это намного больше, чем просто мотоцикл; это впечатление, отноше­ние, стиль жизни, средство выражения своего истинного «я».

Joie de Vivre — это компания из Сан-Франциско, управляющая мод­ными отелями, в каждом из которых оформление определяется темой, отражающей какую-либо личность. Отель «Phoenix» в духе «Роллинг Стоунз» привлекает звезд рок-н-ролла и других направлений шоу-биз­неса своей непочтительностью, выраженной в дерзких, веселых и аван­тюрных интерьерах. Отель «Rex» в духе «жителя Нью-Йорка» несет на себе отпечаток ума и утонченности в сочетании с литературной глуби­ной. «Commodore Hotel» с его кафе «Titanic», который можно сравнить с «роскошным лайнером 1920-х гг.», выглядит так, словно он сошел прямо со страниц «Великого Гэтсби» Скотта Фицджеральда. В укра­шенном портретами звезд Голливуда вестибюле «дворца кино» «Hotel Bijou» находится миниатюрный кинотеатр.

Позиция конкурента

Иногда наиболее эффективным становится решение о необходимости «зацепиться» за стратегическую позицию конкурента, особенно если она закрепилась за ним давно и прочно. VISA, например, давно и не без успе­ха борется за рынок, предлагая функциональные выгоды и выгоды само­выражения, превосходящие те, что обеспечивает MasterCard. Ее страте­гическая позиция, однако, направлена против American Express, высокими ассоциациями которой VISA хотела бы обзавестись. Одним из проявле­ний такого позиционирования является спонсорское участие в престиж­ных мероприятиях, где не принимаются карточки American Express.

340

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Классический успех использования позиции конкурента представ­ляет компания Avis, у которой были сложности с дифференцирова­нием от других крупных агентств по прокату автомобилей (Hertz и National) и некоторых мелких, таких как Budget. Hertz использует сам факт своего лидерства, однако Avis сделала блестящий ход, заявив в рекламе, что «мы — вторые, но стараемся больше других». Объявив себя логичной альтернативой Hertz, Avis искусно отнесла National и другие фирмы к числу «прочих», не заслуживающих внимания игро­ков. Более того, она создала себе точку отличия в характеристике (ста­рание плюс альтернативный дух), небезразличной для большинства покупателей.

Использование сложной стратегической позиции

Решение о том, что единая стратегическая позиция должна распро­страняться на все выпускаемые компанией товары или обслуживае­мые сегменты рынка, нередко приводит к фиаско. Мы рекомендуем тщательно рассмотреть возможности адаптации позиции к каждой конкретной ситуации. Общая стратегическая позиция, дополненная особыми характеристиками для конкретных рынков, обеспечит наи­более точную передачу идеи без ограничений типа «один размер для всех».

К примеру, в Японии марка «Honda» ассоциируется с молодостью и гонками, тогда как в США она воспринимается скорее как семей­ная. При этом обе позиции характеризуются фокусированием на ка­честве товара и опыте компании в моторостроении. Аналогичную стра­тегию преследует интернет-компания Liquid Wit, разрабатывающая по заказам фирм-клиентов названия, рекламные заголовки и обращения, а также «партизанские» кампании. Свои предложения Liquid Wit по­зиционирует как современные (в реальном времени, всегда в курсе происходящего, значимое в данный момент), серьезные (за ним стоит солидная организация) и эксцентричные (изобретательные, экстра­ординарные, отвечающие широкому кругу интересов). Однако для клиентов, приобретающих услугу, и для работников, выполняющих заказы, эта позиция дополняется разными ассоциациями. Для клиен­тов Liquid Wit означает свежесть идей и потенциал (использование собственных организационных ресурсов вместо обращения к партне­рам), для работников — стимул в виде необходимости решать разно­образные задачи и вознаграждение, заключающееся в том, что оплата труда зависит от конечных результатов, а не от красивого резюме.

Глава 12. Стратегическое позиционирование

341

Сущность стратегической позиции

Стратегическую позицию, как мы показали на примере Virgin Atlantic Airways, обычно можно выразить тремя-шестью показателями. Иног­да, впрочем, сущность стратегической позиции и стоящей за ней орга­низации отражает одна-единственная фраза. Вот несколько примеров:

•     Cisco — «Сетевые решения»;

•     BMW — «С удовольствием за рулем»;

•     Lexus — «Страстное стремление к превосходству» (ранее — «Без­жалостное стремление к превосходству»);

•     Banana Republic — «Просто наслаждение»;

•     American Express — «Сделай больше»;

•     «Лондонская школа бизнеса» — «Трансформируя будущее».

Такая фраза должна отражать стратегическую позицию как во внешней, так и во внутренней среде компании. Следовательно, это не обязательно должен быть рекламный слоган, являющийся сред­ством коммуникации с покупателями. Позиция может быть наме­ренно приуменьшена («Просто [товар] работает лучше») или передана на языке чувств («Страстное стремление к превосходству»). В любом случае существо позиции должно быть отражением души организации, воодушевлять тех, кто занимается осуществлением стратегии, должно быть небезразлично для покупателей и дифференцировать компанию от конкурентов.

Разработка и выбор стратегической позиции

Как следует выбирать позицию (позиции) для продвижения стратегии как внутри, так и вне организации и для создания невоспроизводимого устойчивого конкурентного преимущества? Как подсказывает рис. 12.1, этот процесс в целом параллелен анализу всех тех факторов, что влия­ют на стратегические решения (см. главу 7). Стратегическая позиция должна быть значимой для покупателей, отличать фирму от ее конку­рентов, отражать стратегию бизнеса в целом и поддерживаться ею. От­сюда следует, что позиционирование необходимо подкрепить анали­зом покупателей и конкурентов организации, а также изучением ее сильных сторон, инициатив и стратегий.

•    Важность для целевого рынка. В конечном счете, успех зависит
от реакции рынка; значит, стратегические позиции должны созда­
вать действительно важную для покупателей точку отличия. Ас­
социации с маркой, порождающие эмоциональные выгоды или

342

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

выгоды самовыражения, служат прекрасным дополнением к обыч­ным, практичным причинам совершения покупки. Несомненно, процесс распаковки товаров под маркой «Tiffany» вызывает более глубокие чувства, чем тот же процесс, но после покупки «Macy's», а браслет вызывает совершенно особые ощущения, если он был приобретен в магазине Tiffany, а не в обычном универмаге.

•     Отличие от конкурентов. Во многих случаях от отличия зависит успех всего предприятия. Как уже упоминалось, данные агент­ства Young & Rubicam показывают, что важнейшим показателем силы торговой марки является дифференцирование. В том же исследовании приводятся свидетельства в поддержку идеи о том, что развивающиеся марки «набирают обороты» благодаря диф­ференциации, а теряющие популярность ее же в первую очередь утрачивают.

•     Отражение культуры, стратегии и возможностей бизнеса. Не следует пытаться быть тем, кем вы не являетесь. Позиция, не от­вечающая реальной ситуации вокруг торговой марки, не только экономически невыгодна, но и стратегически вредна: она подры­вает основной капитал марки, вызывая у покупателей скептичес­кое отношение к ее заявлениям.

Пункты доказательств и стратегические императивы

Компания должна всегда выполнять свое обещание. Реализация этой задачи предполагает наличие пунктов доказательств и довольно часто — стратегических императивов.

Пункты доказательств — это уже существующие у компании про­граммы, инициативы и активы, которые придают реальную ценность ее стратегической позиции, помогая объяснить ее значение. Позиция L. L. Bean's, ориентированная на любителей занятий на свежем воздухе, предполагает такие пункты доказательств, как сохранение наследия марки (занятия на свежем воздухе), наличие магазинов, торгующих то­варами для таких занятий, а также компетентность и профессионализм персонала, работающего с покупателями. Позиция сети универмагов Nordstrom определяется обслуживанием покупателей и поддерживает­ся следующими пунктами доказательств.

•     Сложившаяся репутация компании, основанная на превосходном обслуживании покупателей.

•     Политика компании по ориентации обслуживающего персона­ла на индивидуальное обслуживание покупателей, а не торго­вой зоны.

Глава 12. Стратегическое позиционирование

343

•     Хорошо известная потребителю и надежная политика возврата товаров.

•     Программа вознаграждения, которая делает приоритетом пози­тивные впечатления покупателей.

•     Высокое качество работы персонала и специальная программа найма сотрудников в универмаги Nordstrom.

•     Политика наделения сотрудников полномочиями, создающая ус­ловия для инновационных реакций на заботы покупателей.

Разрыв между тем, что торговая марка доставляет в настоящее вре­мя, даже с учетом пунктов доказательств, и выраженным в стратеги­ческой позиции обещанием может стать причиной для использования стратегических императивов. Стратегический императив — это инве­стиция в актив или программу, которая необходима для выполнения данного покупателям обещания. Какие организационные активы и ком­петенции предполагает стратегическая позиция? Какие капиталовло­жения нужны для создания любого из тех активов или компетенций, которые еще не существуют?

Например, если региональный банк стремится установить взаимо­отношения с клиентами, то для этого могут потребоваться два страте­гических императива. Во-первых, может возникнуть необходимость создания клиентской базы данных, которая позволит всем сотрудни­кам, работающим непосредственно с потребителями, получить доступ ко всем счетам конкретного клиента. Во-вторых, может понадобиться программа по совершенствованию межличностных навыков этих со­трудников (включающая в себя обучение и оценку результатов).

Главные идеи

•     Стратегическая позиция определяет желание компании относи­тельно ее восприятия покупателями, работниками и партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиция должна дифференцировать компанию от конкурентов и быть небезраз­личной для покупателей. Она способствует развитию стратеги­ческих альтернатив, культуры и ценностей организации, а также созданию и проведению коммуникативных программ.

•     В основе позиции авиакомпании Virgin Atlantic Airways лежит экстраординарное качество сервиса, идея ценности за деньги, статус альтернативной компании и презрение к правилам.

•     Стратегическая позиция IBM эволюционировала вместе с разви­тием рынка. Переломный момент наступил в середине 1990-х гг.,

344                                      Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

когда Лу Герстнер избрал совершенно новую позицию специали­ста по э-бизнесу.

•     Charles Schwab постепенно расширяет свою позицию: из брокера-дисконтера компания превратилась в аккумулятора активов, за­тем в э-трейдера и наконец — в менеджера финансов.

•     В предыдущих двух главах были рассмотрены стратегические по­зиции компании с высоким уровнем качества, фокусирования, ценности, инновационности и глобальности.

•     К числу других вариантов базы позиционирования относятся товарная категория, свойства товара, широта предложения, впе­чатление от покупки или использования, нематериальные ха­рактеристики организации, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, впечатление, современность, индивидуальность торговой марки и отличие от конкурентов.

•     В условиях-динамичной окружающей среды компании, задающие тенденции, создают новые категории; компании, реагирующие на тенденции, адаптируются к формирующимся субкатегориям; а пренебрегающие тенденциями компании игнорируют их.

•     Стратегические позиции должны отражать культуру и стратегию компании, дифференцировать ее от конкурентов и быть важными для целевого рынка. Для подтверждения того, что товарная мар­ка выполняет свое аспирационное обещание, необходимы конт­рольные точки и стратегические инициативы.

Темы для обсуждения

1. Как позиционирует себя компания Virgin Atlantic Airlines? Не проти­воречат ли параметры этой позиции, в особенности высокое качество и высокий уровень обслуживания ее личности? Если противоречат, то как она с этим справляется? Как подобное позиционирование реализуется на практике? Каковы в данном случае точки доказа­тельств? Почему другие товарные марки не пытаются копировать программ строительства бренда «Virgin»?

2.        Проследите позиции компании IBM на протяжении всей истории ее существования. Как развивалась компания? Что бы вы посовето­вали IBM по реализации новой позиции «по требованию»? Каковы ключевые факторы успеха? Какова была логика создания «PCjr»? Почему эта идея потерпела неудачу? Какое долговременное влия­ние это оказало на имидж IBM?

Глава 12. Стратегическое позиционирование

345

3.        Компания Charles Schwab репозиционировала себя пять раз. Опи­шите каждое репозиционирование. Был ли в каждом случае имидж компании помехой для новой позиции?

4.        Выберите три торговые марки в определенной отрасли. Как они по­зиционируются? Какая из них, по вашему мнению, самая лучшая? Обеспечивает ли позиционирование этой марки какие-либо эмоцио­нальные выгоды или выгоды самовыражения? Как бы вы оценили стратегию позиционирования каждой торговой марки? Выскажите свои собственные предположения о том, каковы точки доказатель­ства и стратегические императивы для каждой из марок.

5.        Как бы вы адаптировали свою деятельность к тенденции употреб­ления здоровой пищи, если бы вы были руководителем McDonald's или Burger King? Какие варианты вы бы использовали? Обсудите проблемы, связанные с реализацией каждого варианта. Как бы вы решали эти проблемы?

6.        Проанализируйте концепцию гостиничной сети компании Joie de Vivre. Подумайте, какие темы могут возникнуть под влиянием жур­налов и кинофильмов, и предложите свой собственный дизайн гос­тиницы на основе каждой концепции. Для каждой темы выберите пять слов, которые могут ее отражать.

Примечания

1.        Понятие индивидуальности торговой марки также включает в себя расши­ренную индивидуальность {аспирационные ассоциации, менее важные для покупателей, чем определяющие личность марки черты) и существо марки (отражаемое в единственной фразе, заключающей в себе почти всю индиви­дуальность марки). Кроме того, согласно модели индивидуальности торго­вой марки, индивидуальность должна создавать ценность, включая функци­ональные, эмоциональные выгоды и/или выгоды самовыражения, а также способствовать поддержке отношений между маркой и покупателем. Под­робнее см.: David A. Aaker, Building Strong Brands, New York: The Free Press, 1996, и David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 1999.

2.        Pantea Denoyelle and Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Case publication INSEAD, 595-023-1.

3.        Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance? New York: Harper Business, 2002.

4.        John Gorham, «Charles Schwab: Version 4.0», Forbes, January 8,2001, pp. 88-96.

Практикум (для части III)

Стратегическое репозиционирование: качество как опцион

Hobart Corporation

Более ста лет Hobart Corporation является производителем оборудова­ния для сектора общественного питания (рестораны и предприятия общепита) и розничной торговли (продовольственные магазины и ма­газины товаров повседневного спроса). Несмотря на то, что за все эти годы компания приобрела известность благодаря высокому качеству своих товаров и их надежности, ее не всегда рассматривали как лидера отрасли. Однако она пользовалась большим доверием. Она была не только самой крупной компанией с точки зрения объемов продаж, но и отличалась широким охватом всей отрасли и ее товарных категорий, а также обладала соответствующей сетью обслуживания (около 200 пред­приятий и более 1700 фургонов). Самые заметные конкуренты компа­нии превосходили ее в определенной категории товара (например, холо­дильники) или были хорошо известны в одном из отраслевых секторов, но им не хватало широты предложений Hobart.

Причиной беспокойства Hobart было появление более дешевых кон­курирующих товаров, которые производились за границей. Большин­ство покупателей продолжало приобретать товары Hobart, но угроза бизнесу возрастала. Кроме того, было сложно создавать рекламу и ма­териалы для торговых выставок, которые могли бы прорваться через хаос поступающей к потребителям информации. Перед компанией сто­яла нелегкая задача создания исключительных товаров, которые мог­ли привлечь внимание покупателей.

Чтобы решить эти вопросы, компания сделала попытку создать иную, ориентированную на покупателя торговую марку, которая могла бы стать не только лидером отрасли по товару, но и «лидером мыслей». Она хотела, чтобы ее знали благодаря лучшему качеству «плюс чему-

Практикум (для части III)

347

то еще». Основная направляющая идея состояла в том, чтобы предла­гать решения повседневных вопросов, с которыми сталкиваются ее покупатели в своих компаниях, таких как подбор, обучение и сохра­нение хороших работников; хранение продовольственных товаров; обеспечение приятных впечатлений в процессе еды; сокращение издер­жек; снижение потери в массе продуктов в процессе приготовления и усиление роста продаж в магазинах, открытых не менее года назад. Для решения всех этих проблем компания систематически формировала и совершенствовала базу своих знаний.

Идея решения повседневных проблем покупателей вылилась в со­здание действенной программы строительства торговой марки вокруг ключевой фразы «Надежное оборудование, надежный совет». Ключе­вым элементом этой программы стал журнал под названием «Мудрец: советы специалистов для профессионалов пищевой промышленности» (с которым также можно было познакомиться в Интернете на сайте компании в разделе «Sage Online»). Журнал предлагал всестороннее и объективное рассмотрение проблем и вопросов покупателей, что дела­ло его изданием для широкой продажи, а не просто инструментом кор­поративного продвижения. Во время проведения промышленных выс­тавок частью стенда компании Hobart был «Центр идей», где люди могли получить у специалистов надежный совет по решению тех проблем, с ко­торыми они сталкивались при управлении своим бизнесом. Внутри самой компании сообщение о лидерстве постоянно подкреплялось на собраниях отделов и всей компании, а также с помощью внутренних информационных бюллетеней.

Кроме того, компания Hobart представляла полезную информацию по основным вопросам отраслевого бизнеса на собственном веб-сайте hobartcorp.com. Посетители сайта могли найти на нем официальные документы, обсуждения в запросно-ответном режиме со специалиста­ми отрасли, инструкции и другие материалы, которые обновлялись каж­дую неделю. Торговая марка присутствовала в сети и других местах благодаря стратегическому размещению информации, предлагаемой Hobart, на многих других сайтах, которые часто посещали работающие в отрасли люди. Определенная часть информации, представленной на веб-сайте, выпускается и распространяется в печатном виде.

Компания Hobart делилась своей информацией и давала полезные советы во время выступлений на основных отраслевых выставках, на таких мероприятиях, как «Саммит по вопросам замещения домашней еды», и в статьях, публикуемых в отраслевых журналах (таких как «Hotel Magazine»). Целью работы в сфере связей с общественностью

348

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

стало размещение идей, а не товаров. Компания Hobart также измени­ла свой подход к выпускам новых товаров, сделав основной упор на то, как каждый товар помогает покупателю решить основные вопросы сво­его бизнеса. Вместо того чтобы подчеркивать определенные характе­ристики своего товара, например скрытые водоструйные сопла в посу­домоечной машине «Hobart TurboWash», компания сообщала о том, насколько она упрощает чистку кастрюль и противней, тем самым де­лая более радостной работу сотрудников ресторанов и предприятий об­щественного питания.

Печатная реклама, которая была первоначальным средством строи­тельства торговой марки, играла меньшую, но все же важную роль, со­храняя ориентацию на решение основных проблем покупателей. Так, в одном рекламном объявлении была показана раковина, которую ук­рашала надпись: «Прежде чем вернуться к работе, сотрудники должны вымыть руки». Под картинкой был помещен вопрос «Вам нужен более комплексный подход к обеспечению безопасности пищевых продук­тов?», а затем было дано описание решений, предлагаемых компанией Hobart.

Темы для обсуждения

1.        Почему шеф-повара покупают продукцию Hobart для оснащения своих кухонь?

2.        Какой была позиция компании до начала программы «Надежное оборудование, надежный совет»? Как она изменилась?

3.        Какие стратегические направления использует компания Hobart!

4.        Реализация новой программы поглощала ресурсы, тем самым сни­жая эффективность работы по коммуникации товарных инноваций. Было ли это мудрым решением? Какой подход может создать луч­шую поддержку для позиционирования по качеству?

5.        Как могли бы конкуренты позиционировать себя относительно стра­тегической позиции Hobart! Какие критерии могут быть полезны­ми при разработке этой стратегической позиции? ■

Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из Brand Leadership, by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. Copyright © 2000 by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. All rights reserved.

Практикум (для части III)

349

Разработка и противостояние УКП и риски при достижении успеха

Xerox: ранние годы

Когда в 1930-е гг. Честер Карлсон изобрел ксерографирование, он пы­тался продать свою идею множеству компаний, включая Kodak и General Electric. В свете существования копировальной бумаги и копиров с ме­лованной бумагой все они рассматривали это еще недостаточно проду­манное изобретение как ненужное. Наконец в 1950-е гг. одна неболь­шая фирма решила рискнуть. В результате на свет появился «Xerox 914», представленный на рынке в 1959 г., который произвел настоя­щую революцию в индустрии копирования. Первый электрофотогра­фический аппарат косвенного копирования был прост в использова­нии и мог делать семь копий в минуту. Появление «Xerox 914» привело к тому, что всего лишь за десять лет число копий, сделанных в Соеди­ненных Штатах, возросло с 20 млн до 9,5 млрд.

В основе стратегии бизнеса компании Xerox в 1970-х гг. лежало не­сколько главных принципов. Во-первых, компания предоставляла ко­пировальные аппараты в аренду за $95 в месяц, включая 2000 бесплат­ных копий в месяц для тех компаний, которые ошибочно предполагали, что при использовании аппарата они никогда не превысят этот уровень. Во-вторых, было проведена большая работа по организации прямых продаж и обслуживанию с целью продажи «Xerox 914» и других, более дорогих моделей, которые отличались определенной сложностью в об­ращении и требовали наличия информированного торгового персонала и оперативного обслуживания. В-третьих, научно-исследовательский отдел компании сфокусировал свое внимание на высококачественном сегменте рынка, где можно получить наибольшую прибыль. Менее прибыльный сегмент рынка компания фактически уступила японским компаниям, которые первоначально вышли на него с электрофото­графическими аппаратами прямого копирования, а затем с недороги­ми аппаратами косвенного копирования. В-четвертых, рост компании в международных масштабах во многом определялся созданием совме­стного предприятия с Fuji.

Наконец, пятой стратегической опорой для Xerox в 1970-е гг. стала концепция «Офиса будущего». Согласно этой концепции копироваль­ный аппарат был не единственным инструментом для повышения про­изводительности офиса и совершенствования бизнес-коммуникаций, и компания Xerox хотела стать лидирующим игроком на этом более

350

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

широком поле. Очевидно, что ключом к осуществлению этой страте­гии было использование компьютерных мощностей. Для того чтобы закрыть это слабое место, в 1969 гг. Xerox купила фирму Scientific Data Systems, ориентированную на сотрудничество с научным сообществом, и изменила ее название на Xerox Data Systems (XDS). Несмотря на то что в работу XDS были инвестированы значительные средства, ее това­ры для обработки коммерческих данных так и не смогли получить по­пулярность среди сотрудников офисов, т. е. на территории Xerox. Кроме того, с организационной точки зрения в компании Xerox существовало слишком большое количество бюрократических сложностей в работе очень многих ее предприятий, что мешало интеграции компьютерных и копировальных товаров. В 1975 г., после шести лет финансовых по­терь, Xerox закрыла XDS, окончательно убедившись в том, что рынок компьютерной техники не входит в сферу ее основного бизнеса.

Конкуренты: Savin, Canon, IBM и Kodak

Savin была маленькой компанией, одержимой идеей работы на рынке копировальных аппаратов, которой очень мешало засилье патентов Xerox. В конце концов, с помощью изобретателя из Австралии и кон­сорциума фирм из Соединенных Штатов, Германии и Японии Savin разработала способ копирования с помощью жидкого тонера, который позволял ей обойти такое препятствие, как патенты Xerox. Прорывом компании стал копировальный аппарат «Savin 750», произведенный в Японии компанией Ricoh и представленный на рынке в 1975 г. по цене $4999, т. е. ниже той суммы, которую компаниям приходилось платить (на то время) в год за аренду копиров Xerox. Компания отказалась от прямых продаж и воспользовалась услугами дилеров, которые обраща­лись к покупателям Xerox с привлекательными предложениями альтер­нативного товара, когда заканчивался срок их контракта на работу с Xerox. Дилерское обслуживание подходило компании, потому что ее аппарат отличался небольшими размерами и надежностью; рабочий ресурс «Savin 750» составлял 17 тыс. копий, которые можно было сделать до первой поломки. Он делал двадцать копий в минуту, а для получения первой копии требовалось менее пяти секунд, т. е. скорость работы аппарата Savin намного превосходила показатели недорогой продук­ции. К 1977 г. Savin продавала в Америке больше копировальных ус­тройств, чем Xerox. Тем временем компания Rocoh по количеству вы­пускаемых копиров получила самую значительную долю рынка в Японии.

Практикум (для части III)

351

Компания Canon также смогла обойти такое препятствие, как патен­ты Xerox, разработав альтернативную технологию, лицензии на исполь­зование которой были получены другими японскими фирмами. Вместо того чтобы создавать совместные предприятия, Canon приняла осо­знанное решение продавать свои копировальные устройства по всему миру под своим собственным именем, хотя это означало для нее мед­ленное проникновение на рынок этой быстро развивающейся отрасли. В долгосрочном плане сохранение контроля над торговой маркой и дея­тельностью компании стало ее сильной стороной. Canon вела актив­ную борьбу за место на рынке Соединенных Штатов до 1978 г., когда ей удалось добиться успеха на рынке копировальных устройств со средней производительностью благодаря созданию своего «NP-80» в сочетании с агрессивной рекламной кампанией. К 1979 г. Canon стала лидером среди японских компаний — производителей копировальных уст­ройств. В 1982 г. компания представила потребителям свой «Personal Copier», который стоил менее $1000 и имел сменный картридж, цена которого составляла $65. Более медленная скорость копирования не имела значения для целевых покупателей, которые хотели иметь дома или в офисе небольшой, недорогой и надежный копировальный аппа­рат. В 1985 г., при постепенном замирании деятельности компании Savin, Canon стала мировым лидером в категории недорогих копиро­вальных машин и второй после Xerox по общему объему продаж.

В 1970-е гг. компания IBM делала попытки выйти на рынок копиро­вальных устройств с серией собственных товаров. Эти попытки закон­чились неудачей, даже несмотря на известное имя фирмы и ее широкие возможности в области продаж, что отчасти было связано с отставани­ем в технологическом плане и ненадежностью ее продукции.

Компания Kodak вышла на рынок в 1975 г. с «Ektaprint 100», элект­рофотографическим аппаратом косвенного копирования, который очень скоро стал отраслевым стандартом по надежности на рынке средней емкости. Компания разработала серию высококачественных устройств, которые по многим параметрам были лучшими в отрасли. Однако Kodak продвигалась вперед медленными темпами, добиваясь надежности сво­их товаров, тщательно создавая сильную организацию в области об­служивания и продаж и избегая слишком быстрого наращивания мощ­ностей. Тем не менее к 1985 г. Kodak смогла выйти на четвертое место по продажам копировальных устройств благодаря своим технологиям, репутации и ресурсам, а также потому, что Xerox не могла добиться ус­пеха в создании сопоставимых товаров. Один из руководителей Xerox как-то предположил, что если бы IBM с ее масштабами и превосходны-

352

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

ми маркетинговыми навыками обладала таким аппаратом, какой был у Kodak, она могла бы успешно захватить значительную долю рынка в среднем и дорогом сегментах, а над Xerox нависла бы серьезная угроза.

Проблемы компании Xerox

В 1980 г., после многих лет впечатляющих успехов, компания Xerox столкнулась с серьезными угрозами своему бизнесу. Управление фир­мой по-прежнему основывалось на ориентации на ее доминирование в категории аппаратов со средней и высокой скоростью копирования, где в 1981 г. она сохраняла контроль над 60% рынка машин стоимостью выше $40 тыс. Однако результаты деятельности компании в менее до­рогих категориях были хуже, поэтому доля Xerox в общей прибыли от продажи копировальных устройств в Соединенных Штатах снизилась с 96% в 1970 г. до 46% в 1980. В период между 1976 и 1982 г. доля Xerox в общемировой прибыли, получаемой от продажи копировальных уст­ройств, упала с 82 до 41%. Почему? Как такое могло произойти?

Одна из проблем заключалась в формировании громоздкой бюро­кратической системы. В 1966 г. Xerox возглавил один из руководите­лей компании Ford, который должен был управлять «расхлябанной» и бесконтрольно расширяющейся организацией. В результате в компа­нии была введена дивизиональная структура, очень напоминавшая ту, которая существовала в автомобильных фирмах, с крайне сложным и медленным процессом прохода товара от стадии разработки до стадии производства и продажи. На протяжении всего этого марафона товар находился в полной зависимости от системы (взятой у НАСА) много­этапного программного управления, которая требовала постоянного анализа и вызывала у многих критику.

Отчасти именно этот организационный паралич стал причиной того, что компания Xerox не смогла своевременно отреагировать на угрозу со стороны Kodak в дорогом сегменте рынка. Xerox долгое время горди­лась своими превосходными технологиями, однако при этом отставала в разработке товаров. В 1970-е гг. она представила на рынок только три полностью новых аппарата, среди которых всего лишь один добился успеха, — при этом его разработка обошлась компании более чем в $300 млн. То, что в течение этого десятилетия Xerox продолжала расти, мож­но отнести в большей степени на счет торгового персонала компании, а не качеств ее товаров.

В 1970-е гг. одной из основных проблем Xerox было фокусирование на выпуске самых больших, самых быстрых и самых необычных копи­ровальных аппаратов. Компания уделяла слишком мало внимания

Практикум (для части III)

353

надежности своей продукции, поэтому она была не готова конкуриро­вать с аппаратами, производимыми Kodak. Вместо того чтобы стремить­ся к изяществу и аккуратности, компания непомерно «раздувала» раз­меры своих товаров и не смогла заметить возможности дешевого аутсорсинга. Когда на рынке появились такие аппараты, как «Savin 750», Xerox не могла конкурировать с ними ни по цене, ни по качеству.

Несмотря на наличие большого штата сотрудников, компания Xerox не проводила достаточного изучения покупателей и рынка даже тогда, когда она перешла из категории фактического монополиста в категорию участников конкурентной борьбы на рынке. Xerox не задумывалась над тем, что ее покупатели могут обменять скорость копирования на цену и надежность или что они могут отдать предпочтение более миниатюрным и более медленным машинам, а не тем, которые больше и быстрее.

Руководство компании Xerox USA проигнорировало угрозу со сто­роны японских компаний, позволив им занять устойчивое положение в нижнем сегменте рынка, который те использовали для своего про­движения вверх. Свою бездеятельность компания объясняла, во-пер­вых, тем, что первые копировальные аппараты японского производства имели низкое качество и стоили слишком дорого; появление «Savin 750» стало для нее шоком. Во-вторых, компания считала, что прибыли, по­лучаемые в дорогом сегменте рынка, гораздо более привлекательны, чем те, которые может предложить дешевый сегмент. Однако Xerox USA не смогла понять, что японские фирмы будут использовать свое преиму­щество для дальнейшего продвижения. К тому же в компании суще­ствовал устойчивый синдром «изобретено не здесь». После того как в 1973 г. Fuji Xerox запустила в Японии модель «2200», она предложила экспортировать ее в США, но Xerox USA отказалась, так как не могла поверить в то, что японский товар сможет соответствовать стандартам Xerox USA. Действие синдрома продолжалось до 1979 г., когда Xerox USA наконец-то согласилась продавать копировальное устройство Fuji Xerox на американском рынке.

Темы для обсуждения

1. Опишите и дайте оценку стратегии компании Xerox в 1960-е гг. Ка­кие барьеры на входе на рынок создала Xerox в течение этого деся­тилетия?

2.        Опишите и дайте оценку стратегиям компаний Savin, Canon, IBM и Kodak. Как каждая из этих компаний преодолевала созданные

23-299S

354

Часть 111. Альтернативные стратегии бизнеса

Xerox барьеры на входе? Kodak не осуществляла серьезного инвес­тирования в свое оборудование в тот момент, когда она обладала значительным технологическим преимуществом. Почему?

3.         Почему компания Xerox утратила свою позицию в 1970-е гг.? Как это могло произойти? Как такая крупная и успешная компания могла вести себя столь безграмотно?

4.         Какие сильные и слабые стороны были у Xerox в 1980-е гг.? Какие стратегические императивы?

5.         У компании Xerox в Пало Альто был научно-исследовательский центр, в котором практически разработали то, что впоследствии ста­ло компьютером «Apple». Когда Xerox не проявила интереса к этой концепции, Стив Джобе и другие смогли ее оценить и создали ком­панию Apple. Почему, по вашему мнению, компания совершила та­кую грубую ошибку?

Источник: Взято частично из John Hillkirk and Gary Jacobson, Xerox: American Samurai, New York: Macmillan, 1986, pp. 55-57.

23"

Часть IV СТРАТЕГИИ РОСТА

Глава 13

Стратегии роста: проникновение

на товарный рынок и его расширение,

вертикальная интеграция и грандиозная

идея

Специалисты по маркетингу должны заниматься созданием

рынка, а не его дележом.

Реджис Маккенна

Условие получения результата — использование возможностей, а не решение проблем,

Питер Друкер

Выживают только параноики. Эндрю Грог/в, бывший исполнительный директор Intel

Многие компании предпринимали и предпринимают попытки повыше­ния эффективности деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них столкнулись или вскоре столкнутся с проблемой снижения до­ходов: ни одна из такого рода программ не позволяет увеличивать при­быль до бесконечности. Как правило, дело ограничивается увольнени­ем части работников и закрытием нескольких офисов, но не более того. Кроме того, программы упрощения чреваты истощением сил организа­ции. Для создания и использования возможностей роста необходимы «мышцы», а компания рискует избавиться от них вместе с «жирком». В то же время осознание того, что увеличение производительности тру­да может привести к утрате ролей или работы, приводит к исчезнове­нию остатков мотивации у партнеров и сотрудников компании.

Следовательно, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг — изменение установок менеджмента от-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       357

носительно роста. Рост не только обеспечивает потенциал для увели­чения прибыльности, но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи, успешное решение которых вознагражда­ется, способствует повышению жизнеспособности организации. В кон­це концов, ориентация на рост вызывает больший интерес и генери­рует более сильные стимулы, чем увеличение производительности посредством упрощения организации, сокращения ее размеров. Но­вые установки относительно роста не означают игнорирования опе­рационной эффективности. Просто из единственного она превраща­ется в один из приоритетов, одно из условий успеха долгосрочной стратегии.

Достижение прибыльного роста предполагает выполнение несколь­ких фундаментальных правил стратегического управления, таких как:

•     преуспевайте в основном виде деятельности. Варианты возмож­ного роста могут быть очень привлекательными, но, кроме этого, они отвлекают от ключевого бизнеса, который обладает потенци­алом для развития компании и в конечном счете служит источ­ником для роста в других направлениях;

•     отзывайте ресурсы из областей, в которых нет перспектив для будущего роста или которые со стратегической точки зрения не соответствуют деятельности компании. Ресурсы, предназначен­ные для финансирования роста, не следует растрачивать на бес­смысленные попытки внести улучшения в проблемные области бизнеса;

•     развивайте навыки проведения стратегического анализа, в осо­бенности способность определять формирующиеся тенденции и субкатегории;

•     разрабатывайте варианты для будущих предложений. Варианты роста можно создать внутри компании благодаря осмыслению и применению методов креативного мышления. Источником таких вариантов также может стать сеть партнеров, которые могут пре­доставить товары (или активы и компетенции), которые сделают рост возможным;

•     развивайте и используйте основные активы и компетенции. Это­го обязательно потребует среда, в которой будет происходить рост; а в случае наличия у компании необходимых активов и ком­петенций шансы на успех возрастают.

На рис. 13.1 представлена структура альтернативных возможностей роста. В основу структуры частично положена матрица «товар/ры-

358

Часть IV. Стратегии роста

нок» (см. главу 2). Первый комплекс стратегий роста связан с акту­альными товарными рынками; следующие два относятся к разработ­ке новых товаров и новых рынков; четвертый комплекс включает в себя стратегии вертикальной интеграции; а последний, пятый, — стра­тегии диверсификации (более подробно см. главу 13). Четкие грани­цы между некоторыми из этих категорий отсутствуют, однако для выработки стратегических альтернатив такая структура является как нельзя более полезной.

Рис. 13.1. Альтернативные стратегии роста

Рост на существующих товарных рынках

Актуальные товарные рынки нередко представляют собой привлека­тельные направления роста. Если фирма существует относительно долго, у нее имеется основа, от которой она может отталкиваться, и на­работки, которые она имеет возможность использовать. Далее, такая фирма уже обладает необходимыми знаниями, опытом и ресурсами (включая человеческие). Рост на существующих товарных рынках до­стигается посредством увеличения доли рынка (и уменьшения долей конкурентов) или увеличения темпов потребления товара актуаль­ными покупателями.

Глава 13. Стратегии роста-, проникновение на товарный рынок...            359

Увеличение доли рынка

Расширение доли рынка — пожалуй, наиболее очевидное направление роста. Тактические программы (такие как рекламные кампании, акции по стимулированию сбыта или снижение цен) могут быть дорогими и убыточными; при этом временное увеличение доли рынка происходит за счет привлечения наиболее чувствительных к цене покупателей. Что­бы увеличить долю на более длительный срок, фирма должна предло­жить рынку нечто действительно ценное, что приведет к повышению степеней удовлетворения и лояльности покупателей. В результате, воз­можно, на новый уровень выйдут активы и компетенции компании. Но следование по данному пути требует приложения намного больших уси­лий, чем при простом ценовом продвижении.

Еще один дорогостоящий и рискованный подход к увеличению доли рынка заключается в концентрации на конкурентах и их покупателях. Отрицательным примером реализации такого подхода служат баталии американских компаний междугородной и международной телефонной связи, которые поощряют потребителей за нелояльность. Усиливать же лояльность актуальных покупателей, с другой стороны, не только на­много проще, но и выгоднее. Когда существующие покупатели чувству­ют себя победителями (неважно в чем), к компании подтягиваются новые клиенты, а вместе с ними расширяется и ее доля рынка.

Интенсификация потребления

Вероятнее всего, попытки компании увеличить долю рынка непосред­ственно затронут интересы конкурентов и вызовут ответные реакции. Альтернативный путь — попытка фирмы инициировать увеличение активности потребления существующими покупателями — обычно вос­принимается соперниками как менее значимая угроза.

При разработке программ увеличения темпов потребления полез­но начинать с фундаментальных вопросов о пользователях и системе потребления, частью которой является товар. Почему он не исполь­зуется в больших количествах? Что этому мешает? Кто из покупате­лей проявляет недостаточную активность в потреблении и имеет ли компания возможность повлиять на них? Как ведут себя активные потребители?

Методы креативного мышления  ===================

Не все стратегии роста очевидны. На самом деле существует вероятность того, что очевидная стратегия может оказаться маргинальной с точки зрения веро­ятного успеха или влияния, поэтому полезно искать неожиданные идеи. В этом

360

Часть IV. Стратегии роста

вам могут помочь методы и концепции креативного мышления, описываемые в книгах Эдварда де Боно и других авторов. Далее перечислены рекоменда­ции, которые встречаются чаще всего.

•   Занимайтесь креативным мышлением в группах, так как наличие разнооб­разных точек зрения и разного опыта может стимулировать появление по­лезных альтернативных вариантов.

•   Начинайте с «разогревочных» упражнений, которые разрушают комплексы. Например, чтобы продемонстрировать приемлемость самых причудливых выс­казываний, попросите членов группы определить, какое животное может оли­цетворять их индивидуальность, и сымитировать звук, издаваемый этим жи­вотным. Для тренировки ума попросите кого-нибудь придумать историю, ис­пользовав в качестве ее основы два случайно выбранных слова или словосо­четания (например, «синий» и «плавать под парусом»), а затем дайте всей груп­пе задание разработать позицию для торговой марки на основе этой истории.¹

•   Фокусируйтесь на определенной задаче, например, как использовать актив (такой как имя торговой марки) или компетенцию (такую как способность раз­рабатывать цветные предметы из пластика).

•   Разрабатывайте варианты, не оценивая их. Умение избегать оценок при ге­нерировании альтернативных вариантов — это ключ к креативному мышле­нию.

•   Используйте всесторонний подход к вопросу, чтобы изменить точку зрения на проблему. Рассматривайте очевидное предположение («А что, если мы раз­местим в телефонной будке два аппарата?») или просто выбирайте случай­ное слово или объект (например, «тигр» или «Рокфеллеровский центр»), что­бы направить мыслительный процесс в другую сторону.

•   Оценивайте варианты, основываясь на их потенциальном влиянии и не при­давая значения степени их осуществимости.

•   Не забывайте о втором этапе креативного мышления, нацеленного на повы­шение шансов на успех какого-либо привлекательного варианта, — это мо­жет быть вариант, который обладает высоким потенциалом влияния, но ка­жется слишком дорогим или слишком сложным для осуществления.

•   Оценивайте окончательный выбор не только с рациональной точки зрения («Что говорят факты?»), но и с эмоциональной («Что подсказывает интуи­ция?»).

•   Создавайте план действий для дальнейшего движения вперед.

Активные пользователи обычно представляют собой самую «легкую» цель. Как правило, проще убедить владельца двух сезонных абонемен­тов на футбольные матчи купить еще два или четыре, чем заставить случайного забредшего на стадион зрителя приобрести хотя бы\цва. Полезно обратить внимание на сегмент самых активных потребителей: правильные взаимодействия с ними позволяют закрепить и значительно усилить темпы потребления. Взять хотя бы комплекс услуг «Gold Signature Services» компании Charles Schwab, торжественные обеды и курьерскую доставку, предлагаемые банком Chase Manhattan крупней-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       361

шим клиентам, или первоклассное обслуживание наиболее активных игроков в казино Лас-Вегаса.

Но не следует забывать и о менее активных пользователях, облада­ющих значительным потенциалом интенсификации потребления. Кто эти люди и почему они приобретают товар или услуги в ограниченном количестве? Компания Hillside Coffee заметила, что люди в возрасте двадцати с небольшим лет потребляют мало кофе. Зная о пристрастии этого сегмента ко всему вкусному и сладкому, компания предложила кофе с вкусовыми добавками (в частности, с ванилью и с миндальным шоколадом).

Обычно выделяют два способа активизации потребления: увеличе­ние либо частоты использования, либо количества потребляемого то­вара. В каждом из этих случаев могут использоваться несколько эф­фективных подходов (рис. 13.2).

 

Стратегия	Примеры
Напоминающие коммуникации	Напоминание о приближающемся дне рождения по э-почте
Позиция частого использования	Биржевые котировки на Yahoo!
Позиция регулярного использования	Использование нити для зубов после еды
Более удобное применение	Упаковки для приготовления продуктов в микроволновых печах
Стимулы	Накопительные программы для постоянных авиапассажиров
Устранение негативных последствий частого использования	Нежный шампунь для частого использования
Ревитализация торговой марки	Новый «Фольксваген-Жук»
Новые способы применения	Салаты «Jell-O»

Рис. 13.2. Методы повышения интенсивности потребления товаров или услуг на существующих рынках

Напоминающие коммуникации

В некоторых случаях интенсивность использования зависит от осве­домленности или способности потребителей вспомнить марку. Инди­вид может знать о марке и ее предназначении, но для того, чтобы он пришел к выводу о возможности применения товара в той или иной ситуации, требуется особое напоминание.

24-2998

362

Часть IV. Стратегии роста

Для этого и необходимы напоминающие коммуникации. Компания Red Envelope, для того чтобы ее покупатели не забыли купить подарки, рассылает своим покупателям э-сообщения с напоминаниями о при­ближающихся днях рождения. Некоторые марки, в том числе «Jell-O», провели рекламные кампании, напоминающие потребителям о том, что пора бы достать ее продукт из шкафа и поставить на стол. Что толку от рецептов, если у людей не доходят руки воспользоваться ими?

Очень часто забываются такие рутинные процедуры, как профилак­тический осмотр у стоматолога или смена масла в автомобиле. В таких случаях напоминания тем более полезны. Некоторые автомобильные дилеры предлагают своим клиентам бесплатную замену масла, с тем чтобы укрепить связь с теми, кто будет оценивать их работу в сфере j технического обслуживания.

Позиция регулярного или частого использования

Найдите причину, по которой товар должен использоваться значитель­но чаще. На веб-сайтах, например, принято частое обновление инфор­мации. Пользователи посещают My Yahoo, потому что здесь они могут узнать последние новости или котировки своих акций. Когда происхо­дят какие-то важные события, информация обновляется каждые не­сколько минут. Если веб-сайт ориентирован на детскую аудиторию, он может каждую неделю предлагать новый мультфильм. Если это сайт компании — консультанта по брендингу, то на нем целесообразно пе­риодически публиковать статьи о лучших методах продвижения тор­говых марок.

Чтобы изменить имидж товара как предназначенного для редкого потребления (например, по особым случаям) на подходящий для бо­лее частого использования, необходимо проведение кампании по ре-позиционированию. Рекламная кампания увлажняющего средства «Clinique», которое следует «применять два раз в день», или кампания «три стакана молока в день» направлены именно на то, чтобы изменить восприятие потребителями привычных продуктов. Решению аналогич­ной задачи превращения редких пользователей в активных потребите­лей служат программы типа «книга месяца», «компакт-диск месяца», «видеокассета месяца», «букет месяца», «фрукт месяца» и т. п.

Более удобное применение

Поиски ответа на вопрос о том, почему покупатели не используют то­вар или услугу более часто, могут навести на мысль о необходимости облегчения их потребления. К примеру, стойки для одноразовых ста-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       363

канчиков или бумажных полотенец стимулируют потребление этих продуктов, поскольку пользоваться ими становится легче и удобнее. То же можно сказать о замороженных продуктах, которые кладутся в микроволновую печь прямо в упаковке. Служба бронирования помо­гает выбрать гостиницу или другие услуги подобного рода. Заморожен­ные вафли, полуфабрикаты «Stove Тор» — все это примеры модифика­ций продуктов, увеличивающих частоту потребления за счет больших удобств для покупателей.

Стимулы

Для увеличения частоты потребления можно предложить покупателям какие-нибудь стимулы. Авиакомпании, например, могут воспользо­ваться программами стимулирования, когда постоянным пассажирам предоставляются скидки (иногда даже двойные) на билеты. Ресторан быстрого обслуживания может предложить своим посетителям при приобретении ими обеда скидки на напитки в большой упаковке. Са­мое главное здесь — построить стимул так, чтобы увеличение потреб­ления не вызывало нежелательной ценовой конкуренции. Ценовые стимулы, например две единицы товара по цене одной, могут как способствовать увеличению продаж, так и послужить причиной «вой­ны» с конкурентами.

Устранение негативных последствий частого использования

Иногда существуют весьма серьезные причины, препятствующие бо­лее частому использованию товара. Устранение их позволяет значи­тельно интенсифицировать потребление. К примеру, некоторые люди считают, что частое мытье головы негативно сказывается на здоровье волос. Снизить данную обеспокоенность и тем самым стимулировать более активное потребление шампуня можно, создав более мягкий, при­годный для ежедневного использования продукт. Появление версии пищевого продукта с меньшим содержанием калорий, натрия или жира позволяет значительно расширить рынок. Наибольшую же прибыль на расширяющемся рынке принесет марка, которая в наибольшей степе­ни будет ассоциироваться у потребителей с позитивным изменением товара.

Ревитализация торговой марки

Как правило, наибольшей опасности «зачерстветь», оказаться неинте­ресной в глазах потребителей подвергается марка — лидер рынка. По­купатели могут воспринимать ее как высококачественную, но устарев-

24-

364

Часть IV. Стратегии роста

шую, «марку наших отцов (или, хуже того, дедов)». Перед такой мар­кой встает задача ревитализации, омоложения, в нее необходимо вдох­нуть новую энергию, новый трепет, новую жизнь. Подходы к оживле­нию бренда, включая выпуск новых товаров, вход на новые рынки и поиск новых способов применения, будут рассмотрены в главе 15. Впро­чем, иногда для этого бывает достаточно взглянуть на существующие товар, рынок, сферу применения с несколько иных позиций.

В свое время магазины Abercrombie and Fitch были местом, куда анг­лийский джентльмен мог отправиться за одеждой для поездки, скажем, на охоту. Потом, в результате одного из самых ярких превращений в розничной торговле, Abercrombie and Fitch превратились в особо мод­ные среди молодых людей торговые предприятия. В магазинах полно­стью изменился дизайн, появились молодые продавцы, а также модная одежда и интересные способы ее демонстрации, заиграла энергичная современная музыка. Аналогично преобразился консервативный лон­донский магазин Selfridge: новая энергия, направленная на организа­цию показов мод и визитов знаменитостей, перевела кривую продаж из горизонтального в восходящее положение.

Лучшие фирмы постоянно делают себе «возбуждающие инъекции» при помощи специальных программ. Калифорнийский Диснейленд, например, добавляет новые аттракционы и модернизирует старые на­столько часто, чтобы родители с детьми посещали парк как минимум два раза в год, чтобы посмотреть на новинки. У Virgin эту роль испол­няет непрекращающийся поток пропагандистских трюков, так что в покупателях не угасает интерес к тому, что компания и ее руководи­тель «выкинут» в следующий раз.

Новые способы применения для существующих потребителей товара

Нахождение и разработка нового способа использования марки может возродить, казалось бы, давно исчерпанный бизнес. Классическим при­мером тому является «Jell-O», поначалу не более чем марка десерта, впоследствии нашедшая новые способы применения и источники до­хода, например одноименные салаты. Другой классический случай представляет собой сода «Arm & Hammer»: убедив людей использо­вать продукт в качестве средства для устранения неприятного запаха в холодильнике, компания увеличила годовой объем продаж в десять раз! После первой 14-месячной рекламной кампании потребление де­зодоратора возросло с 1 до 57%. Позже под той же торговой маркой был начат выпуск других дезодораторов, средств для ухода за зубами

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       365

и стирального порошка. Химический процесс, используемый на нефтя­ных месторождениях для очистки нефти от примесей, получил новое применение в очистке питьевой воды от масляной пленки.

Найти новые способы применения можно при помощи направлен­ного на идентификацию конкретных способов использования марки потребителями исследования рынка. Некоторые из выявленных спо­собов применения могут быть отобраны для дальнейшей разработки. Например, потребителей обезболивающего средства наружного при­менения просили записывать в дневник все случаи применения пре­парата.²

Удивительно, но, как оказалось, примерно в каждом третьем случае крем «Ben-Gay» применялся не для устранения мышечной боли, на что, собственно, он был рассчитан, а для облегчения связанных с артритом ощущений (причем не менее половины тюбика). Для этой сферы при­менения была разработана отдельная маркетинговая стратегия, и про­дажи марки существенно возросли.

Другой тактический прием — анализ способов использования кон­курирующих товаров. К примеру, широкое распространение изюма навело компанию Ocean Spray на мысль о выпуске сушеной клюквы, которую теперь нередко можно встретить в упаковках кукурузных хло­пьев и мюсли со значком «Содержит настоящую клюкву Ocean Spray». Кроме того, клюква продается и как самостоятельный продукт под ори­гинальным названием «Ocean Spray Craisins».³

Иногда успех приносит нахождение малораспространенного спосо­ба применения товара. Следовательно, одного анализа существующих способов использования может быть недостаточно. Например, такие фирмы, как General Mills, проводят конкурсы на лучший рецепт, одной из целей которых является именно поиск нового «классического ре­цепта» для его последующей популяризации. Для других, допускаю­щих разнообразное использование товаров, таких как бумага для запи­сей на липкой основе, могут использоваться формальные «мозговые штурмы» или другие методы творческого поиска.

Разработка нового товара для существующего рынка

Как видно из рис. 13.1, разработка новых товаров может принимать разнообразные формы. К ним относятся расширение функций товара, создание продуктов нового поколения и разработка новых товаров для существующего рынка.

366

Часть IV. Стратегии роста

Добавление новых функций

Одним из направлений товарных разработок является дополнение су­ществующего продукта новыми функциями и свойствами. Правильно подобранная «изюминка» позволяет решительно изменить ситуацию на рынке. К примеру, в категории йогуртов Yopla.it, дочерняя компания концерна General Mills, сумела обогнать ведущего производителя, ком­панию Dannon, при помощи нового продукта под названием «Go-Gurt» (предназначенного специально для детей йогурта в тюбике). Появле­ние «йогурта, для которого не нужна ложка» переопределило товарную категорию для одного из важнейших сегментов рынка. Чтобы избежать рыночного дисбаланса, Yoplait предложила аналогичный продукт для взрослых под названием «Yoplait Expresse». Стремящаяся к расшире­нию существующего рынка автомобильная компания может предло­жить модель с новой трансмиссией или верхним люком. Для многих производителей конфет залогом успеха является создание новой упа­ковки. Добавление новых функций не требует особых изменений ни в маркетинге, ни в производстве товара, ни в менеджменте. В силу оче­видной возможности роста и относительной простоты исполнения при­дание дополнительных функций товару является весьма заманчивой перспективой. В то же время здесь могут потребоваться дополнитель­ные ресурсы, поэтому при недостаточно высоком показателе нормы возврата инвестиций (ROI) менеджменту не следует поддаваться ис­кушению добавления товару новых функций.

Модификации товаров могут появиться и в том случае, когда кли­ент высокотехнологичной или промышленной компании обращается к производителю с предложением выпустить для него специализирован­ную версию продукта. Следствием разработок может быть увеличение объема продаж или создание принципиально новых товаров. Посколь­ку покупатель открыто выражает свою потребность, данная возмож­ность для роста привлекательна вдвойне. Однако если ее реализация отвлекает компанию от более амбициозных разработок, под угрозой оказывается ее долгосрочное благосостояние.

Разработка товаров нового поколения

Рост на существующем рынке может быть осуществлен также путем создания товаров нового поколения. Federal Express, например, в насто­ящее время испытывает угрозу со стороны компаний — разработчиков систем управления поставками, призванных свести непредсказуемость данного процесса к минимуму (и тем самым устранить потребность

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       367

в срочной доставке грузов). В ответ FedEx разрабатывает систему об­мена данными о заводских графиках производства, спросе и предложе­нии, которая должна прийти на смену традиционному общению по те­лефону и телефаксу. Суть новой концепции состоит в том, чтобы Federal Express превратилась из элемента цепочки поставок в саму систему.

Компания Yamaha возродила находящийся в стадии упадка рынок фортепиано, создав инструмент под названием «Disklavier», который мог использоваться и как обычное фортепиано, но имел электронную систему управления и являлся, таким образом, современной версией традиционного музыкального инструмента. Новая технология могла заинтересовать профессиональных музыкантов и композиторов, уче­ников, которым необходим «встроенный аккомпаниатор», а также тех, кто хотел бы у себя дома играть как великий пианист.

Если для сторонней фирмы новый, способный «взорвать» рынок то­вар не приносит ничего, кроме пользы, то существующий игрок вы­нужден мириться с «проклятием бывшего лидера» — двумя препятству­ющими внедрению инноваций силами. Во-первых, даже если новая технология окажется успешной, ее следствием для фирмы становятся значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней про­даж и прибыли. А ведь новая технология может повлечь за собой про­блемы с дополнительными затратами и замедлением принятия новин­ки потребителями, что вряд ли является стимулом к ее внедрению. Во-вторых, существующим участникам рынка волей-неволей приходится концентрировать внимание на снижении издержек, повышении качества и уровня сервиса текущего предложения. В результате на полностью новые разработки практически не остается ни времени, ни средств.

Хотя такие новые технологии, как спутниковое телевидение, могут подорвать существующий бизнес, они же представляют собой при­быльные возможности для роста. Существующие игроки должны найти ответ на вопрос о том, какие именно «барьеры» препятствует распо­знаванию и использованию подобных возможностей. Знания о потен­циальных проблемах способствуют снижению вероятности того, что они помешают развитию компанией новых технологий.

Расширение товарного ассортимента

Компания может продолжать активное обслуживание существующих покупателей с помощью расширения контекста использования. Так, компания, занимающаяся продажей апельсинового сока, может стать компанией, предлагающей продукты для завтрака. Вместо того чтобы продавать только баскетбольные мячи, фирма может рассмотреть воз-

368

Часть IV. Стратегии роста

можность производства корзин и кортов. Руководитель компании GE Джек Уэлч сказал, что доминирующим компаниям, работающим в мед­ленно растущих видах бизнеса, в особенности следует переопределять свои рынки, стремясь к расширению своего ассортимента, который пре­доставит им больше возможностей для развития.

Эта концепция Уэлча вдохновила автора программы «Microsoft Office» Джеффри Райкса, который под ее влиянием принял решение разрабо­тать программный продукт, подходящий не только для работников офиса, но и для каждого человека, пользующегося информацией, вклю­чая пилотов, медсестер, фабричных рабочих и водителей грузовиков.⁴

Для реализации этой цели компания Microsoft провела исследова­ние потребностей покупателей и протестировала инновации на прото­типичных рабочих местах будущего.

Сливотски и Уайс высказывают похожее предположение в своей книге «Как расти в то время, когда рынки не растут».⁵

Они рекомендуют идентифицировать и обслуживать потребности покупателей, которые проистекают из использования существующих товаров. К примеру, компания Cardinal Health вышла за рамки дист­рибуции готовых лекарственных препаратов по аптекам и начала кон­тролировать распределение рецептурных средств и связанное с этим ведение учета в больницах, а также компоновать медицинские наборы для хирургов. Компания Clarke American Checks, которая первоначаль­но занималась печатанием банковских чековых книжек, перешла к уп­равлению отношениями банков с клиентами, включая организацию ра­боты справочно-информационных центров и оказание помощи банкам в разработке стимулирующих программ для повышения уровня удер­живания клиентов. Производитель оборудования фирма/о/ш Deere ре­шила открыть магазин, в котором можно было бы одновременно ку­пить все необходимое для ландшафтной архитектуры.

Новые товары для существующих рынков

Классическая схема развития предполагает использование преиму­ществ фирмы в маркетинге или дистрибуции посредством выпуска со­вместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для су­ществующих потребителей. В данном случае синергизм гарантирован хотя бы схожестью систем распределения и маркетинга, узнаваемо­стью торговой марки и ее личности. Поставщик изысканного фарфора компания Lenox использовала свой традиционный имидж и систему рас­пределения для выпуска ювелирных и подарочных изделий. В до­полнение к традиционному бизнесу (расчет подоходных налогов) ком-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       369

пания H&R Block начала оказывать юридические услуги (в надежде на возникновение синергизма от использования единых офисных площа­дей и оборудования). Производитель лыжных ботинок начал выпус­кать сначала лыжи, а затем и спортивную одежду.

Основной способ расширения товарного предложения — использо­вание капитала торговой марки, т. е. выпуск новых категорий товаров под маркой с высоким уровнем осведомленности и развитыми ассо­циациями (см. главу 14). Взять хотя бы фонари «Duracell Durabeam», детскую одежду «Gerber», мороженое «Starbucks», бумажники «Pierre Cardin», замороженные обеды «Benihana» и средство для очистки ду­ховок «Arm & Hammer» (в последнем случае используется огромней­шая узнаваемость бренда, достигающая 97%). Каждый из этих товаров имеет известное название с определенными ассоциациями, что само по себе может обеспечить им популярность. При расширении торговой марки компания должна убедиться, что новый товар соответствует ей, добавляет полезные ассоциации и при этом не каннибализирует или не ослабляет существующие.

Суть расширения состоит в синергизме, который, впрочем, иногда является не более чем иллюзией. У компании General Foods было мало общего с приобретенной ею сетью ресторанов быстрого обслуживания, хотя, казалось бы, все направления ее деятельности связаны с продукта­ми питания. В большинстве случаев синергизм оказывается слишком сла­бым для того, чтобы компенсировать связанные с новым предложением затраты. Попытка объединить в одну организацию авиакомпанию United Airlines, сеть гостиниц Westin Hotel and Resorts и компанию по прокату автомобилей Hertz не увенчалась успехом отчасти потому, что практи­ческая реализация потенциальных синергетических эффектов (созда­ние общей системы бронирования и кросс-торговля) требовала преодо­ления значительных трудностей и не нашла понимания у фондовой биржи.

Выпуск любого нового товара связан с риском, и в первую очередь с опасностью того, что покупатели не примут продукт. Кондиционер для волос «Small Miracle» компании Clairol, который можно было на­носить не при каждом мытье головы, а реже, потерпел фиаско, поскольку покупатели так и не поверили, что при предлагаемом режиме исполь­зования продукт будет сохранять свои свойства. Успех не гарантирует даже использование известной торговой марки. Идея прозрачной колы, воплощенная в напитке под названием «Crystal Pepsi», так и не нашла понимания у публики. Даже в истории марки «Arm & Hammer» были два провала: сначала дезодорант-спрей, название которого могло вы-

370

Часть IV. Стратегии роста

звать неверные ассоциации у потребителей, а затем дезинфицирующий спрей.

Расширение товарной линии связано с анализом множества факто­ров, но в большинстве случаев необходимо ответить на следующие во­просы.

•     Выгоден ли покупателям системный эффект или удобство об­служивания от расширения товарной линии? Укомплектован­ная компьютерная система включает в себя не только сам ПК, но и программное обеспечение, и принтер. Однако помимо собствен­но системы покупатели нуждаются в полной технической под­держке.

•     Ведет ли расширение товарной линии к потенциальной эконо­мии затрат на производство, маркетинг или распределение? От

распределения издержек между существующими и новыми то­варами зависит величина эффектов опыта и расширения ассор­тимента. Вопрос в том, обеспечит ли предлагаемое расширение, даже с учетом экономии издержек, удовлетворительную норму возврата инвестиций (ROI). Решение компании Schwinn (произ­водителя велосипедов) о выпуске велотренажеров обосновано реальной экономией затрат на проектирование, производство и распределение новой товарной линии. Компания Avon использо­вала свою систему прямых продаж товаров, предложив клиентам наряду с косметическими средствами и ювелирными украшения­ми одежду, а также питательные добавки и витамины.

•    Используются ли в процессе расширения текущие активы и ком­
петенции компании? Наиболее заметным активом чаще всего ока­
зывается сама торговая марка. Так, присутствие марки «Schwinn»
на новом велотренажере «Johnny G. Spinner» заведомо обеспечи­
ло тому рыночные преимущества. В следующей главе тема ма­
рочных расширений будет рассмотрена более подробно. Не сле­
дует думать, однако, что активы и компетенции компании всегда
«срабатывают» автоматически. Маркетинговые и дистрибьютор-
ские достижения напитка «Gatorade», к примеру, в случае с дру­
гим напитком, «Snapple», могут оказаться невостребованными.
Собственно, навязывание последнему системы продвижения
«Gatorade» стало одной (из многих) причин того, что приобрете­
ние «Snapple» компанией Quaker (выпускающей «Gatorade») не
оправдало ожиданий нового владельца.

Глава 13. Стратегии роста-, проникновение на товарный рынок...             371

• Обладает ли фирма необходимыми компетенциями и ресурса­ми в исследованиях и разработках, производстве и маркетинге, чтобы осуществить предлагаемое расширение? Порой, казалось бы, простое линейное расширение, например добавление к линии красок морилки для древесины, может потребовать использова­ния принципиально иных технологического процесса, сырья или маркетинга.

Расширение рынка с использованием существующих товаров

Логичным путем развития компании является разработка новых рын­ков посредством дублирования (возможно, с незначительными изме­нениями адаптивного характера) актуальных видов деятельности. При расширении рынка используются те же самые навыки и технологии, а иногда аналогичные производственные и прочие мощности, что и на существующем рынке.

Следовательно, здесь имеется определенный потенциал синергизма и снижения потребности в инвестициях и операционных затратах. Ос­новной посылкой такого шага является, разумеется, успех расширяе­мого бизнеса. Расширять рынок сбыта посредственного или откровен­но неудачного товара нет никакого смысла.

Географическое расширение

Географическое расширение предполагает переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другой регион или в другую страну. Американские компании KFC, McDonald's, GE, IBM и VISA — все они с успехом завоевывают рынки все новых и новых стран. Основные надежды большинства из этих и многих других компаний на ближайшие несколько десятилетий связаны с Китаем, Индией и Рос­сией. Компании понимают, что для достижения успеха потребуются значительные инвестиции в логистику, инфраструктуру дистрибуции, а также в создание новой и адаптацию существующей организации.

Другой путь географического расширения — от локального к регио­нальному и далее к общенациональному рынку. Эту дорогу с успехом осваивают Samuel Adams и другие микропивоварни. Во многих случаях наиболее эффективным здесь оказывается партнерство в форме альян­сов или слияний с компанией, уже обладающей возможностями для более широкого продвижения товара.

372

Часть IV. Стратегии роста

Выход на новые сегменты рынка

Рост может обеспечиваться и за счет обслуживания новых сегментов рынка. Способов определения этих сегментов (и направлений роста) может быть несколько.

•    По темпам потребления. Привлекательной для компании целью могут быть люди, по каким-то причинам не использующие пред­лагаемые товары. Производитель аудиоэлектроники может ори­ентироваться на тех, кто пока не приобрел аудиосистемы.

•    По каналу распределения. Фирмы может выйти на новые сегмен­ты рынка посредством «открытия» второго или третьего канала распределения. Магазин спортивных товаров может заключать прямые сделки со школами. Фирмы — специалисты по прямому маркетингу, такие как Avon, могут продавать свои товары в уни­вермагах (под другими названиями).

•    По возрасту. Перспективы детского шампуня компании Johnson & Johnson были весьма ограничены до тех пор, пока компания не обратила взгляд на взрослых, привыкших к частому мытью голо­вы.

•    По требованиям. Фирма-производитель измерительного обору­дования может расширить номенклатуру своей продукции, раз­работав прецизионные приборы для покупателей, нуждающихся в высокой точности измерений.

•    По предназначению. Авиакомпания American Airlines в дополне­ние к своей службе грузовых перевозок Nextjet предлагает достав­ку почтовых отправлений от дома до дома за один день. Отправи­тель размещает заказ на веб-сайте компании, курьер забирает посылку и доставляет ее на борт самолета, а по прилете другой курьер доставляет посылку на дом адресату.

При поиске новых рынков необходимо воспользоваться широкой гаммой переменных сегментирования. Иногда полезный сегмент уда­ется определить при взгляде на рынок под другим углом. Такой подход особенно хорош для определения сегментов с недостаточным уровнем сервиса, таких как рынок женских калькуляторов или модной одежды для пожилых людей. В целом, предпочтение следует отдавать тем сег­ментам, которые высоко оценивают марку компании. Вход на новый рынок без более ценного (по сравнению с существующими) предложе­ния для покупателей связан с очень большим риском.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       373

Оценка альтернативных способов расширения рынка

Несмотря на потенциально значительный синергизм, при расширении рынка необходимо учесть еще несколько аспектов.

•     Привлекателен ли рынок? Оценят ли покупатели товар или ус­лугу? Действительно ли они представляют для них ценность, ве­сомую и отличную от других предложений? Насколько сильны и заинтересованы в этом рынке конкуренты? Возможна ли нейтра­лизация их активов и компетенций при помощи правильно по­строенной стратегии? Играют ли тенденции рынка и среды на руку фирме или против нее?

•     Обладает ли фирма ресурсами и волей, необходимыми для со­хранения определенной заинтересованности в рынке, несмот­ря на неопределенность результата? Имеет ли расширение стра­тегический смысл? Компания Compaq в свое время прекратила выпуск принтеров, потому что даже более высокое качество не позволяло ей догнать Hewlett-Packard и других лидеров рынка. Не хватало заинтересованности организации.

•     Можно ли адаптировать бизнес к новому рынку? Учитывая раз­ную ситуацию на реальном и предполагаемом рынках, существует ли убедительный план адаптации бизнеса? Например, нью-йорк­ская пивоваренная компания Rheingold Brewery так и не смогла выйти на калифорнийский рынок; виной тому было различное восприятие ее программы продвижения жителями двух разных штатов.

•     Возможно ли использование в новой среде активов и компетен­ций, обеспечивших успех на прежнем рынке? Как ни старалась Procter & Gamble использовать свои маркетинговые и дистрибу­торские возможности, ей так и не удалось добиться успеха на рынке прохладительных напитков, а также на рынках косметики и парфюмерии.

Наглядной иллюстрацией двух последних пунктов служит неудач­ный опыт предпринявшей попытку повторить свой успех в Европе аме­риканской компании FedEx?

Созданию системы по принципу «центр-лучи» воспрепятствовали законодательные барьеры, коих в этой сфере имелось в изобилии. Путь в обход этих барьеров — приобретение фирм с соответствующими воз­можностями — привел к хаосу: к примеру, теперь служба срочной до­ставки владеет собственными баржами. Кроме того, в Европе у FedEx не было преимущества первого игрока, поскольку DHL и другие ком-

374

Часть IV. Стратегии роста

пании применили ту же концепцию на несколько лет раньше. В Испа­нии FedEx настаивала на использовании английского языка, а прием посылок на отправку заканчивался в 17 часов (тогда как рабочий день заканчивается в 20 часов) — подобные проблемы еще больше затруд­нили внедрение на новый рынок.

Стратегии вертикальной интеграции

Еще одно потенциальное направление роста — вертикальная интегра­ция. Интеграция вперед имеет место в случаях, когда фирма объединяет последние стадии цепочки создания и продвижения товара на рынок, например, когда производитель приобретает сеть розничных магази­нов. Интеграция назад — это движение в обратную сторону, когда про­изводитель инвестирует средства в источники сырья и материалов. Для оценки необходимости вертикальной интеграции и возможностей ее осуществления рекомендуется определить возможные выгоды и издерж­ки данной стратегии. Потенциально вертикальная интеграция обеспе­чивает:

•     доступ к источникам поставок или потребителям готовой про­дукции;

•     более полный контроль над качеством товара или услуги;

•    вход в привлекательную сферу бизнеса.
При этом она сопряжена с:

•     рисками управления значительно различающимися видами биз­неса;

•     снижением стратегической гибкости.

Доступ к источникам поставок или потребителям готовой продукции

Доступ к источникам поставок

В некоторых случаях ключевым фактором успеха фирмы становится доступ к источникам сырья, комплектующих изделий или иным постав­ляемым извне компонентам. В таких ситуациях реализация процесса обратной интеграции позволяет добиться снижения рисков отсутствия необходимых материалов. С этой целью производитель пиломатериа­лов, например, может приобрести лесной участок. В свое время компа­ния Hewlett-Packard потеряла решающие шесть месяцев при выводе на рынок новой рабочей станции, потому что ее важнейший поставщик

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       375

затянул поставку процессоров на полгода, а у IBM, имевшей собствен­ное производство, такой проблемы не возникло. Иногда поставщики не могут или не заинтересованы в поставках необходимых компонен­тов. К примеру, когда мясокомбинатам впервые понадобились вагоны-рефрижераторы и склады-холодильники, они были вынуждены разра­ботать их самостоятельно, так как больше это делать было некому.

Доступ к потребителям готовой продукции

Аналогично, за интеграцией вперед стоит желание интенсифицировать сбыт продукции. Так, для того чтобы обеспечить систему сбыта своих предложений, страховая фирма приобрела региональных биржевых маклеров. Стремлением получить доступ к крупнейшим покупателям объясняется решение многих ведущих автопроизводителей об инвес­тициях в компании по прокату автомобилей: корпорация Ford вложила деньги в Hertz и Budget, General Motors — в Avis и National, Chrysler — в Thrifty и Snappy. Такие вертикальные связи не только обеспечивают дополнительные объемы продаж, но и необходимы для демонстрации потенциальным покупателям новейших моделей автомобилей.

Контроль над продуктовой системой

Вертикальная интеграция может потребоваться для обеспечения до­статочного контроля над товаром или услугой, необходимого для под­держания целостности стратегии дифференцирования. Например, оп­ределенный компонент должен изготавливаться с высокой точностью, что ввиду необходимости в крупных инвестициях в специализирован­ные активы оказывается не под силу внешним поставщикам. Единствен­ным способом обеспечить требуемый уровень качества может быть вер­тикальная интеграция.

С середины 1990-х гг. компания Samsung претерпела поразительную трансформацию. Когда-то Samsung был производителем недорогого потребительского электронного оборудования с соответствующим ка­чеством, которое распределялось через большие магазины, торгующие по низким ценам, а теперь эта корейская фирма продает дорогой товар высшего качества через дорогие каналы распределения. Одной из при­чин подобного изменения стало завоевание компанией положения ли­дера на рынке мобильных телефонов, телевизоров с плоским экраном и компьютерных мониторов. Компания связывает свою способность производить эту высокотехнологичную продукцию с предпринятой ею обратной интеграцией в область микропроцессоров и ИС-памяти. Бла­годаря тому, что Samsung сама изобретает, производит и владеет свои-

376

Часть IV. Стратегии роста

ми передовыми разработками, она может опережать (и оставаться впе­реди) конкурентов, которые вынуждены полагаться на сторонних по­ставщиков.

Компания Sony еще долго не забудет поражение в соперничестве видеостандартов «Betacam» и «VHS». Последним гвоздем в гроб аль­тернативного стандарта стал отказ киностудий от производства филь­мов в формате «Betacam». После этого политика Sony кардинально из­менилась. Чтобы не допустить повторения фиаско и гарантировать поддержку разработчиков, она приобрела киностудии Columbia Pictures, Tri-Star Pictures, Columbia Pictures Television и звукозаписывающую ком­панию CBS Records, получив тем самым значительный контроль над их решениями.

Вход в прибыльную сферу бизнеса

Необходимость-поддержания маржи прибыли погубила многих произ­водителей. Многие из тех, кто выжил, пошли по пути интеграции впе­ред, к покупателю, т. е. к источнику дохода. Автомобили, железнодо­рожная техника, компьютеры — парк установленного оборудования во всех этих отраслях намного превышает объем продаж новых изделий. Например, среднестатистическая компания тратит на закупки новых персональных компьютеров лишь одну пятую часть бюджета на вычис­лительную технику; остальные же средства уходят на техническую под­держку. Существуют четыре бизнес-модели интеграции вперед.

1.        Комплексные услуги

Товар сопровождается большим количеством вспомогательных услуг. Корпорация Boeing, например, процветает за счет финансирования, использования местных комплектующих, технического обслуживания самолетов, материально-технического снабжения и обучения пилотов. Аналогично, дополнительные услуги обеспечивают значительные час­ти прибылей и роста компаний IBM и GE. Образно выражаясь, товар во многих случаях оказывается «хвостом, который виляет собакой».

2.        Дистрибьютор/Розничный торговец

Когда компания пользуется услугами дистрибьютора или розничного торговца, это приводит к значительному увеличению маржи. Рост при­быльности бизнеса может быть связан с обеспечением прямого кон­такта с покупателями за счет использования модели прямого марке­тинга, как это делают компании Avon и Dell, или собственных точек розничной продажи, как у Apple и Krispy Kreme.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       377

3.       Встроенные услуги

Цифровые технологии позволяют сделать некоторые внешние для това­ра услуги встроенными. Сельскохозяйственное оборудование «Green-Start» компании John Deere снабжено устройствами компьютерного контроля над выходом готовой продукции; компания Stryker произво­дит хирургическое оборудование, распознающее голосовые команды. Каждая из таких функций увеличивает ценность товара.

4.       Интегрированные решения

Отличным примером объединения товаров и услуг в цельное, полно­стью удовлетворяющее потребности покупателей предложение служат решения компании Nokia. В свое время компания осознала, что опера­торам мобильной связи (ее покупателям) предстоит переход с анало­говых на цифровые стандарты, что вызовет огромный всплеск спроса, и вырвалась в лидеры рынка, приступив к выпуску широкой гаммы сотовых продуктов, включая мобильные телефоны, аппаратуру пере­дачи данных и коммутаторы. Причем Nokia не только снабдила свою продукцию разнообразными услугами, но и помогла операторам пла­нировать развитие сотовых сетей и управлять ими.

В процессе разработки такой стратегии могут помочь ответы на ряд вопросов. Во-первых, может ли ваша организация успешно реализо­вать данную стратегию? Способна ли она создать активы и компетен­ции (т. е. операционные способности и ресурсы), необходимые для подобного маневра? Во-вторых, является такой вариант привлекатель­ным с точки зрения прибыльности? Сможет ли спрос поддержать биз­нес? Позволит ли конкурентная обстановка получить достаточные при­были?

Риски управления разными видами бизнеса

Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида дея­тельности, для которого компании могут потребоваться дополнитель­ные организационные активы и компетенции. Например, если корпо­рация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, ко­торый требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько дея­тельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конку­ренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round

378

Часть IV. Стратегии роста

Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принад­лежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегри­рованной организацией создает дополнительные сложности.

Снижение стратегической гибкости

Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению страте­гической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, ин­теграция может способствовать улучшению конечных товаров. С дру­гой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров. Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид дея­тельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.

Альтернативы интеграции

Существует несколько альтернатив интеграции, как то: долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение актива­ми партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и франчайзинг. Например, винодельня может заключить долгосрочный договор с ви­ноградником, что будет выгодно обеим сторонам. Соглашения об экс­клюзивном дилерстве, связывающие производителя и дистрибьютора или розничную сеть, могут обеспечивать необходимый обмен инфор­мацией, координацию стратегий, эффективное оформление сделок и движение товара. Автопроизводитель может иметь в собственности спе­циализированное оборудование, используемое его поставщиками, в результате чего между ними формируются технологические и финан­совые взаимосвязи, гарантирующие стабильность поставок. В то же время большинство альтернатив сопряжено с собственными пробле­мами, особенно если учесть происходящие со временем изменения си­туации и баланса власти; но при этом они обеспечивают преимущества интеграции при меньшем объеме присущих ей недостатков. Рассмат­ривая вопрос о вертикальной интеграции, в большинстве ситуаций сле­дует проанализировать и альтернативные пути.

Хотя при вертикальной интеграции показатель чистой прибыли как доли выручки от реализации увеличивается, о норме возврата инвес­тиций (ROI) этого сказать нельзя (возрастает объем инвестиций). В од­ном исследовании 1650 компаний был сделан вывод о том, что наибо-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       379

лее прибыльными являются предприятия с крайней (либо полной, либо вообще отсутствующей) степенью вертикальной интеграции.⁷

Было показано, что зависимость между уровнем вертикальной ин­теграции и прибыльностью имеет V-образный характер. Отсюда мож­но заключить, что производителям следует избегать промежуточного положения. Компания, объединяющая в себе системы, но доверяющая производство внешним фирмам, стремится к минимизации инвести­ций, снижает цены и максимизирует гибкость. Высокоинтегрирован-ная фирма максимизирует преимущества вертикальной интеграции.

Идея

Мы рассмотрели пять путей роста. Каждый из них содержит несколько вариантов стратегий, варьирующихся от инкрементальных прираще­ний до действительно грандиозных идей (рис. 13.3).

Воздействие стратегий роста

Рис. 13.3. Воздействие стратегий роста

Хотя основой роста должны быть инкрементальные стратегии, ме­неджменту компании необходимо обязательно рассмотреть и более зна­чительные инициативы и грандиозные идеи. Если компания избегает такого рода идей, она практически лишается шансов на совершение прорыва. Поэтому менеджменту необходимо расширять диапазон стра­тегий и искать идеи типа «Диснейленда» или «Niketown».

Творчество и инновации диктуют потребность в разнообразии идей и их источников. Нужно рассматривать множество точек зрения, вы­являть лучшие идеи и проверять их жизнеспособность. Поскольку за­ранее определить инициативу значительного роста или грандиозную идею очень сложно, не следует отказываться от проверки пяти-шести идей — одна из них может оказаться именно тем, что вы ищете.

380

Часть IV. Стратегии роста

Стратегия как революция

По мнению Гэри Хэмела, реальную отдачу дают революционные стра­тегии, выходящие за рамки принятых в отрасли норм и правил работы. Когда Dell начинала продавать компьютеры по почтовым заказам, ее конкуренты рассматривали данную идею как чисто гипотетическую. Авиакомпания Southwest Airlines предложила перелеты без промежу­точных посадок, а также без жесткого закрепления мест за пассажира­ми, без питания и прочего (причем в условиях, когда система «центр-лучи» считалась ключевым фактором успеха в отрасли). Компания Federal Express первой предложила принципиально новый способ до­ставки корреспонденции. Если революционная стратегия приводит к успеху, компания получает стратегическое преимущество; одновремен­но для нее исчезает необходимость постоянного совершенствования используемых конкурентами стратегий.

Как создать революционную стратегию, особенно в организации, в которой сформировался привычный порядок работы? Ответ прост: необходимо творческое мышление, взгляд на бизнес под другим углом. В принципе, этой цели посвящены внешний и внутренний анализ. В од­ной из своих работ Г. Хэмел дает следующие дополнительные рекомен­дации:⁸

•     Перечислите фундаментальные убеждения, на которых основы­вается деятельность вашей фирмы. Какие новые возможности мо­гут появиться, если избавиться от одного или нескольких из них? Что, если гостиницы будут работать по принципу проката авто­мобилей, т. е. откажутся от жесткой системы регистрации и бу­дут сдавать номера в любое время?

•     Оцените воспринимаемые покупателями функциональные выго­ды и подумайте, какими способами можно их обеспечить.

•     Как можно использовать существующие активы или компетен­ции в других условиях или иным образом?

•     Оцените нарушения последовательности (точки разрыва) в от­расли. Какие нетрадиционные стратегии может предложить ком­пания?

•     Подумайте о предложении упрощенных версий товара или услу­ги, таких как гостиницы типа bed-and-breakfast (когда прожива­ющий платит за номер на ночь и за завтрак на следующее утро) и микропивоварни. Или о расширенной версии, например глобаль­ной вместо локальной.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...       381

•     Расширяйте традиционные границы. В качестве примера можно привести детские одноразовые фотоаппараты.

•     Сделайте товар или услугу более интересными и тем самым пе­реопределите свое предложение. К примеру, супермаркет пред­ложил детскую игровую площадку, бейсбольная команда низшей лиги создала собственный джаз-банд и начала проводить пикни­ки, а в продовольственных магазинах Trader Joe's появилась мод­ная одежда.

•     Часто наиболее эффективной стратегией роста является расши­рение использования товара в рамках существующего рынка за счет повышения частоты использования или используемого ка­чества, поиска новых способов применения или ревитализации торговой марки.

Главные идеи

•     Наиболее плодотворной стратегией роста во многих случаях ока­зывается увеличение темпов потребления товара на существу­ющем рынке, когда компания использует имеющиеся у нее активы и компетенции. Рост на существующем товарном рынке достига­ется за счет добавления товару новых функций, создания товаров нового поколения, расширения товарного ассортимента и разра­ботки новых товаров.

•     Вторая стратегия роста, разработка новых товаров, включает в себя создание новых функций, изменяющих восприятие товар­ной категории, расширенного товарного ассортимента или това­ров нового поколения.

•     Третья стратегия предполагает расширение рынка — географиче­ское или в виде входа на новые сегменты.

•     Ключевой аспект любой стратегии роста — достижение синергиз­ма имеющихся активов и навыков.

•     Вертикальная интеграция, еще одно направление роста, может обеспечить доступ к источнику поставок или потребителям гото­вой продукции, контроль над качеством товаров или услуг и вход в привлекательную сферу бизнеса. Она же, впрочем, привносит риск управления очень разными видами бизнеса и снижает стра­тегическую гибкость.

382

Часть IV. Стратегии роста

•     Альтернатива интеграции — обращение к внешним источникам (аутсорсинг) — облегчает задачу смены стратегического направ­ления, если того потребуют новые рыночные условия.

•     Вышеперечисленные стратегии могут обеспечивать небольшие приращения, значительный рост или прорыв. Любая компания должна стремиться найти и реализовать грандиозную идею, по­тому что именно идея обычно становится источником революци­онной стратегии.

Темы для обсуждения

1. Выберите отрасль и товар или услугу. Используйте процесс креа­тивного мышления (описание которого представлено в этой главе в виде врезки) для создания улучшенного предложения. Сделайте то же самое для того, чтобы сформулировать совершенно новое пред­ложение, которое использует один или более активов и компетен­ций фирмы..

2.        Выберите компанию или вид бизнеса и предложите большую идею, воспользовавшись для этого восемью предложенными Гэри Хэме-лом рекомендациями.

3.        Как бы вы повысили использование товаров, если бы были менед­жером компании:

♦  Doritos;

♦   Charles Schwab;

♦   Gap.

4.        В настоящее время кофе «Starbucks Coffee» предлагают в самолетах United Airlines во время полета, а дистрибуцией мороженого «Star­bucks Ice Cream» занимается Dreyer's. Проведите оценку этих двух вариантов роста. Какие активы и компетенции используются в каж­дом из случаев? Можно ли назвать подобное решение мудрым?

5.        Вспомните историю компании Dell (см. главу 10). Сейчас Dell пла­нирует расширение своей системы обслуживания, так как она при­носит высокие прибыли и создает возможности для роста. Что дол­жна сделать Dell, чтобы добиться успеха в этой области? Какие вы можете высказать предположения о том, какая модель бизнеса по­зволит Dell конкурировать с HP и IBM?

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...

383

Примечания

1.       Рекомендации для этого пункта, а также для седьмого были любезно предо­ставлены нам Александром Билем (Alexander Biel), активным и успешным инноватором в области креативного мышления.

2.       Linden A. Davis, Jr., «Market Positioning Considerations», Product-Line Strategies, New York: The Conference Board, 1991, pp. 37-39.

3.       От англ. raisins — изюминки. — Примеч. пер.

4.   Jay Greene, «Beyond the Office», Business Week, September 16,2002, pp. 54-56.

5.       Adrian Slywotsky and Richard Wise, How to Grow When Markets Don't, New York: Warner Business Books, 2003.

6.       Daniel Pearl, «Federal Express Finds Its Pioneering Formula Falls Flat Overseas», Wall Street Journal, April 15,1991, pp. A1-A6.

7.       Robert D. Buzzell, «Is Vertical Integration Profitable?», Harvard Business Review, January-February 1983, pp. 92-102.

8.   Gary Hamel, «Strategy As Revolution», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-81.

Глава 14 Диверсификация

Мудрец уже сегодня думает о том, что будет завтра, и не кладет

все яйца в одну корзину.

Мигель Сервантес

Складывай все яйца в одну корзину, но... БЕРЕГИ ЕЕ!

Марк Твен

Табачная компания приобретает производителя замороженных продук­тов. Производитель прохладительных напитков начинает выпускать вино. Химическая компания переходит на производство оборудования для бассейнов. Аэрокосмическая фирма организует выпуск автомобиль­ных комплектующих. Для каждой компании диверсификация означа­ет и новые возможности для роста, и значительный риск ведения не­знакомого бизнеса в непривычных условиях.

Диверсификация — это стратегия выхода на товарный рынок, отлич­ный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и расши­рении рынка (см. главу 13). Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реа­лизуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Полезным представляется разделение диверсификации на родствен­ную и неродственную. При родственной диверсификации новая сфера бизнеса обладает существенной общностью с основной деятельностью фирмы. Наличие такой общности означает наличие потенциалов эф­фекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В ре­зультате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капи­таловложениях снижаются. Как отмечалось в главе 8, существенная общность новой сферы бизнеса и основных видов деятельности фир­мы предполагает совместное использование:

Глава 14. Диверсификация

385

•     покупателей и в некоторых случаях их запросов (потенциал для предложения системных решений);

•     торгового персонала или канала распределения;

•     торговой марки и ее имиджа;

•     производственных, офисных, складских помещений;

•     исследований и разработок;

•     персонала и информационных систем;

•     маркетинга и маркетинговых исследований.

Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполага­ет работу с прежним рынком и с прежней системой распределения про­дукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. То же чаще всего можно сказать и о стратегии расширения рынка, когда фирма применяет уже имеющуюся у нее технологию производства и, как правило, обслуживается схожий рынок с использованием схожей системы распределения. Неродственной формой диверсификации обыч­но оказывается вертикальная интеграция — в данном случае чаще все­го общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.

Принимая решение о любом виде диверсификации, необходимо от­ветить на один очень важный вопрос: существует ли на самом деле ре­альная и существенная общность, способная повлиять на результиру­ющий показатель нормы возврата инвестиций (ROI)? Неродственная диверсификация (диверсификация, при которой отсутствуют суще­ственные общие черты) может быть оправдана, но обоснование в таком случае должно быть другим. Таким образом, концепция родственности диверсификации необходима нам не только для классификации. В сле­дующем разделе мы рассмотрим причины и риски родственной дивер­сификации, а затем поговорим о диверсификации неродственной.

Родственная диверсификация

Экспорт или обмен активами и навыками

Родственная диверсификация потенциально может обеспечить синер-гетические эффекты от совместного использования одних и тех же активов и компетенций несколькими подразделениями компании (см. рис. 14.1). Когда родственная диверсификация осуществляется посред­ством внутреннего расширения, фирма ставит перед собой цель экс­порта активов или навыков. Когда же происходит поглощение или сли­яние с другой компанией, ставится цель объединения двух комплексов

25-2998

386

Часть IV. Стратегии роста

взаимодополняющих активов и компетенции, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает. В любом случае, процесс родственной диверсификации включает в себя три этапа.

Рис. 14.1. Использование активов и компетенций в процессе диверсификации

На первом этапе происходит «инвентаризация» активов и навыков для определения реальных сильных сторон, пригодных для экспорта в другую сферу бизнеса (вспомним дискуссию об идентификации акти­вов и компетенций из главы 4). Экспортироваться могут торговые мар­ки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательская база.

На втором этапе родственной диверсификации необходимо найти сферу бизнеса, в которой имеется возможность для выгодного приме­нения активов и навыков. Например, при продаже поздравительных открыток в аптеках могут использоваться активы и компетенции дист­рибьютора медикаментов.

На этом этапе полезно провести оценку использования компанией всех активов или компетенций. Обладают ли активы компании по­тенциалом для использования в новых видах деятельности? Одна спе­циализирующаяся на составлении налоговых деклараций фирма по результатам анализа пришла к выводу о возможности использования свободных офисных площадей и предложения клиентам юридических услуг. Сеть супермаркетов с устаревшими магазинами переориентиро­валась на торговлю крепкими алкогольными напитками по сниженным ценам. Появление многоэкранных кинотеатров произошло благодаря избыточным возможностям персонала. Если диверсификация позво­ляет воспользоваться избыточными мощностями, может возникнуть значительное и устойчивое преимущество по издержкам.

В качестве примера синергизма на базе использования избыточных мощностей можно привести лос-анжелесскую спортивную империю Джерри Басса. Басе владеет четырьмя спортивными командами, вклю­чая баскетбольную команду Lakers и хоккейную Kings. Каждая из ко­манд проводит матчи в принадлежащем Дж. Бассу универсальном зале Forum, рассчитанном на 17 500 зрителей, а телетрансляцию ведет его же кабельный канал Prime Ticket, аудитория которого составляет почти

Глава 14. Диверсификация                                                         387

1,6 млн семей. Спортивные команды поставляют продукт для стадиона и телеканала, каждый из которых обладает избыточной емкостью. Кро­ме того, кабельный канал поддерживает зрительский интерес к коман­дам и другим мероприятиям, проходящим в зале Forum, например к рок-концертам.

На последнем этапе необходимо решить проблемы исполнения пла­на. Применение имеющихся активов и компетенций в новых сферах бизнеса может потребовать адаптации. Далее, от фирмы могут потре­боваться новые способности — их тоже необходимо будет найти или развить. В случае слияний и поглощений менеджменту необходимо время на объединение двух организаций с разными системами, людь­ми и культурами. Многие попытки добиться синергизма заканчивают­ся ничем именно из-за трудностей с исполнением планов.

Торговая марка

Одним из наиболее распространенных экспортируемых ресурсов явля­ется сильная, имеющая прочные рыночные позиции торговая марка — известная покупателям, вызывающая у них определенные ассоциации, обладающая воспринимаемым качеством и лояльностью. Задача фир­мы состоит в использовании марочного актива для выхода на новые товарные рынки. При наличии такой марки процесс вывода на рынок нового товара является более простым и эффективным, так как созда­вать осведомленность, доверие, интерес, а также стимулировать пове­дение потребителей в этом случае значительно проще.

Многие компании {Sony, Hewlett-Packard, IBM, Mitsubishi, Siemens, GE, Schwab, Virgin и Disney) построили широкий, диверсифицированный бизнес вокруг сильной торговой марки. Название «Virgin» носят более 300 компаний, и все они извлекают выгоду из коммуникативных та­лантов владельца бренда Ричарда Брэнсона. Название «Mitsubishi» фигурирует на тысячах разных товаров, каждый из которых получает преимущество от отличной видимости марки и от кумулятивной жиз­неспособности новых продуктов.

Использование компанией Disney своих торговых марок (основана в 1920 г. как мультипликационная студия и первоначально имела един­ственный актив — Микки-Мауса, в то время известного как «Парохо­дик Вилли») можно считать образцовым для всех времен. В 1950-е гг. компания построила первый «Диснейленд» и запустила телевизион­ное шоу с тем же названием, тем самым сделав свою марку намного содержательнее и богаче. После открытия новых «Диснейлендов» во Флориде, в Париже и Японии, сети фирменных магазинов, курортов

25*

388

Часть IV. Стратегии роста

и приобретения круизного морского лайнера марка «Disney» произво­дит впечатление намного более сильное, чем возникающее при простом просмотре мультфильмов. Благодаря столь мощной марке Disney Channel может по праву считаться одним из лучших телеканалов среди всех су­ществующих (наряду с CNN, ESPN и MTV) — потрясающее достижение, если учесть, каких усилий и расходов это стоило другим компаниям.

Успех агрессивной стратегии расширения торговой марки «Disney» заслуживает детального анализа. Во-первых, компания с самого нача­ла твердо знала, что она собой представляет: волшебное развлечение для всей семьи. Все, что делает Disney, укрепляет индивидуальность марки; когда компания начинала производство кинофильмов для взрос­лых, она не воспользовалась имеющейся маркой, а создала новую, «Touch­stone». Во-вторых, для компании Disney характерно безудержное, беском­промиссное стремление к операционному превосходству, восходящее к Уолту Диснею и его фанатичному вниманию к деталям в ранних мульт­фильмах и парках развлечений. Организация деятельности парков на­ходится на столь высоком уровне, что Disney проводит мастер-классы для других фирм, стремящихся научиться поддерживать энергию и постоянство. Спуск на воду круизного лайнера, несмотря на проблемы с бюджетом, задерживался до тех пор, пока каждая мелочь не была вы­полнена на «отлично». В-третьих, компания активно управляет мно­жеством субмарок, каждая из которых обладает уникальной индиви­дуальностью. К их числу относятся Микки-Маус, Дональд Дак, гора (пик Маттерхорн), песня («It's a Small World»), персонажи кино- и мульти­пликационных фильмов (Мэри Поппинс, Король Лев и др.) и т. д., и т. д. В-четвертых, компания прекрасно осознает синергизм своих предло­жений. «Король Лев» — это не просто мультфильм, но и видеокассеты, фирменные сувениры и исчерпывающая рекламная поддержка для ре­сторанов быстрого обслуживания и многих других.

В целом, решение о расширении торговой марки предполагает полу­чение ответов на три вопроса. Чтобы расширение было жизнеспособ­ным, каждый из них должен быть утвердительным.¹

1. Соответствует ли марка среде нового товара? Если покупатель «не понимает» марку, ощущает ее несоответствие среде, вряд ли предла­гаемый под ее именем продукт будет принят аудиторией. Публика может прийти к выводу, что марка не обладает надлежащим опытом или ее ассоциации не соответствуют новой среде. Вообще говоря, марку, характеризующуюся прочными связями с определенным классом товаров или атрибутом (к таким маркам можно отнести «Boeing», «Kleenex», «Books.com»), расширять сложнее, чем бренд,

Глава 14. Диверсификация

389

ассоциирующийся с нематериальными объектами, такими как мода, выгода, немецкое инженерное искусство или активный стиль жиз­ни. Все расширения марки «Disney» определенно соответствуют своим средам, потому что поддерживаются или являются частью идеи «волшебного развлечения для всей семьи». Магазины Disney, например, не нарушают общей картины, поскольку изобилуют дис­неевскими персонажами, видеопродукцией и духом марки.

2.        Увеличивает ли марка ценность предложения в новом классе то­
варов? Покупатель должен быть способен выразить словами, поче­
му он оценивает марку как более предпочтительную в новой для нее
среде. Несмотря на то обстоятельство, что все круизные корабли
похожи друг на друга как две капли воды, практически каждый из
нас способен весьма четко предсказать отличия лайнера Disney Cruise:
у него на борту будут диснеевские персонажи, пассажирами будут
преимущественно мамы и папы с детьми и там будет волшебное раз­
влечение для всей семьи. Если в глазах покупателя торговая марка не
увеличивает ценность расширения, возникает реальная угроза ее не­
конкурентоспособности. Например, «Pillsbury Microwave Popcorn»
поначалу пользовался популярностью ввиду присутствия названия
«Pillsbury», что, впрочем, не делало его менее уязвимым для более
известных марок попкорна. Поэтому марка «Orville Redenbacher» хотя
и запоздала с выходом в категорию попкорна для микроволновых
печей, но все равно стала в ней лидером, поскольку ее имя означает
качественную и «самую настоящую» воздушную кукурузу.

Определить добавляемую торговой маркой ценность можно при помощи проверки концепции в ходе специального исследования. Его участникам, потенциальным покупателям, не сообщают ничего, кро­ме названия марки, и задают вопрос о том, привлечет ли их новый товар и почему. Если респонденты не могут четко назвать причину, по которой предложение будет представлять для них интерес, веро­ятность того, что марка сколько-нибудь увеличит его ценность, весь­ма невелика.

3.        Улучшит ли расширение имидж торговой марки? Суть в том, что
расширения должны способствовать видимости, энергии торговой
марки и ассоциациям с нею — всему тому, что укрепляет марку.
Компания Coach была успешным, но немного однообразным произ­
водителем кожаных сумок до тех пор, пока не наняла нового дизай­
нера и не расширила свою торговую марку на такие товары, как
шляпы, обувь, солнцезащитные очки, наручные часы и даже пляж-

390

Часть IV. Стратегии роста

ные шляпы из соломки, на каждом из которых стоит выполненный из кожи символ «С». Расширения обеспечили энергию торговой марке и помогли привлечь молодых покупателей, которые являют­ся основой долгосрочного будущего фирмы. Ассоциации марки «Sunkist» с апельсинами, здоровьем и жизненной энергией подкреп­ляются напитками на основе натурального сока и таблетками вита­мина С, а вот фруктовые рулеты могут ей навредить. Все расшире­ния Disney усиливают марку и, конечно, делают ее более энергичной и видимой для потребителя. Расширение жизнеспособно только в том случае, если оно усиливает марку или как минимум не вредит ей. Когда компания Gap открыла сеть магазинов с относительно низкими ценами и назвала их Gap Warehouse, над маркой нависла опасность непонимания потребителей и негативного влияния на репутацию. Компания быстро реконструировала магазины и защи­тила свое имя, переименовав «склады» в Old Navy.

Субмарки и рекомендуемые марки

В процесс расширения марочного семейства могут вмешаться два об­стоятельства. Во-первых, новая марка может быть нежизнеспособной из-за чрезмерного количества конкурирующих на рынке брендов и от­сутствия у организации ресурсов и масштаба, необходимых для разви­тия новой марки. Во-вторых, расширение семейства марки может по­вредить ее ассоциациям — возможно, в силу воспринимаемого качества или несовместимости новых «членов» с «родительской» личностью.

В таких ситуациях целесообразным представляется создание субмар­ки или использование оригинального бренда в качестве «подписи». Например, с помощью марки «GE Profile» компания General Electric смогла выйти в премиальный сегмент рынка. Аналогично, субмарка «Pentium Хеоп» позволила Intel выпустить на рынок процессор для наиболее мощных серверов высшего класса. Субмарка несколько отде­ляет новое предложение от родительской марки, тем самым сохраняя ее обособленность.

Рекомендуемая марка обеспечивает еще большее разграничение. К примеру, компания Marriott планировала вход в категорию бизнес-отелей (приносящую огромный доход и к тому же растущую). Посколь­ку создание нового имени требует огромных расходов, а из существу­ющих марок ни одна не имела достаточно высокой репутации, компания создала рекомендуемую марку — «Courtyard by Marriott». Этим она продемонстрировала, кто стоит за маркой «Courtyard», так что клиен­ты могут быть уверены в уровне сервиса, предоставляемого новыми оте-

Глава 14. Диверсификация

391

лями. Образно выражаясь, «рекомендация» накрывает другую марку зонтиком доверия.

Маркетинговые навыки

Обычно фирма либо обладает развитыми маркетинговыми способно­стями на определенном рынке, либо испытывает недостаток таковых; поэтому экспорт или импорт маркетинговых навыков является одним из наиболее распространенных мотивов диверсификации. Компания Black & Decker выработала и использует агрессивную программу со­здания новых товаров (таких как беспроводные электрические отверт­ки), эффективные инструменты продвижения (для таких марок, как «Spacemaker», «Dustbuster» и «ThunderVolt»), интенсивную службу поддержки покупателей и отношения с дилерами.²

Приобретение компании Ernhart, выпускающей дверные замки, де­коративные краны, приборы наружного освещения и вешалки под соб­ственной маркой, позволило Black & Decker применить свои маркетин­говые способности и дистрибьюторский охват в фирме, не имеющей развитой маркетинговой культуры.

На практике применение маркетинговых навыков оказывается на­много более сложным, чем представлялось изначально. Компания Philip Morris, с успехом продвигающая «Miller Lite» и другие марки, потерпе­ла фиаско с брендом «7 UP», который она в ответ на возросшую заботу потребителей о собственном здоровье пыталась позиционировать как прохладительный напиток без кофеина. И после семи лет упорных «сра­жений» Philip Morris сдалась и продала марку компании Pepsi-Cola. Виной всему послужили реакция конкурентов, не замедливших выпу­стить собственные напитки без кофеина, рыночная власть дистрибью­торов, а также ограниченная привлекательность прохладительных на­питков со вкусом лимона и лайма.

Сбытовые и дистрибьюторские системы

Фирма, обладающая большими дистрибьюторскими возможностями, способна добавлять в свой ассортимент использующие их новые товары и услуги. Так, развитая система сбыта позволила компании Black & Decker увеличить объем продаж марки «Ernhart». В совместном предприятии компаний Nestle и Coca-Cola по выпуску чая в банках объединились известность имени и знание товара первой и дистрибьюторская мощь второй.

В э-коммерции расширение сбытовых возможностей происходит еще проще: достаточно добавить в систему одну кнопку, чтобы открыть по-

392

Часть IV. Стратегии роста

купателям доступ к целой товарной категории. Результатом могут быть дополнительные объемы продаж и повышение маржи прибыли, ком­пенсирующие увеличение постоянных издержек.

Производственный опыт

В качестве основы для входа в новую сферу бизнеса могут рассматри­ваться и производственные или обрабатывающие способности компа­нии. Умение разрабатывать и производить малогабаритные двигатели обеспечило компании Honda успех на рынке мотоциклов, а также по­зволило начать выпуск газонокосилок, подвесных моторов и множе­ства других товаров. Умение производить миниатюрные устройства помогает Sony создавать все новые и новые предметы бытовой элект­роники.

Научно-исследовательская база

Опыт компании в использовании определенной технологии может по­служить началом для нового, основанного на ней бизнеса. Ранние иссле­дования GE позволили компании открыть несколько очень успешных видов бизнеса. К примеру, исследования в области турбин и выработ­ки электроэнергии послужили основой для производства авиацион­ных двигателей, а исследования в области электрических ламп легли в основу бизнеса по изготовлению медицинских инструментов. Весьма важно сохранять открытость для переноса научно-исследовательской базы на новые сферы бизнеса. Слишком часто компании концентри­руются исключительно на развитии существующего вида деятельно­сти.

Создание эффекта масштаба

В некоторых случаях родственная диверсификация приводит к появ­лению эффекта масштаба. Например, два небольших производителя потребительских товаров по отдельности не могут позволить себе эф­фективную систему сбыта, новые разработки или программы испыта­ний, складскую и логистическую системы. Однако, объединив усилия, они получают возможность добиться увеличения своей эффективно­сти (например, закупив дорогостоящее оборудование для автоматизи­рованного производства).

Бывает, что деятельность компании становится эффективной толь­ко после того, как она наберет критическую массу. К примеру, произ­водителю специализированного электронного оборудования необходи­мы исследования и разработки, однако результативность ИИР будет

Глава 14. Диверсификация

393

низка, пока в компании не будут работать несколько способных общать­ся друг с другом ученых.

Синергетические миражи

Как говорилось в главе 8, синергизм является важным источником кон­курентного преимущества. Однако очень часто наличие синергизма предполагают в ситуациях, когда данный эффект принципиально не­возможен, значительно завышен или не может быть реализован из-за проблем с исполнением планов.

Принципиальная невозможность синергизма. Нередко, убеждая самих себя в существовании синергетических эффектов, стратеги по­просту манипулируют словами. Но когда General Foods, производитель фасованных товаров, приобрела Burger Chief, сеть из 700 ресторанов быстрого обслуживания, тот факт, что бизнес обеих компаний основы­вался на выпуске продуктов питания, не сыграл никакой роли. Компа­ния General Foods отнюдь не являлась специалистом по ресторанному бизнесу, поэтому синергетического эффекта не могло быть в принци­пе. Мнимый синергизм предоставления полного спектра финансовых услуг в одном месте тоже на поверку оказался иллюзорным — клиенты просто не оценили предлагаемые им удобства.

Синергизм возможен, но не может быть реализован из-за проблем с внедрением. Данная ситуация нередко имеет место в случаях, когда в процессе диверсификации объединяются две принципиально разные компании. На бумаге объединение компаний Daimler-Benz и Chrysler должно было выразиться в огромнейшем синергетическом эффекте, однако бремя объединения «под одной крышей» двух очень разных организационных структур, систем и культур не только не позволило реализовать его на практике, но и вызвало ряд дополнительных про­блем. В результате стремительное падение рыночной стоимости ново­образованного концерна намного превысило те $36 млрд, которые Daimler-Benz заплатил за приобретение Chrysler.

Синергизм связан не столько с товарами, сколько с ресурсами. Один производитель промышленных термостатов решил расширить гамму своей продукции и организовал выпуск термостатов для жилых до­мов. Но три года спустя ему пришлось признать неудачу, потому что фирма не обладала навыками дизайна, упаковки, массового производ­ства, и не имела связей с дистрибьюторами и строительными компа­ниями.³

26-2998

394

Часть IV. Стратегии роста

Осуществление интеграции наиболее сложно в тех случаях, когда происходит создание группы организаций для обеспечения интегри­рованного решения для покупателей. Лу Герстнер говорил о том, что наиболее важным наследством, оставленным им компании IBM, была интеграция подразделений по стране, товару и услуге.⁴

Он также отмечал, что тем не менее ему потребовалось пять лет, что­бы достичь успеха. Говоря о неудачах многих фирм, которые пытались создать настоящие финансовые супермаркеты, многофункциональные телекоммуникационные компании и полностью интегрированные ком­пании в сфере шоу-бизнеса, он высказал мнение, что интеграция де­централизованных подразделений представляет собой борьбу, в кото­рой могут победить лишь немногие.

Переоценка потенциального синергизма. Одна из опасностей при­обретения фирмы из другой, пусть даже родственной сферы бизнеса состоит в том, что потенциальный синергизм может казаться более высоким, чем он есть на самом деле. В 1994 г. компания Quaker Oats, возможно, вдохновленная успехом марки «Gatorade», приобрела за $1,6 млрд права на выпуск напитка «Snapple». Как оказалось, только для того, чтобы через два года избавиться от марки всего лишь за $300 млн. Quaker столкнулась с проблемами в дистрибуции, а также допустила нелепую ошибку, начав продвижение обладающей причудливой ин­дивидуальностью марки как самого обычного напитка (реклама для пешеходов и раздача бесплатных образцов). Да и сам факт того, что Quaker заплатила за марку «Snapple» цену, намного превышавшую ее стоимость, оказал сильное негативное воздействие на результаты при­обретения.

Казалось бы, приобретение корпорацией Mattel, известным произво­дителем детских игрушек (в частности, кукол Barbie), компании — раз­работчика популярных детских развивающих программ (таких как «Reader Rabbit», «Learn to Speak» и «Oregon Trail») The Learning Company было весьма логичным шагом. Однако всего через полтора года после обошедшейся в $3,5 млрд покупки Mattel отдала The Learning Company практически даром, лишь бы избавить себя от нарастающих затрат.

В одном исследовании, в ходе которого были опрошены 75 сотруд­ников 40 фирм, имеющих опыт приобретения других компаний, были получены показательные результаты. Во-первых, лишь очень немно­гие фирмы проводят тщательный анализ рисков и рассматривают ве­роятность наименее благоприятного исхода. Поскольку преобладают оптимистичные настроения, взглянуть на «обратную сторону медали» тем более полезно: какие трудности могут встретиться? Во-вторых, ре-

Глава 14. Диверсификация

395

комендуется определить максимальную цену, которую компания гото­ва заплатить за приобретаемую фирму. Не следует полагаться на си-нергетический потенциал настолько, чтобы в конечном итоге выложить больше, чем в принципе можно будет получить.⁵

В поисках эфемерного синергизма  =====

На протяжении двух десятилетий многим организациям не давала покоя идея тотальной коммуникативной фирмы, предлагающей клиентам рекламные ус­луги, организацию прямого маркетинга, проведение маркетинговых исследо­ваний, связи с общественностью, дизайн, стимулирование, а теперь еще и интернет-коммуникации. Суть идеи состояла в получении эффекта синер­гизма, возникающего якобы в процессе предоставления клиентам наиболее полного и скоординированного комплекса услуг по продвижению товаров и кросс-торговле. Агентство Young & Rubicam называло эту идею «целым яйцом», а в Ogilvy & Mather поговаривали об «оркестровке Ogilvy».

Однако несмотря на кажущуюся логичность идеи и прилагаемые ее при­верженцами усилия, «расчетный» синергизм оказался не более чем миражом. Каждая коммуникативная дисциплина требовала специально подготовленных сотрудников, особых парадигм, культуры, стандартов и процессов. Поэтому совершенно разным рабочим группам было сложно не только работать вмес­те, но хотя бы просто обмениваться данными о стратегиях и элементами ком­муникативных программ. К этому следует добавить нежелание передавать клиента параллельным подразделениям, вполне способным обеспечить бо­лее эффективное продвижение (проблема «принадлежности» клиента той или иной команде).

Наибольшего успеха добилась, пожалуй, компания Young & Rubicam. Во многом этому способствовало решение объединить фирмы, специализиру­ющиеся на прямом маркетинге, связях с общественностью, коммуникациях в Интернете и рекламе, в одну организацию с общими офисами и строго опре­деленным лидерством в отношениях с клиентами. Каждому крупному клиенту выделялся свой директор и рабочее пространство. После такого объединения добавить дизайнерское отделение в виде компании Landor было уже проще. Другое агентство, DDB Needham, добилось успеха при помощи виртуальных команд, состоящих из представителей разных дочерних компаний и взаимо­действующих каждая со своим клиентом. В этих кросс-дисциплинарных ко­мандах складывается своя культура и рабочие процессы, что и обеспечивает столь необходимую клиентам координацию коммуникаций.

Мораль такова: каким бы логичным и вероятным ни казался синергизм, экономический эффект возникает отнюдь не сам по себе. Его получение тре­бует осуществления реальных инноваций, а не просто приложения больших усилий.

Синергизм финансовых услуг

В 1980-е гг. появились фирмы-конгломераты, предоставляющие кли­ентам весь спектр финансовых услуг и получающие прибыль от опера-

26*

396

Часть IV. Стратегии роста

ционного синергизма. Один из таких конгломератов был образован компанией Sears путем приобретения агентства недвижимости Coldwell Bankers, брокерской фирмы Dean Witter в дополнение к страховой ком­пании Allstate Insurance, Allstate Savings and Loan и 25 млн активных пользователей фирменной платежной системы. Для предоставления комплекса финансовых услуг Sears открыла свыше 300 финансовых отделов в своих крупнейших магазинах, где работали вместе продавцы Allstate, брокеры Dean Witter и агенты Coldwell Banker. Кроме того, Sears создала новую кредитную карту, «Discover Card».

Но компании так и не удалось воспользоваться синергетическим эффектом. Имя Sears, хорошо зарекомендовавшее себя в сфере продаж автомобильных покрышек и инструментов, не пользовалось особым доверием в области финансов; кроме того, слияние привело к уходу ключевых специалистов Dean Witter по ипотеке и банковским опера­циям, недовольных корпоративной культурой Sears. Да и покупатели магазинов Sears не входили в число наиболее выгодных клиентов для финансовых компаний. Исходное предположение о том, что клиенты оценят возможность воспользоваться всеми необходимыми финансо­выми услугами сразу, оказалось попросту неверным. Клиентам были нужны наиболее выгодные кредиты, лучшие финансовые советы, наи­более удобное банковское обслуживание и т. д. Кроме того, не оправда­лись и надежды на кросс-торговлю: убедить поставщиков финансовых услуг рекомендовать клиентам друг друга так и не удалось. Компании пришлось отказаться от идеи, и все ее финансовые подразделения, вклю­чая Allstate, Discover Card, Dean Witter и Coldwell Banker, вновь обрели самостоятельность.

В последнее время идея предоставления полного комплекса финан­совых услуг в одном месте возникла вновь, и хотя она по-прежнему вызывает определенные сомнения, перспективы достижения подоб­ного синергизма значительно улучшились. Сегодняшняя ситуация имеет одно позитивное отличие, которое определяется готовностью интернет-сайтов выступать в качестве механизмов, открывающих кли­ентам доступ к финансовым услугам и обеспечивающих системы от­четности, позволяющие объединять банковские продукты. Еще одним преимуществом является более активное и эффективное применение кросс-торговли компанией Wells Fargo и другими, которые использу­ют целевой маркетинг, стимулирование покупателей и оценку резуль­татов деятельности. Следует также упомянуть снижение себестоимо­сти, которое достигается благодаря объединению организаций. Одно очевидно: достижение синергизма требует серьезных усилий, правиль-

Глава 14. Диверсификация

397

но подобранного ассортимента продуктов, эффективной стратегии формирования марочного портфеля и четкого распределения по сро­кам.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация не предполагает наличия существен­ных общностей между торговыми марками, рынками, каналами распре­деления, производственными технологиями или ИИР. Следовательно, компания не имеет оснований рассчитывать на связанный с обменом или совместным использованием активов или компетенций синергизм. В процессе такого рода диверсификации преследуются, как правило, финансовые цели — в частности создания потоков доходов, которые будут либо превышать, либо будут более предсказуемыми или более стабильным, чем потоки в отсутствие изменений. Мотивы, подвига­ющие компанию на родственную и неродственную диверсификацию, перечислены на рис. 14.2.

 

 

 

 

 

 

Родственная диверсификация	Неродственная диверсификация
• Обмен или совместное использование активов или навыков, т. е. экспорт: >     торговой марки >     маркетинговых навыков >     сбытовых и дистрибьюторских систем >     производственного опыта >     исследований и разработок	•  Управление и перераспределение денежных потоков
	•  Увеличение нормы возврата инвестиций
	•  Покупка бизнеса по низкой цене
	•  Переориентация фирмы
	•  Снижение рисков путем операций сразу на нескольких товарных рынков
	•  Налоговые выгоды
• Экономия, обусловленная масштабами	•  Приобретение ликвидных активов
	•  Вертикальная интеграция
	•  Защита от враждебных поглощений
	•  Интересы высшего руководства

Рис. 14.2. Мотивы диверсификации

398

Часть IV. Стратегии роста

Управление денежными потоками и их перераспределение

Неродственная диверсификация может потребоваться для сохранения или восстановления баланса денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Если многочисленные СБЕ фирмы требуют инвестиций, она может приобрести «денежную дойную корову» или объединиться с ней и получить таким образом источник финансирова­ния. И наоборот, фирма, имеющая в своем составе «дойную корову», может попытаться в поисках возможностей для роста и будущих ис­точников дохода войти в новые сферы бизнеса. Табачные компании Philip Morris и R.J. Reynolds использовали свои гигантские денежные потоки для приобретения множества фирм, включая General Foods, Nabisco и Del Monte.

Вход в сферы бизнеса с перспективной рентабельностью инвестиций

Основной мотив стратегии диверсификации — увеличение нормы воз­врата инвестиций (ROI) посредством входа в сферы бизнеса с хороши­ми перспективами роста и увеличения рентабельности инвестиций. В ка­честве иллюстрации можно привести произошедшее в конце 1970-х гг. приобретение компанией Heinz фирмы Weight Watchers. Надежды Heinz оправдались. Десять лет спустя под маркой «Weight Watchers» прода­вались товары 200 наименований, принося около $100 млн в год (при­мерно столько же, сколько Heinz заплатила за приобретение бизнеса). Компании Fuji Film и Kodak, наблюдая за упадком в области обработки кино- и фотопленки и кинокамер, начали агрессивное наступление на рынок цифровых фотоаппаратов и их аксессуаров.

Причиной многих гибельных слияний или поглощений стал соблазн перспективной НВИ. В некоторых случаях катастрофа была отчасти связана с неспособностью управлять результирующей организацией, а также ошибочным обещанием синергизма. Однако в других случаях причиной неудани стала переоценка возможных НВИ компанией, не имеющей опыта работа в конкретной отрасли. Так, компания Avon по­теряла целое состояние, купив Tiffany & Со. и парфюмерную компа­нию Giorgio Beverly Hills, отчасти из-за того, что переплатила за эти при­обретения. То же самое можно сказать о покупке Quaker компании Snapple, покупке Daimler-Benz компании Chrysler и о многих других.

Возможность приобретения бизнеса по низкой цене

Несомненно, приобретение бизнеса по низкой цене может быть выгод­но для умных покупателей. Подобные сделки наиболее вероятны в слу-

Глава 14. Диверсификация

399

чаях банкротства. В сфере недвижимости существует избитая фраза о том, что повезет второму (или третьему) покупателю, — после того как первый станет банкротом. Подобное может происходить и в других секторах. После краха на рынке интернет-компаний появилась возмож­ность покупки многих сохранивших жизнеспособность фирм по разум­ной цене теми, кто мог идентифицировать организации с реальными активами.

Как правило, вместо получения ожидаемой прибыли приобретающие фирмы не могут реализовать ценность из-за неправильного понимания перспектив и угрозы рынка, не могут добиться ожидаемого синергиз­ма, плохо управляют интеграцией компаний (часто из-за того, что воп­рос снижения издержек предшествует обеспечению удовлетворения покупателей) и оказываются неспособными к объединению культур и организации работы поглощенной компании. Изменение котировок акций при приобретении компаний является предметом множества исследований. В одном обзоре 41 исследования такого рода был сделан вывод о том, что в течение месяца после объявления о поглощении сто­имость акций компании-«мишени» в среднем возрастает на 22%.⁶

В соответствии с данными другого исследования примерно в 60% случаев поглощение приводило к снижению совокупной доходности компаний, и в большинстве случаев эта ситуация сохранялась на про­тяжении следующих 12 месяцев.⁷

Слишком многие фирмы используют модель бизнеса, в рамках ко­торой осуществляется приобретение компании с низким коэффициен­том отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, которая при объединении с покупающей ком­панией должна обеспечить «рост доходов». В результате до тех пор, пока продолжается заключение сделок и процесс приобретения, создается впечатление успеха, а инвесторы продолжают верить в то, что происхо­дит реальный рост прибыли. Проблема состоит в том, что со временем становится очевидным отсутствие действенной стратегии и операци­онного превосходства и построенный компанией карточный домик рас­сыпается.

Возможности переориентации фирмы

Приобретение может послужить основой для переориентации погло­щаемой, приобретающей или обеих фирм. В данном случае цель при­обретения состоит в радикальном изменении комплекса отраслей, в ко­торых оперирует компания. Такую смену курса предприняла, например, компания Esmark, продавшая свои нефтегазовые подразделения, а по-

400

Часть IV. Стратегии роста

лученные средства направившая в развитие предприятий по выпуску потребительских товаров. Вполне вероятно, что изменение основных направлений бизнеса вызовет положительную реакцию инвесторов, они посчитают фирму более привлекательной, а ее акции поднимутся в цене. Самое главное здесь — определить фирмы-«мишени», потенциал которых в настоящее время недооценивается рынком и может быть развит после переориентации. Один из подходов, рекомендуемый спе­циалистами по поглощениям компании Booz Allen, состоит в группиро­вании подразделений фирмы по четырем категориям:⁸

1. Стержневые виды бизнеса. Основное СБЕ приносит фирме от 25 до 60% товарооборота. Со стратегической точки зрения, такое под­разделение должно иметь прочные позиции и устойчивые конку­рентные преимущества.

2.        Удачная диверсификация. «СБЕ-звезды», занимающие прочные позиции на привлекательных рынках.

3.        Неудачная диверсификация. Как правило, значительная часть то­варооборота фирмы с заниженной стоимостью связана с неудачно диверсифицированными СБЕ, что негативно влияет на общие по­казатели деятельности.

4.        Неработающие инвестиции. Инвестиции в ценные бумаги или иму­щество, оцениваемые ниже рыночной стоимости.

Неудачная диверсификация и ее влияние на результаты компании в целом могут вызвать у инвесторов ассоциации и ощущение воспри­нимаемого риска, что приведет к недооценке фирмы. Стержневой биз­нес, удачные СБЕ и неработающие инвестиции могут стоить намного больше, чем вся фирма в текущий момент. Один из способов реализа­ции этой стоимости — ликвидация или продажа неудачных СБЕ. Дру­гой вариант — отделение стержневого бизнеса, который сам по себе может быть оценен достаточно высоко, и создание нового на базе удач­но диверсифицированных СБЕ. Если оригинальный стержневой биз­нес компании связан с непопулярной у инвесторов отраслью, новый может быть оценен ими значительно выше.

Снижение рисков

Еще один мотив для неродственной диверсификации — снижение рис­ков. Зависимость фирмы от единственной товарной линии может по­служить поводом для входа в новые сферы бизнеса. Компания Hershey практически полностью зависела от продаж шоколада и других конди-

Глава 14. Диверсификация

401

терских изделий — бизнеса, в свете возрастающей заботы потребите­лей о собственном здоровье весьма уязвимого. Для того чтобы добить­ся снижения доли кондитерских изделий в товарообороте, она приоб­рела массачусетскую сеть семейных ресторанов Friendly Ice Cream и Skinner Macaroni Company.

Риски менеджеров и акционеров

Диверсификация позволяет снизить рыночные риски фирмы и тем са­мым защитить ее работников, покупателей и менеджеров. В частности, для менеджеров упадок неподконтрольного им вида бизнеса означает потерю работы или деловой репутации, что мотивирует их на диверси­фикацию. Однако это не сказывается на акционерах, которые имеют возможность диверсификации портфеля ценных бумаг. Если предпо­ложить, что акционеры являются значимой единственной заинтересо­ванной группой компании, можно сделать вывод о том, что снижение рисков не является достаточным основанием для неродственной ди­версификации.

Но даже акционеры не в силах избежать систематического риска — той части колебания доходности акций, что обусловлена экономиче­ской ситуацией в целом. Поэтому диверсификация, снижающая систе­матический риск фирмы, выгодна акционерам. Например, сеть доро­гих ресторанов может приобрести закусочные типа Тасо Bell, которые вряд ли пострадают даже в случае общеэкономического спада.

Налоговые выгоды

Слияние и поглощение неродственных фирм нередко обусловлены на­логовыми соображениями. Фирма может накапливать переходящие налоговые убытки и использовать их с пользой для себя. Так, одна ком­пания — владелец убыточной сети банкоматов приобрела прибыльно­го производителя трикотажных изделий, который мог использовать эти убытки для снижения налогооблагаемых доходов. Кроме того, на слия­ния часто идут фирмы, недоиспользующие призванные стимулировать инвестиции налоговые льготы.

Приобретение ликвидных активов

Фирма может стать привлекательным кандидатом на приобретение, по­тому что обладает значительными ликвидными активами, готовыми к использованию в новых видах бизнеса, или низким отношением задол­женности к основному капиталу, что открывает возможность для при­влечения заемных средств. Банки и страховые компании являются при-

402

Часть IV. Стратегии роста

влекательными мишенями, потому что обеспечивают прямой доступ к денежным средствам.

Вертикальная интеграция

Как правило, вертикальная интеграция представляет собой неродствен­ную диверсификацию. Некоторые мотивы, побуждающие фирмы на вертикальную интеграцию (доступ или контроль над источниками по­ставок или потребителями готовой продукции, контроль качества и возможность входа в привлекательные области бизнеса) были рассмот­рены в главе 13.

Защита от поглощения

Приобретение некоей фирмы может быть средством защиты от не­дружественного поглощения самой компании. Одна фирма приобрела небольшого поставщика бананов специально для того, чтобы защитить­ся от компании United Fruit, которая в противном случае нарушила бы антитрестовское законодательство. Фирма Martin Marietta в ответ на предложение о покупке со стороны компании Bendix сама попыталась приобрести ее с помощью третьей фирмы, United Technologies. В резуль­тате запутанных и влетевших в копеечку маневров образовалась чет­вертая фирма, Allied Corporation, поглотившая Bendix, a Martin Marietta сохранила независимость.

Обеспечение интересов высшего руководства

Для принимающих решение высших руководителей диверсификация представляет особый стимул. Помимо всего прочего, повышается ста­тус менеджеров как руководителей крупной организации. В одном из исследований ученые опросили 14 экспертов по слиянию компаний на предмет выявления мотивации, стоящей за данным решением. Оказа­лось, что усиление личной власти главы компании в виде контролируе­мого объема продаж вносит хотя и умеренный, но все же вклад в реше­ние об объединении.⁹ Был также сделан вывод, что решение о слиянии в конечном счете принимает один человек — исполнительный дирек­тор компании.

Риски неродственной диверсификации

Риски и сложность следуют из самой концепции неродственной ди­версификации, по определению не ориентированной на синергизм. Поэтому многие специалисты предостерегают менеджеров от ско­ропалительных решений. По мнению Питера Друкера, успех любой

Глава 14. Диверсификация

403

диверсификации определяется наличием общего бизнес-стержня или схожих рынков, технологий или производственных процессов.¹⁰

В отсутствие такого единства диверсификация вряд ли приведет к ус­пеху, так как одних финансовых рычагов компании недостаточно. Сре­ди основных рисков следует выделить:

•     отвлечение внимания от стержневого бизнеса;

•     трудности с управлением новым бизнесом;

•     переоценку нового бизнеса.

Неудачная неродственная диверсификация может отвлечь внимание менеджмента от исходного бизнеса, привести к растрате ресурсов. В на­чале 1970-х гг. компания Quaker Oats предприняла агрессивную дивер­сификацию, приобретя производство игрушек и сеть тематических ре­сторанов. По ходу дела, однако, она отвлеклась от стержневого бизнеса, что не замедлило сказаться на выпуске новых товаров, их расположе­нии на прилавках магазинов и доле рынка.

При приобретении неродственного бизнеса потенциальные пробле­мы управления диверсифицированным предприятием усиливаются. Новой компании могут потребоваться совершенно иные, чем в стерж­невом бизнесе, активы, компетенции и организационная культура. Ко всему прочему, из приобретаемой компании могут уйти лучшие и наи­более квалифицированные менеджеры, заменить которых может быть непросто.

Кроме того, оценка новой сферы бизнеса может быть проведена не­правильно. Например, могут быть не выявлены или недооценены тен­денции внешней среды. Реальные стратегические недостатки, слабые стороны и проблемы приобретаемой компании могут быть идентифи­цированы или «оценены по достоинству» уже после совершения сдел­ки. General Host, продовольственный магазин и пекарня, приобрела мясокомбинат Cudahy, а сразу после этого появились новые комбинаты с полностью автоматизированным производством, и приобретенное обо­рудование вмиг оказалось устаревшим. Компания National Intergroup, специализирующаяся на стали и нефти, приобрела оптового торговца лекарствами и лишь потом узнала, что в этой сфере начинается цено­вая война.

Результаты деятельности диверсифицированных фирм

Принято считать, что факты говорят в пользу сфокусированной стра­тегии — лучше «держать руку на пульсе», «заниматься своим делом» и т. д. Тем не менее, хотя диверсификация имеет малую ценность для

404

Часть IV. Стратегии роста

акционера, она может обеспечить компании стратегическую гибкость и стать своего рода «буфером», защищающим от неприятностей (для этого случая хорошо подходит шаблонная фраза о том, что не стоит класть все яйца в одну корзину). Одно из исследований, проведенных группой McKinsey, предлагает концепцию золотой середины, указывая на то, что умеренная диверсификация в среднем может быть лучше, чем какая-либо крайность.¹¹

По результатам исследования в общей сложности 412 из 500 компа­ний, занимающихся продажей и покупкой, были классифицированы как сфокусированные (как минимум 67% прибыли они получали от одного вида деятельности), умеренно диверсифицированные (как ми­нимум 67% прибыли от двух сегментов) или диверсифицированные (менее 67% прибыли от двух сегментов). В период с 1990 по 2000 г. общие доходы акционеров в умеренно диверсифицированных компа­ниях были на 13% выше, чем в других равнозначных компаниях отрас­ли, в сравнении с 8% для сфокусированных компаний и 4% для дивер­сифицированных фирм.

Почему результаты деятельности умеренно диверсифицированных компаний лучше? Фирмы с более высокой диверсификацией, как пра­вило, страдают от слишком широкого распределения своих ресурсов и культуры, что приводит к ослаблению способности достичь эффектив­ности и лидерства на рынке. У более сфокусированных фирм, напро­тив, могут возникать сложности с контролем за динамикой рынка из-за того, что называют «стратегической неуступчивостью» (см. главу 8). Если говорить об умеренной диверсификации, то можно в качестве примера вспомнить компанию Cincinnati Bell, которая в 1980-е гг. ис­пользовала свои локальные возможности в области телефонии для того, чтобы создать серьезный бизнес, связанный с предоставлением другим компаниям услуг по решению задач обработки документации и спра-вочно-информационных центров.¹²

В результате компания (которая со временем была переименована в Broadwing) оказалась гораздо лучше подготовлена к решению проблем, связанных с прекращением регулирования рынков в 1990-е гг.

Стратегии выхода на новый товарный рынок

Принимая решение о выходе на новый товарный рынок, фирма долж­на уделить самое пристальное внимание соответствующей стратегии.¹³ Восемь альтернативных стратегий выхода, их преимущества и недо­статки представлены на рис. 14.3.

Глава 14. Диверсификация

405

 

 

Стратегия выхода на товарный рынок	Главные преимущества	Основные недостатки
Внутреннее развитие	•  Используются име­ ющиеся ресурсы •  Отсутствуют затраты на приобретение, тем более если товар/рынок фирме не известны	•   Задержка во времени •   Неопределенные пер­ спективы
Внутреннее предприятие	•  Используются име­ ющиеся ресурсы •  В фирме сохраняются талантливые предпри­ ниматели	•   Успех не гарантирован •   Нередко возникает внутренняя напряженность
Приобретение	•  Экономия времени •  Преодолеваются барь­ еры на входе	•   Дорогостоящая страте­ гия — обычно приобре­ таются избыточные ак­ тивы •   Проблема интеграции двух организаций
Совместное предприятие или альянс	•   Технологические/мар­ кетинговые союзы могут инициировать синер­ гизм между малыми и крупными фирмами •  Распределение рисков	•   Потенциальный конф­ ликт между участника­ ми •   Со временем стоимость одной из фирм может
		снизиться
Приобретение лицензии	•  Быстрый доступ к технологии •  Снижение финансовых рисков	•   Отсутствие права соб­ ственности на техноло­ гию и технологических навыков •   Зависимость от лицензиара
Обучающее приобретение	•  Обеспечивает окно на рынок и начальный штат сотрудников	•  Опасность ухода пред­принимателей из фирмы
Вложения венчурного капитала	•  Может обеспечить окно на новый рынок или доступ к технологии	•  Сами по себе обычно не являются стимулом для роста фирмы
Продажа лицензии	•  Быстрый доступ к рынку •  Низкие затраты и риск	•   Недостаточное зна­ ние/контроль над рын­ ком •   Зависимость от лицензиата

Рис. 14.3. Стратегии выхода на новый товарный рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

408

Часть IV. Стратегии роста

да даже в ячейке «незнакомый рынок/незнакомая технология» может применяться стратегия с активным участием в новом товарном рынке. Однако, по мнению Э. Робертса и Ч. Берри, теория и опыт показывают, что такой подход влечет за собой значительные риски, поэтому вопрос предварительного ознакомления требует самого пристального внима­ния.

Реализованные в товаре технологии или сервис

Рис. 14.4. Оптимальные стратегии выхода на новый товар-рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

Главные идеи

Родственная диверсификация потенциально обеспечивает си­нергизм от экспорта или обмена активами или компетенциями. Торговая марка является одним из наиболее часто используемых в процессе диверсификации активов. Примерами марок, на базе которых создан широкий массив различных видов бизнеса, слу­жат «Disney» и «Sony».

Глава 14. Диверсификация

409

•     Торговая марка должна соответствовать рассматриваемому товар­ному рынку и увеличивать ценность предложения. И что немало­важно, среда нового товарного рынка должна укреплять марку (и уж точно не вредить ей).

•     Синергизм может оказаться иллюзорным: он может не существо­вать в принципе, оказаться недостижимым из-за проблем с реа­лизацией планов или переоцененным.

•     На неродственную диверсификацию фирму подталкивают раз­личные мотивы, и в частности управление денежными потоками, приобретение привлекательного бизнеса, переориентация фир­мы и снижение рисков.

•     На рис. 14.3 представлены восемь подходов к выходу на товар­ный рынок. Выбор оптимального подхода осуществляется с уче­том новизны технологии и рынка для организации.

Темы для обсуждения

1. Каково различие между родственной и неродственной диверсифи­
кациями? К какой категории можно отнести представленные далее
варианты? Почему?

♦   Dell продает телевизоры.

♦   Bank of America владеет тематическими парками.

♦   Crest приобретает сеть стоматологических кабинетов.

♦   Caterpillar производит автомобили.

♦   Snackwells является владельцем фитнес-клубов.

2.        Выберите марочное предложение, например компании Southwest Airlines. Предложите двадцать товаров или услуг, которые могут представлять собой альтернативные варианты расширения. Оцени­те каждый из вариантов расширения, воспользовавшись для этого тремя критериями, перечисленными в этой главе.

3.        Проанализируйте перечисленные далее слияния или поглощения. В каких случаях синергизм представляется логически возможным? Что может послужить препятствием для такого синергизма? Рас­смотрите производственный процесс, культуру и активы торговой марки.

♦       Citicorp приобретает Providian (компанию кредитных карт, об­
служивающую сегмент клиентов с низкими доходами).

410

Часть IV. Стратегии роста

♦   Pepsi (владелец торговой марки «Frito-Lay») приобретает Quaker Oats и Gatorade.

♦   Daimler-Benz приобретает Chrysler.

4. Рассмотрите альянс компаний Starbucks и Barnes & Noble, возник­ший в 1993 г., в рамках которого кафе Starbucks были открыты в по­мещениях книжных магазинов. Дайте оценку этому альянсу с точ­ки зрения обеих участвующих в нем сторон. Когда Barnes & Noble открыла свои магазины на Среднем Западе США, где еще не было присутствия Starbucks, кафе существовали под торговой маркой «Barnes & Noble», но продавали кофе Starbucks. А вы бы согласи­лись на подобное соглашение, если бы представляли Starbucks? (Со временем подобная практика начала использоваться почти во всех кафе.) Еще раз прокомментируйте ситуацию с точки зрения обеих сторон.

Примечания

1.        David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: The Free Press, 1991, chap­ter 9 and David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 2000, chapter 5.

2.        MichaelJ. McDermott, «The House That Nolan's Building», A dweek's Marketing Week, August 14, 1989, pp. 20-22.

3.        David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 71-83.

4.        Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance, New York: Harper Business, 2002, pp. 251-252.

5.        Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 136-143.

6.        Deepak K. Datta, George E. Pinches, and V K. Narayanan, «Factors Influencing Wealth Creation from Mergers and Acquisitions: A Meta-Analysis», Strategic Management Journal 13, 1992, pp. 67-84.

7.        Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 126-142.

8.        Michael G. Alien, Alexander R. Oliver, and Edward H. Schwallie, «The Key to Successful Acquisitions», Journal of Business Strategy, Fall 1981, pp. 14-24.

9.        Wayne I. Boucher, «The Process of Conglomerate Merger», составлено для бюро по конкуренции при Федеральной торговой комиссии, June 1980.

10. Peter Drucker, «The Five Rules of Successful Acquisition», Wall Street Journal, October 15,1981, p. 16.

Глава 14. Диверсификация

411

И. Neil W. С. Harper and S. Patrick Viguerie, «Are You Too Focused?», McKinsey Quarterly, 2002, No. 2, pp. 28-37.

12.Ibid., p. 32.

13.Edward B. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

14.Ibid.

Глава 15

Стратегии действий на враждебных

и находящихся в стадии спада рынках

Если на море штиль, штурвал удержит кто угодно.

Публий Сирус

Когда нет ветра — берись за весла. Португальская пословица

Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что

вообще не следует делать.

Питер Друкер

Чаще всего стратегическое планирование ассоциируется с поиском здоровых, растущих рынков и с созданием стратегий проникновения на них. Однако, как было показано в главе 5, быстрорастущие отрасли таят в себе множество опасностей, включая и возможность «перепол­нения» рынка конкурентами, каждый из которых стремится занять свою нишу. С другой стороны, рынки, находящиеся на стадии зрелости или спада, при правильной стратегии поведения открывают фирмам реаль­ные возможности роста. Отчасти это обусловливается тем, что такие рынки не представляют большого интереса для конкурентов. Таким образом, фирма должна тщательно анализировать ситуацию на рын­ках, находящихся в стадии спада.

Стадия спада рынка характеризуется сокращением спроса на това­ры или услуги, нередко вызванным внешними событиями, такими как появление конкурирующих технологий, изменение потребностей (вку­сов) покупателей или экономической политики государства. Разумеет­ся, участники такого рынка стремятся приобрести устойчивые конку­рентные преимущества (УКП). Однако, как подсказывает портфельная модель, на рынке с нулевым или отрицательным ростом менеджменту фирмы следует задуматься о вариантах «доения» или даже выхода,

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

413

а для этого необходимо хорошо знать, что представляют собой данные стратегические варианты.

В настоящей главе мы рассмотрим несколько стратегических аль­тернатив для находящихся на стадии спада рынков.

1. Создание возможностей для роста посредством ревитализации от­расли или фокусирования на растущем субрынке.

2.        Прибыльное выживание в отрасли доминирующей компании, вы­тесняющей с рынка других конкурентов.

3.        Стратегии  «доения денежных коров», или «уборки урожая». Вы­вод ресурсов и инвестиции в другие рынки.

4.        Выход или ликвидация. Спасение существующих активов.

Враждебными следует считать рынки, поставщики которых имеют избыточные производственные мощности, получают низкую маржу прибыли, характеризуются интенсивной конкуренцией и беспорядоч­ным характером менеджмента. Враждебность рынков инициируют два фактора. Первый — снижение спроса, второй и основной — экспансия конкурентов. Одной из причин коллапса многих секторов э-коммер-ции как раз и послужило резкое увеличение числа богатых финансо­выми ресурсами соперников. Таким образом, враждебным может быть даже растущий рынок.

Враждебные рынки встречаются сплошь и рядом. Из тысяч руково­дителей компаний, с которыми доводилось встречаться автору в ходе образовательных программ, лишь один признался, что работает на не­враждебном рынке, да и тот был менеджером Панамского канала! Сле­довательно, изучение динамики враждебных рынков, а также причин, позволяющих одним конкурентам добиваться в таких условиях более высоких результатов по сравнению с остальными, — весьма важная за­дача. В заключительной части главы мы рассмотрим стадии жизненно­го цикла враждебного рынка и стратегии компаний, добивающихся наилучших результатов на подобных «аренах».

Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках

Принято считать, что участники находящейся в состоянии стагнации или спада отрасли полностью исчерпывают ее рыночный потенциал. Но если это предположение является ошибочным, ревитализация от­расли предоставит фирме потрясающую возможность для достиже-

414

Часть IV. Стратегии роста

ния главенствующей позиции в новой, растущей среде. Как видно из рис. 15.1, существует как минимум семь путей ревитализации стаг-нирующего рынка.

Рис. 15.1. Ревитализация стагнирующего рынка

Новые рынки

Очевидный способ стимулирования роста — вход в рыночный сегмент, который не рассматривался поставщиками как выгодный или игно­рировался ими, но в действительности обладает определенным потен­циалом роста. Например, компания Texas Instruments создала специ­альный калькулятор для женщин. Компании, производящие бытовую электронику, могут сфокусировать свое внимание на женщинах и по­жилых людях, которые представляют собой не получающие достаточ­ного обслуживания рыночные сегменты. В некоторых отраслях под­питкой для роста становится вход на зарубежные рынки. Кукла Barbie, например, обрела второе дыхание на рынках Европы и Японии.

Новые товары

Иногда состояние застоя в отрасли прерывает товар, с появлением ко­торого существующие продукты морально устаревают или ускоряется их цикл замены. В сфере бытовой электроники такими товарами в раз-

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках                            415

ное время становились цветные телевизоры, компакт-диски, широко­экранные телевизоры и другие технологические новинки. Новая вер­сия товара может вызвать значительный потребительский интерес, как это было, к примеру, в случае с изысканными сортами кофе и интер­нет-телефонией.

Сфера сверхвысокой премии

На многих враждебных рынках (от пива и воды до автомобилей и бан­ковских услуг) существует категория сверхвысокой премии, которая обеспечивает хорошие прибыли и жизнеспособность товара. Примером может служить компания Whirlpool, которая, несмотря на сложные ус­ловия рынка крупной бытовой техники, представила свою стиральную .машину с сушилкой «Duet», имеющую закругленную форму, барабан, вмещающий почти две дюжины банных полотенец, и компьютер, опти­мизирующий процесс работы, что экономит время, энергию, защищает ткань и повышает качество стирки.¹

Хотя стоимость этого агрегата превышала стоимость типичной сти­ральной машины с сушилкой компании Whirlpool в целых три раза, «Duet» стал крайне популярным товаром не только среди богатых по­купателей, но и среди представителей среднего класса.

Новые способы применения

Стимулировать рост отрасли способна идентификация новых спосо­бов применения товара. В главе 13 мы приводили пример использова­ния в качестве дезодоратора обычной соды. Производители клюквы добились роста, найдя новые рецепты использования своего продукта, а также стимулируя потребителей к его применению для приготовле­ния не только праздничных, но и повседневных блюд. Поставщик де­зинфицирующего спрея «Lysol» придал ему новый запах и предложил товар детским садам и яслям. Малогабаритные холодильники нашли применение в офисах и студенческих общежитиях. Основной способ поиска перспективных направлений применения существующих това­ров или услуг — анализ их использования покупателями.

Ревитализация маркетинга

В некоторых случаях применение нового маркетингового подхода (но­вые каналы распределения; продажа товара другими фирмам для ис­пользования в качестве призов; изменение ценовой структуры или рек­ламы) позволяют «вернуть к жизни» целый класс товаров. К одному препарату против головной боли популярность вернулась после того,

416

Часть IV. Стратегии роста

как производитель напомнил публике о его южном происхождении. Компания возвратила оригинальную упаковку и горький вкус, привлек­ла представителей южных штатов для съемок в рекламе, и ей удалось создать ассоциации марки с такими событиями, как рыболовные чем­пионаты и баскетбольные матчи.

Государственное стимулирование

Древняя мудрость гласит: «Если другие способы не помогают, измени правила игры». Идея заключается в таком изменении среды, которое стимулировало бы рост объема продаж в отрасли. Стимулы к такому изменению могут создать правительственные органы (например, нало­говые льготы за утепление жилых домов или реконструкцию бюджет­ного жилья). Государство может потребовать, чтобы в автомобилях ус­танавливались подушки безопасности, тем самым стимулируя развитие новой отрасли.

Операции на растущих субрынках

Некоторые фирмы преуспевают в зрелых и «упадочных» отраслях бла­годаря концентрации на субсегментах — здоровых, возможно, даже ра­стущих очагах спроса. К примеру, спрос на выпускаемые микропиво­варнями сверхлегкие безалкогольные марки растет, тогда как спрос на рынке пива в целом сокращается. На автомобильном рынке возрастает спрос на модели с откидным верхом.

Иногда растущий субрынок характеризуется той же видимостью и тем же риском, что и другой находящийся в стадии роста рынок, но из-за непривлекательности отрасли в целом менеджмент компаний исклю­чает его из списка «кандидатов». Данное обстоятельство обусловлива­ет снижение внимания к данному субрынку со стороны конкурентов.

Прибыльное выживание

Широкое распространение получило мнение о том, что компания дол­жна избегать инвестиций в рынки, находящиеся на стадии спада, ис­пользуя стратегии «уборки урожая» или ликвидации соответствующих бизнес-единиц.²

В то же время у компаний имеется другой, более агрессивный вари­ант действий, а именно — дополнительные инвестиции в завоевание или упрочение лидерских позиций. Сильная, выжившая на «упадоч­ном» рынке фирма может получать прибыль хотя бы из-за отсутствия реальных конкурентов, а также потому, что ее инвестиции могут быть

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

417

относительно невелики. Краеугольный камень данной стратегии — по­буждение конкурентов к выходу с рынка. Для этого фирма может:

•     Открыто демонстрировать свое стремление стать выжившим ли­дером отрасли.

•     Повысить издержки конкуренции для соперников, снизив цену или усилив продвижение.

•     Создать новые товары и охватить новые сегменты, затруднив кон­курентам поиск прибыльных ниш.

•     Снизить для конкурентов барьеры на выходе, приняв на себя их обязательства по долгосрочным контрактам, поставляя запасные части и обслуживая их продукцию или поставляя товары для них самих. Например, пекарня может поставлять хлебобулочную продукцию местному розничному торговцу под его частной мар­кой, тем самым позволяя покупателю отказаться от самостоятель­ной выпечки хлеба.

•     Создать в раздробленной, упадочной отрасли доминирующую тор­говую марку национального масштаба. Компания Chesebrough-Ponds, например, приобрела Ragu Packing, регионального произ­водителя соусов для спагетти, и создала ведущую национальную марку, тем самым обеспечив себе эффект масштаба в маркетинге и производстве.

•     Приобрести долю рынка и/или производственные мощности конкурента. Применение данного подхода означает полное уст­ранение барьеров на выходе и гарантирует, что ослабевшего кон­курента не приобретет другая, более решительная организация. В конце 1980-х гг. компания Кит, изготавливавшая банковские расчетные книжки, смогла приобрести активы конкурента по цене, которая была настолько ниже их балансовой стоимости, что пе­риод окупаемости измерялся несколькими месяцами. В резуль­тате Кит добилась рекордной прибыли в отрасли, которую все остальные списали со счетов как «полумертвую» еще несколько десятков лет тому назад.

«Доение», или «уборка урожая»

Цель стратегии «доения», или «уборки урожая», состоит в создании потоков денежных средств за счет ограничения инвестиций и сокраще­ний операционных расходов, невзирая на возможное снижение объема продаж и доли рынка. При этом предполагается, что у фирмы есть дру-

27-2998

418

Часть IV. Стратегии роста

гие, более выгодные способы вложения капитала; что предназначен­ный для «доения» бизнес не является для фирмы критически важным в финансовом или синергетическом отношении; что снижение продаж будет носить систематический характер (техническая возможность «уборки урожая»).

Использование стратегия «доения» может быть вызвано появлени­ем на рынке новой компании, которая делает привычный рынок враж­дебным. Компания Chase & Sanborn первой в США предложила поку­пателям обжаренные кофейные зерна в герметичных банках и долгое время доминировала на рынке кофе; «Chase & Sanborn» с участием Эд­гара Бергена и Чарли Маккарти была одной из самых популярных ра­диопередач того времени. Однако после Второй мировой войны Chase & Sanborn решила избрать стратегию «доения» вместо того, чтобы вести дорогостоящую борьбу по удержанию своей доли рынка в условиях растущей популярности растворимого кофе и появления активно рек­ламируемой марки «Maxwell House» компании General Foods.

Полезно различать планы быстрой и медленной «уборки урожая». Стратегия медленного «доения» позволяет резко сократить долгосроч­ные инвестиции и одновременно поддерживать на прежнем уровне опе­рационные расходы (например, маркетинговые и сервисные). Быст­рое «доение» связано с резким сокращением операционных расходов на торговую марку и призвано обеспечивать максимизацию кратко­срочных денежных потоков, при этом оно сопряжено с риском быстро­го ухода с рынка.

Условия, благоприятствующие стратегии «доения»

При определенных условиях «молочная» стратегия оказывается пред­почтительнее сохранения позиций или выхода с рынка.

•     Наблюдается явная и необратимая тенденция рынка к спаду, од­нако темпы снижения спроса не слишком велики, а очаги стабиль­ного спроса свидетельствуют о невозможности быстрого краха.

•     Стабильность структуры цен; уровень цен позволяет эффектив­ным фирмам получать прибыль.

•     Позиция компании слаба, однако она пользуется достаточной лояльностью со стороны покупателей (возможно, у ограничен­ного сегмента рынка), чтобы поддерживать в режиме «доения» удовлетворительные уровни продаж и прибыли. В режиме «убор­ки урожая» риск ухудшения относительных позиций бизнес-еди­ницы относительно невелик.

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

419

•     Данный бизнес не является основным для текущего стратегиче­ского направления фирмы.

•     Возможно эффективное управление стратегией «доения».

Проблемы с внедрением

Реализация стратегии «уборки урожая» может вызвать трудности. Одна из наиболее серьезных проблем связана с таким обстоятельством: если работники и покупатели придут к выводу о том, что компания перешла к «молочной» стратегии, утрата ими доверия к фирме может расстро­ить все планы. Поскольку граница между «уборкой урожая» и дивес-тициями в некоторых случаях практически незаметна, у покупателей могут возникнуть сомнения в товарах фирмы, а у сотрудников пропа­дет боевой дух. Увеличится и интенсивность атак конкурентов. Все это может инициировать более высокие, в сравнении с ожидаемыми, тем­пы спада. Чтобы свести подобные эффекты к минимуму, стратегия «до­ения» должна быть максимально незаметной для всех.

Другая серьезная проблема — сложность в подборе и мотивации ме­неджеров для управления СБЕ в подобной ситуации. Большинство руководителей СБЕ не имеют склонности, прошлого опыта или навы­ков для проведения успешной стратегии «уборки урожая». Корректи­ровка оценок эффективности и вознаграждения может быть неудобна и для организации, и для самих менеджеров. Логичнее было бы при­влечь менеджера, специализирующегося на стратегиях «доения», од­нако найти такого человека может быть непросто хотя бы потому, что такая специализация крайне редка. В большинстве фирм практикует­ся ротация менеджеров в ситуациях разных типов; сама идея продви­жения по служебной лестнице не соответствует карьере «специалис­тов по доению».

Что если предположение о наступлении фазы спада было ошибочным?

Одно из преимуществ стратегии «доения» над выходом с рынка состо­ит в том, что в случае ошибочности выводов о перспективах рынка, дей­ствиях конкурентов, будущих затратах и других факторах, как прави­ло, организация имеет возможность дать «задний ход». Примером тому служит возрождение, казалось бы, безжизненных или находящихся в глубоком упадке классов товаров. Объемы продаж овсяной каши, к примеру, резко выросли из-за низкой стоимости продукта и его ассо­циации со здоровой пищей. В категории мужской одежды признаки роста снова подают подтяжки и карманные часы. Изобретенные в 1884 г.

27*

420

Часть IV. Стратегии роста

перьевые авторучки в 1939 г. были полностью вытеснены с рынка ша­риковыми. Однако ностальгия и стремление к престижу сделали свое дело: дорогие перьевые ручки снова вошли в моду. В результате объем продаж в данной категории несколько лет подряд удваивался.

Прогнозирование и управление потоком денежных средств от «доения»

Создаваемый стратегией «доения» поток денежных средств требует надежного прогнозирования и правильного управления. Компания Л Т& Т планировала использовать доходы от междугородной и между­народной телефонной связи для инвестиций в подключение миллионов домохозяиств к широкополосной системе связи, посредством которой будут осуществляться и местные, и все остальные переговоры. Однако из-за того, что «молоко» у данной «денежной коровы» кончилось на­много быстрее, чем планировала компания, агрессивные инвестиции в широкополосные кабели так и не были осуществлены до конца. Отсю­да вывод: прежде чем начинать тратить деньги, убедитесь в реальности денежных потоков.

Стратегия сохранения позиций

Вариантом стратегии «доения» является стратегия сохранения пози­ций, когда фирма, избегая направленных на обеспечение роста инвес­тиций, тратит достаточно средств для поддержания качества товара, производственных мощностей и лояльности покупателей. Применение данной стратегии наиболее целесообразно в случаях, когда спад в от­расли носит спокойный, систематический характер, существуют очаги неудовлетворенного спроса, ценовое давление не слишком велико, фир­ма обладает необходимыми активами и компетенциями, а данный вид бизнеса подпитывает другие направления ее деятельности. Стратегия сохранения позиций может быть предпочтительной в случае стратегии инвестирования, когда в отрасли отсутствуют возможности роста, а применение стратегии увеличения доли рынка угрожает ростом ответ­ной агрессии со стороны конкурентов. Стратегия может носить долго­срочный характер — и применяться как управление «денежной коровой» или временный — когда она используется до разрешения неопределен­ности в отрасли.

Недостаток данной стратегии состоит в том, что при изменении ры­ночных условий нежелание или медлительность с восстановлением инвестиций могут привести к сокращению доли рынка. Два крупней­ших американских производителя металлических банок, American

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

421

и Continental, были так увлечены диверсификацией и извлечением при­были из этой «дойной коровы», что не стали вкладывать деньги в но­вый процесс изготовления банок из двух частей. В результате оба утра­тили значительную часть рынка.

Дивестиции или ликвидация бизнеса

Если и среда, и позиции компании на рынке неблагоприятны, у компа­нии остаются два последних варианта: дивестиции (продажа) или лик­видация бизнеса ( рис. 15.2). Среди условий, побуждающих предпочесть именно эти варианты, а не стратегию «доения», можно выделить сле­дующие.

•     Темпы снижения спроса велики и усиливаются, а очаги стабиль­ного спроса если и существуют, то недостижимы для компании.

•     Ожидается, что конкуренты, столкнувшиеся с высокими выход­ными барьерами, недостаточной лояльностью к торговой марке и отличительными признаками товара, создадут сильное давление на цену. Таким образом, стратегия «доения» будет убыточной для всех.

•     Позиция компании слаба; один или два доминирующих конку­рента имеют неоспоримые преимущества. Компания уже несет убытки, ее перспективы на рынке туманны.

•     Стратегическое направление фирмы было изменено; данный биз­нес стал ненужным или даже нежеланным.

•     Низкие барьеры на выходе.

Позиция компании в ключевых сегментах

Прочная

Слабая

Отраслевая среда

• Темпы снижения спроса

• Очаги спроса

• Ценовое давление

Благо­приятная

Неблаго­приятная

 

Инвестиции или сохранение позиции	«Доение» или выход
«Доение» или выход	Выход

 

Рис. 15.2. Стратегии для находящихся в фазе спада или стагнирующих отраслей

422

Часть IV. Стратегии роста

Решению о выходе с рынка могут воспрепятствовать следующие ба­рьеры.

•     Наличие специализированных активов, таких как здания, соору­жения и оборудование, имеющих низкую цену продажи.

•     Разрыв долгосрочных контрактов с поставщиками и трудовыми союзами может быть дорогостоящим.

•     У компании могут быть обязательства по поставкам комплекту­ющих частей и сервису перед розничными торговцами и покупате­лями. Например, в 1960-е гг. многие производители электронных ламп, такие как компания RCA, выпускали и ламповые телевизо­ры. Уверенность покупателей в том, что RCA будет и впредь вы­пускать запасные детали для телеприемников, послужило пре­пятствием для выхода компании из данного вида бизнеса.

•     Финансовые и управленческие ресурсы компаний поглощаются в то время, когда они могут быть более эффективно использова­ны где-то еще.

•     Решение о выходе может повлиять на репутацию и функциониро­вание других СБЕ компании. Например, в свое время корпорация GE вынуждена была прилагать значительные усилия для смягче­ния удара, нанесенного решением о дивестициях бизнеса по вы­пуску бытовых приборов СБЕ по производству светильников и крупной бытовой техники.

•     Решение о выходе оказывается невозможным ввиду законодатель­ных ограничений. К примеру, невозможно просто взять и прекра­тить железнодорожные перевозки.

Не стоит сбрасывать со счетов и чувство гордости руководителей компании. Профессиональные менеджеры в большинстве своем счи­тают, что способны решить любую задачу, и не желают смиряться с по­ражением. Есть даже анекдот о фирме, посылавшей в свою дочернюю компанию одного за другим нескольких менеджеров. Каждому из них поручалось закрыть ее, и каждый, прибывая на место, убеждал себя, что ситуацию еще можно исправить. Далее, у менеджеров может суще­ствовать эмоциональная привязанность к бизнесу, особенно если ком­пания занимается им много лет или даже начинала с него. Очень слож­но повернуться спиной к столь ценному другу.

Многие компании избегают решений о дивестиции до того момента, пока их необходимость не становится очевидной или пока фирмы не принимают их под давлением внешних сил. Организации, в которых управление находится на более высоком уровне и которые, по данным

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

423

одного из исследований, являются более прибыльными, активно кон­тролируют процесс принятия подобных решений, для чего проводят систематическую оценку стратегического соответствия и будущих перспектив каждого вида деятельности, а затем регулярно осуществ­ляют дивестиции или переводят отдельные бизнес-единицы в проба-ционный статус.³

За первые четыре года пребывания на посту исполнительного ди­ректора GE Джек Уэлч продал 117 бизнес-единиц, на долю которых приходилось 20% активов корпорации. Подобные дивестиции позволя­ют получать хорошие (в отличие от случаев принудительной продажи) деньги за ликвидируемую компанию, создать условия для проявления управленческих талантов сотрудников, помочь репозиционированию фирмы для реализации ее стратегического видения и повысить ее жиз­неспособность. От подобных решений выигрывают также дивестируе-мые компании, так как у них появляется возможность переместиться в среду, которая будет более благоприятной для ее деятельности не только с точки зрения активов и компетенций, но и возможностей для дости­жения успеха.

Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка

Как мы видим, спектр возможных решений варьируется от инвести­ций для полной ликвидации бизнеса. Чтобы определить оптимальные варианты действий для фазы спада, фирма должна оценить пять типов стратегических неопределенностей (см. рис. 15.3). К их рассмотрению мы и переходим.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Перспективы рынка

1. Являются ли темпы снижение спроса систематическими и предсказуемыми?

2. Существуют ли очаги неудовлетворенного спроса?

3. Каковы причины спада — может быть, он носит временный характер? Интенсивность конкуренции

4.Оперируют ли в отрасли доминирующие конкуренты, обладающие уникаль­ными компетенциями и навыками?

5. Действуют ли в отрасли конкуренты, не желающие покидать ее или добро­вольно сокращать выпуск?

6. Лояльны ли покупатели к торговым маркам? Насколько дифференцированы товары?

7.Имеет ли место ценовое давление?

424

Часть IV. Стратегии роста

Эффективность/сильные стороны

8. Получает ли компания прибыль? Каковы ее перспективы?

9. Какова доля рынка компании и тенденции ее изменения?

10.Обладает ли компания УКП в ключевых сегментах?

11.Может ли компания сокращать издержки параллельно с уменьшением объе­ма продаж?

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

12.Существует ли синергизм с другими СБЕ?

13.Совместим ли данный бизнес с текущим стратегическим направлением фир-

мы?

14. Обеспечиваются ли финансовые потребности бизнеса? Барьеры внедрения

15. Каковы барьеры на выходе?

16. Все ли альтернативные стратегии инвестиций доступны для организации?

Рис. 15.3. Выбор стратегии для находящихся в фазе спада отраслей

Перспективы рынка

Основное внимание должно быть уделено темпам и характеру спада. Следует различать стремительный и медленный, стабильный спад. Одним из определяющих факторов является существование очагов неудовлетворенного спроса, т. е. сегментов рынка, способных поддер­жать основной объем спроса. Спрос на электронные лампы сохранялся длительное время после отказа от их использования в новых товарах. В кожевенной промышленности сохраняется стабильный спрос на ко­жаную обивку.

Другой влияющий на темпы снижения спроса фактор, особенно важ­ный в динамичных отраслях, — моральное устаревание товара. Когда на рынке появились одноразовые подгузники, спрос на непромокаемые штанишки резко упал.

Еще один аспект, о котором не следует забывать, — характер сниже­ния спроса. Если его сокращение обусловлено демографическими при­чинами, например уменьшением численности подростков, тогда спрос можно прогнозировать. Мода и технологии, напротив, весьма измен­чивы, поэтому строить прогнозы на их основании рискованно. В слу­чае медленного спада может произойти ускорение, а рынок в стадии упадка может вновь вернуться к жизни. К примеру, тенденция к здоро­вому питанию вернула к жизни овсяную кашу, а возникшая в опреде­ленный момент вызванная инфляцией чувствительность к цене предо­ставила возможность возрождения компании Kool-Aid.

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

425

Интенсивность конкуренции

Следующий немаловажный аспект — интенсивность конкуренции в от­расли. Действуют ли в ней доминирующие конкуренты, обладающие значительными долями рынка и уникальными активами и компетен­циями, обеспечивающими устойчивые, недоступные для других кон­курентные преимущества? Не планирует ли относительно большое число фирм выход из отрасли или добровольное сокращение масшта­бов деятельности? В случае положительного ответа на оба вопроса пер­спективы компании не вызывают оптимизма.

Другой влияющий на прибыль фактор — покупатели. Условием по­лучения прибыли в «упадочной» отрасли является стабильность цен. Можно ли сказать, что покупатели относительно нечувствительны к ценам (как это было в случае со сберегательными книжками)? Высок ли уровень дифференцирования товара и лояльности к маркам? Или продукт превратился в утилитарную вещь, однородный, стандартизи­рованный товар? Связано ли для потребителей переключение между марками с какими-либо издержками?

Эффективность/сильные стороны

В оценке позиции компании необходимо сфокусироваться на ее силь­ных сторонах и способностях, а также на эффективности текущей дея­тельности. В ситуации спада обычно появляются свои, уникальные ис­точники сильных сторон. Сильная сторона бизнеса должна отражать тот факт, что и объем товаров, и число покупателей уменьшаются. Следова­тельно, такие источники, как эффект масштаба, вертикальная интегра­ция и технологическое лидерство, могут из источников силы превратить­ся в помехи. В ситуации спада наиболее полезными оказываются:

•     прочные, устоявшиеся отношения с прибыльными покупателями, особенно из сегментов, в которых сохраняется неудовлетворенный спрос;

•     сильная торговая марка. На этой стадии конкуренты уже вряд ли смогут кардинально изменить свой имидж;

•     способность получать прибыль в условиях низкой загрузки мощ­ностей (активов);

•     способность сокращать затраты параллельно с ограничением биз­неса;

•     гибкость в использовании активов и ресурсов;

•     большая доля рынка в том случае, если присутствует эффект мас­штаба.

28-2998

426

Часть IV. Стратегии роста

Для оценки будущей позиции необходимо провести тщательный анализ текущей прибыльности (особенно в том случае, если встает во­прос о ликвидации бизнеса). Балансовая стоимость активов, например, может быть завышена, поскольку их рыночная стоимость, если они об­ременены какими-либо обязательствами, может быть незначительной или отрицательной. В некоторых случаях из анализа следует исклю­чить накладные расходы, которые после ликвидации перейдут на дру­гие подразделения.

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

Принимая решение об инвестициях, нельзя не учитывать взаимосвязи между различными видами бизнеса в фирме. СБЕ, являясь частью еди­ной системы, каналом распределения, потребителем избыточных мощ­ностей или побочным продуктом другого производственного процес­са, может оказывать поддержку остальным подразделениям. Данное положение имеет особое значение для фирм с вертикальной интегра­цией нескольких видов бизнеса.

Публичное прекращение бизнеса может породить проблему доверия к родительской корпорации, особенно если при этом происходит списа­ние значительных денежных сумм. Прекращение деятельности может повлиять на доступ к финансовому рынку, а также на мнения дилеров, поставщиков и покупателей об остальных, сохраняемых компанией видах бизнеса. Решение General Motors закрыть свое подразделение по производству «Oldsmobile» заставило содрогнуться и покупателей, и по­ставщиков, и другие заинтересованные группы.

Барьеры внедрения

Наконец, необходимо учесть возможные проблемы с реализацией каж­дого из вариантов. Вариант «уборки урожая» труден тем, что и мене­джеры, и покупатели должны будут смириться с постепенным отказом от бизнеса (товара). Вариант сохранения позиций не менее деликатен, поскольку стратегия пассивных инвестиций может нечаянно привести к потере позиций, т. е. к прямо противоположному результату.

Враждебные рынки

Находящиеся на стадии спада рынки могут приобрести характер враж­дебных, ассоциирующихся обычно с переизбытком производственных мощностей, низкой маржей прибыли, интенсивной конкуренцией и беспорядочным характером менеджмента. Впрочем, такое положение

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

427

может возникнуть и в ситуации роста, когда наплыв слишком большо­го числа конкурентов приводит к появлению избыточных мощностей. Не будет преувеличением сказать, что большинство отраслей либо уже находятся во враждебном состоянии, либо вот-вот достигнут его. Сле­довательно, стратегии поведения компаний в условиях враждебности требуют повышенного внимания. К счастью, в этой сфере было прове­дено крупное исследование, результаты которого мы используем в на­шем анализе.

Консалтинговая фирма Windemere Associates проводит систематиче­ский анализ более 40 характеризующихся враждебными отношениями участников отраслей. Некоторые из полученных исследователями ре­зультатов изложены в двух статьях Дональда Поттера.³

Автор отмечает, что враждебность может быть обусловлена наплы­вом конкурентов, которых привлек растущий, отличающийся высоки­ми прибылями рынок. В таких случаях менеджмент компаний склонен к недооценке рисков. Таким образом, высокие цены и прибыли могут быть не только причиной для радости, но и поводом для беспокойства. Возможно, в долгосрочной перспективе участникам отрасли было бы целесообразно отказаться от высоких цен или создать барьеры, препят­ствующие появлению на рынке других конкурентов.

Враждебность: шесть стадий

В исследовании компании Windemere Associates выделено шесть стадий развития враждебных рынков (рис. 15.4), каждая из которых может длиться десятилетиями. Стадии не обязательно следуют в указанном порядке, но большинство из них обычно имеют место. Знание законо­мерностей развития враждебного рынка позволяет фирме избежать не­гативных последствий или выработать правильную линию поведения.

Стадия 1: Давление на маржу прибыли

Стадия 2: Изменения долей рынка

Стадия 3: Изобилие товаров

Стадия 4: Самозащита посредством сокращения издержек

Стадия 5: Консолидация и вытеснение малых фирм с рынка

Стадия 6: Избавление

Рис. 15.4. Шесть стадий развития враждебного рынка

Стадия 1: Давление на маржу прибыли

К снижению нормы прибыли приводит хищническая ценовая полити­ка, проводимая для расширения доли рынка и вызванная, помимо все-

28*

428

Часть IV. Стратегии роста

го прочего, наличием избыточных мощностей. В результате фирмы пытаются найти или создать безопасные рыночные ниши. Однако рано или поздно они подвергнутся атакам конкурентов. Отметим, что уси­лия по изоляции японских производителей копировальных аппаратов, автомобилей, мотоциклов и полупроводников в низших секторах рын­ков провалились: товарные линии компании были расширены вверх, что стало угрозой для ниш дорогих товаров с высокой маржей прибыли.

Стадия 2: Изменения долей рынка

Каждый год от 1 до 5% враждебного рынка переходят от одной группы компаний к другой. Одна из причин этого — ошибка лидерства, когда обладающая наибольшей долей рынка компания — как правило, круп­нейшая и лучшая фирма — сохраняет, несмотря на более выгодные пред­ложения конкурентов, свою ценовую политику, считая, что лучший товар и лояльность покупателей обязаны обеспечить ей премию к цене. Такая стратегия редко дает желаемые результаты. В конце концов ли­дер снижает цены, однако к этому моменту значительная часть доли рынка (вернуть которую очень непросто) уже потеряна, а покупатели убедились, что до снижения цены лидера были завышенными. Под­тверждение тому — опыт компаний IBM и Compaq, придерживавшихся политики высоких цен еще долгое время после появления дешевых ком­пьютеров Dell. Другая причина изменения структуры рынка — стремле­ние инвесторов к переводу средств в лучшие активы, когда компания, такая как FedEx, обеспечивает более высокую надежность или имеет более широкую сеть сбыта. Третьей причиной является поглощение компаний, когда конкуренты любой ценой стремятся к достижению эф­фекта масштаба.

Стадия 3: Изобилие товаров

Конкуренты борются за долю рынка, пытаясь сделать покупателям бо­лее ценные предложения, для чего выпускают все новые и новые това­ры. Новые версии могут включать в себя дополнительные возможности или функции, например многокомнатные номера в гостиницах, цемент с добавлением красителя или свежий (не восстановленный из концен­трата) апельсиновый сок. Компания — производитель супов может предложить продукты с низким содержанием натрия или супы, изго­товленные по новым рецептам. Банк может открыть новые счета до во­стребования с разными вариантами обслуживания. Другие конкурен­ты, наоборот, «распакетируют» предложения и предлагают упрощенные версии товаров. Изобилие товаров редко приводит к появлению новых

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

429

лидеров, однако повышает ставки для всех игроков. Кроме того, другие компании, такие как гостиницы Marriott Fairfield Inn, могут предложить вариации товара, которые стирают различия между особенностями или услугами.

Стадия 4: Самозащита путем сокращения издержек

Необходимость поддерживать маржу прибыли на прежнем уровне ве­дет к самозащите путем сокращения издержек. Такого рода стратегия может не соответствовать программам конкурентов по выпуску новых товаров и повышению качества, за что компания расплачивается соб­ственной долей рынка. Например, некоторые производители органиче­ских материалов медлили с инвестициями в стеклопластиковые мате­риалы до тех пор, пока не произошло существенное перераспределение долей рынка. Еще более серьезные последствия имеет отставание от отраслевых стандартов качества. General Motors, Schlitz и другие компа­нии могут засвидетельствовать, что восстановить подмоченную репу­тацию весьма трудно. Попытки «выдавить» дополнительную маржу из канала распределения или торгового персонала могут обеспечить ил­люзорную краткосрочную экономию издержек в ущерб рыночной по­зиции.

Стадия 5: Консолидация и вытеснение малых фирм с рынка

Консолидация, ориентированная, прежде всего, на снижение наклад­ных расходов, происходит в три этапа. Первая «волна» консолидации носит внутренний характер и связана с сокращением численности пер­сонала, закрытием отдельных производственных и прочих помещений, прекращением финансовой поддержки некоторых подразделений. На втором этапе начинаются слияния и объединения, когда сильные фир­мы покупают слабые — опять же, отчасти для того, чтобы снизить на­кладные расходы. Третий этап осуществляется в глобальном масшта­бе, когда формируются различные комбинации международных игроков (например, когда компания Bridgestone приобрела Firestone Tires).

Стадия 6: Избавление

Враждебность в отрасли может сойти на нет через пять лет, но в боль­шинстве случаев период «усмирения» конкурентов растягивается на десятилетие и более. Одним из путей является консолидация, когда три-четыре ключевых игрока контролируют свыше 80% рынка и все участ­ники уже оставили попытки отвоевать свои «куски пирога» посредством ценовой конкуренции. Такая консолидация сложилась, к примеру, на

430

Часть IV. Стратегии роста

рынке подгузников, где господствуют компании Procter & Gamble и Kimberly-Clark. Впрочем, иногда консолидированному рынку тре­буется от 15 до 20 лет, чтобы избавиться от враждебности (как это было на рынке бытовой техники). Процесс происходит быстрее, если темпы роста спроса на продукцию отрасли достаточно велики, чтобы впитать в себя избыток производственных мощностей. Стимулом для повышения спроса может послужить расширение рынка покупателей товара или устойчивые подвижки в курсах валют, что способствует увеличению спроса на экспортные товары.

Стратегии выигрыша на враждебных рынках

В исследовании Windemere определено два типа фирм, достигающих даже на враждебных рынках прибыльности и роста объема продаж выше средних по отрасли. К первому типу «золотых» конкурентов относятся компании, занимающие на рынке первое и второе места, т. е. такие аме­риканские фирмы, как FedEx, American Airlines, Alcoa Aluminum, Canon Copiers, Owens Corning Fiberglass (на рынке кровельных материалов), Yellow Freight (автомобильные грузоперевозки) и Paccar (грузовые ав­томобили). Второй тип, так называемые «серебряные» конкуренты, включает в себя фирмы вроде Airborne Express, Alaska Airlines, Pitney Bowes (копировальная техника), Tamko (кровельные материалы) и Freightline (грузовики). «Серебряные» конкуренты отличаются мень­шим размером и занимают третьи (или ниже) места по объему продаж. Анализ стратегий этих компаний на враждебных рынках весьма и весьма показателен. «Рецепт» успеха включает в себя пять основных «ингредиентов».

Концентрация на крупных покупателях

Основной товарооборот (важнейший фактор, поскольку от него зави­сит структура затрат) приходится на относительно небольшую группу покупателей. «Золотые» конкуренты являются ведущими поставщи­ками главных потребителей продукции отрасли, хотя, конечно, не об­ходят вниманием и остальных. Их оружие — огромнейшая известность торговой марки среди конечных пользователей и тесные связи с наибо­лее активными (по объему реализуемых товаров) каналами распреде­ления. Они успешно адаптируются и к изменениям значения различ­ных каналов. Компания Owens Corning Fiberglass, например, осознав возросшую важность розничных каналов сбыта, в дополнение к про­грамме взаимодействия с оптовой торговлей разработала мероприятия по стимулированию покупок конечными пользователями. В отраслях,

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

431

в которых каналы распределения отсутствуют, «золотые» конкуренты пытаются создавать крупных покупателей из нескольких средних по размеру фирм. FedEx, к примеру, разработала программу банка запас­ных частей: участвующие в ней фирмы поддерживают необходимые за­пасы на случай срочных поставок.

Поскольку «серебряные» конкуренты обычно не имеют необходи­мой для обслуживания крупнейших покупателей инфраструктуры, они концентрируются на развитии тесных отношений со средними поку­пателями (Freightline, например, продает свои грузовики небольшим компаниям-перевозчикам). Для покупателей «второго уровня» самое главное — надежный сервис и разумные цены. Таким образом, «сереб­ряные» компании могут обслуживать их без ущерба для маржи прибы­ли. Чтобы привлечь к себе «вторых» покупателей, они обычно стано­вятся специалистами в своей отрасли. Компания Ball, например, стала ведущим поставщиком кувшинов с широким горлом для пищевой про­мышленности.

Отличительный признак — надежность

Лучшие фирмы обычно дифференцируют себя не по принципу функ­ций и атрибутов товара, воспроизвести которые относительно нетруд­но, а на базе нематериальных признаков, таких как надежность, дове­рие в отношениях и уверенность. Цель — предоставление конечному пользователю товара или услуг, в качестве которых он может быть уве­рен, и обеспечить надежные и взаимовыгодные поставки членам кана­ла распределения.

«Золотые» компании используют широкое физическое присутствие и активную рекламу — с их помощью они занимают прочное место в сознании потребителей и укрепляют индивидуальность своих марок. Что касается участников каналов распределения, то здесь снижение издержек происходит за счет внедрения информационных технологий.

«Серебряные» конкуренты предлагают более высокий и стабильный уровень сервиса, чем их соперники. К примеру, Pitney Bowes гаранти­рует обслуживание копировальной техники в течение четырех часов после вызова мастера. Такие компании имеют склонность к формиро­ванию мощных каналов сбыта и нередко предлагают посредникам экс­клюзивные права на обслуживание конкурентных территорий.

Широкий ценовой охват

«Золотые» конкуренты предлагают широчайший спектр товаров, ох­ватывающий и высший, и средний, и низший секторы рынка. Они ста-

432

Часть IV. Стратегии роста

раются не уходить из ниш, которые могут быть заняты другими игрока­ми, из-за чего их предложение является зеркальным отражением потреб­ностей рынка. «Серебряные» компании обычно склоняются к высшим сегментам, при этом не чувствуя, что нишевая стратегия сдерживает их возможности. Наоборот, они предлагают товары, удовлетворяющие специфические потребности их крупнейших покупателей.

Уменьшение влияния ценового фактора

На ранних стадиях враждебности разница цен может достигать ни мно­го ни мало 10-15%. Однако впоследствии разрыв сокращается прибли­зительно до 5% и далее особой роли не играет. «Золотые» компании, та­кие как FedEx, Roadway (малотоннажные автомобильные перевозки) и IBM, складывают свои «ценовые зонтики», давая малым конкурентам возможность расти и устанавливать свои цены. По существу, они при­держиваются стратегии равенства цен, тем самым устраняя цену из списка покупательских критериев совершения покупки. В награду за такие «жертвы» они получают лояльность потребителей. «Серебряные» компании увеличивают свою долю рынка вначале при помощи низких цен, затем постепенно уменьшают объемы скидок и концентрируются на максимально эффективном обслуживании ключевых покупателей.

Эффективная структура издержек

Преуспевающие на враждебных рынках компании обладают эффектив­ными структурами издержек. «Золотые» конкуренты, например компа­нии Gallo (столовые вина) я John Deere (сельскохозяйственное оборудо­вание), добиваются высокой производительности не только благодаря эффекту масштаба, но и за счет инвестиций в автоматизацию произ­водства и информационные системы, что позволяет снизить затраты. «Серебряные» конкуренты ориентируются на высшие секторы рынка, где доходы по определению выше, и к тому же концентрируются на ключевых покупателях. Ориентация на покупателя начинается со ста­дии исследований и разработок. Концентрация маркетинговых усилий на существующих покупателях и минимум рекламы для привлечения новых обеспечивают экономию маркетингового бюджета.

Подведем итоги. Лучшие из оперирующих на враждебных рынках компаний фокусируют внимание на крупных покупателях, дифферен­цируются на базе надежности, охватывают широкий диапазон цен, умень­шают влияние ценового фактора на решения потребителей и обладают эффективными структурами издержек. Тем не менее подходы к конку­рентной борьбе у «золотых» и «серебряных» компаний существенно

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

433

различаются. «Золотые» занимают лучшие места на прилавках магази­нов и в сознании потребителей, используют выгоды эффекта масштаба и обеспечивают эффективное функционирование своих партнеров по каналам распределения. «Серебряные» меньше по размеру, предлага­ют сервис, превосходящий отраслевые стандарты, конкурируют пре­имущественно в секторах дорогих товаров, заботятся о марже прибыли партнеров по сбыту и концентрируются на низких издержках единицы продукции ключевых покупателей.

Главные идеи

•     Одна из стратегий поведения в находящейся на стадии спада или стагнирующей отрасли состоит в создании условий для роста пу­тем оживления отрасли с помощью открытия новых рынков, тех­нологий и способов применения товара, за счет стимулирования спроса со стороны государства, а также за счет разработки расту­щих субрынков.

•     Компания может придерживаться стратегии прибыльного выжи­вания посредством усиления позиции лидера и побуждения кон­курентов к выходу с рынка, возможно, путем приобретения их активов.

•     Стратегия «доения», или «уборки урожая» (создание потока де­нежных средств за счет уменьшения инвестиций и операционных расходов) применима в отношении СБЕ, не являющихся основ­ными для компании в финансовом или синергетическом смысле. «Молочная» стратегия неприменима в случаях, когда снижение объема продаж носит несистематический характер.

•     Решение о выходе с рынка — иногда наилучшее из всех, несмотря на свою психологическую и профессиональную болезненность — связано с преодолением таких барьеров, как обязательства перед покупателями и специализированные активы. Предупреждающая политика дивестиции лучше, чем ожидание момента, когда ситуа­ция осложнится до такой степени, что необходимость подобного решения станет очевидной.

•     Принятию решения об объеме инвестиций в «упадочный» рынок должен предшествовать анализ перспектив рынка, интенсивности конкуренции, сильных сторон компании, взаимосвязей с други­ми видами бизнеса фирмы и барьеров внедрения.

•     Рыночная враждебность, вызванная избыточным числом конку­рентов на рынке и снижением спроса, обычно проходит через

434

Часть IV. Стратегии роста

шесть стадий развития: давление на маржу прибыли, изменение структуры рынка, изобилие товаров, самозащита путем сокраще­ния издержек, консолидация и избавление. • На враждебных рынках лучшие результаты приносят стратегии, представленные «золотыми» фирмами (занимающими первое и второе места на рынке, пользующимися эффектом масштаба и значительным присутствием) и «серебряными» конкурентами (фирмами, занимающими третье и последующие места, концент­рирующимися на меньших сегментах, обычно на высшем секторе рынка).

Темы для обсуждения

1. Приведите примеры торговых марок, которые добились роста на стагнирующих рынках и рынках в стадии упадка. Какие пути реви-тализации они использовали?

2.        Назовите компании, которые выжили на «упадочных» рынках с вы­годой для себя. Почему компания Kunz смогла добиться столь высо­кой прибыли? Почему другие компании покинули рынок?

3.        Назовите торговые марки, которые использовали стратегию «дое­ния». С какими рисками они могут столкнуться?

4.        Проанализируйте стратегию дивестиций. С какими сложностями связана ликвидация компании? За время пребывания в своей долж­ности Джек Уэлч осуществил ликвидацию сотен компаний. Что послужило мотивом для некоторых их этих дивестиций?

5.        Резюмируйте теорию враждебных рынков. Каковы ее основные предположения? Дайте оценку этой теории. Как вы можете ее про­верить?

Примечания

1.  Gregory L. White and Shirley Leung, «Middle Market Shrinks As Americans Migrate Toward the High End», Wall Street Journal, March 29, 2002, p. 1.

2.         Материал о стратегиях для «упадочных» рынков базируется на посвящен­ном данной теме интереснейшем исследовании, с отчетами о котором вы можете познакомиться в работах: Michael Е. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, chapter 8; Kathryn Rudie Harrigan, Strategies for Declining Businesses, Lexington, Mass.: Lexington Books, 1980; and Kathryn Rudie Harrigan and Michael E. Porter, «End-Game Strategies for Declining Industries», Harvard Business Review, July- August 1983, pp. 111-120.

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

435

3.         Lee Dranikoff, Tim Koller, and Anton Schneider, «Divestiture: Strategy's Missing Link», Harvard Business Review, May 2002, pp. 75-83.

4.         Donald V. Potter, «Success Under Fire: Policies to Prosper in Hostile Times», California Management Review, Winter 1991, pp. 24-38, and «Strategies That Win in Hostile Markets», California Management Review, Fall 1994.

Практикум (для части IV)

Использование активов торговой марки

Торговая марка «DOVE»

В1955 г. компания Unilever (которая в то время называлась Lever Brothers) выпустила на рынок мыло «Dove», в состав которого входил запатен­тованный ею мягкий очищающий ингредиент. Новый товар позицио­нировался — тогда и сейчас — как «туалетное мыло», на одну четверть состоящее из очищающего крема, который увлажняет кожу во время мытья (в отличие от обычного мыла, которое сушит кожу). Сообщение было усилено с помощью рекламы, в которой было показано, как крем вливают в кусок мыла. В 1979 г. словосочетание «очищающий крем» было заменено на «увлажняющий крем».

Тогда же, в 1979 г., дерматологами, работающими в Пенсильванском университете, было проведено исследование, которое показало, что мыло «Dove» сушит и раздражает кожу в гораздо меньшей степени, чем обычные сорта мыла. Основываясь на результатах этого исследования, компания Unilever начала проводить агрессивную маркетинговую ра­боту среди врачей. Вскоре около 25% людей, пользующихся «Dove», завили, что они купили мыло этой торговой марки по рекомендации врачей, что очень повысило доверие к этому мылу как к увлажняюще­му средству. К середине 1980-х гг. марка «Dove» стала наиболее хоро­шо продаваемой маркой мыла и получила возможность устанавливать высокую премиальную цену. К 2003 г. компания Unilever продавала мыла «Dove» на сумму $330 млн, захватив более 24% рынка и намного опередив своих ближайших конкурентов.

Первая попытка расширить торговую марку «Dove» была предпри­нята в 1965 г. Это расширение в категорию жидких средств для мытья посуды смогло выжить, но иначе как разочаровывающим его назвать нельзя. Компания надеялась, что сообщение об очищающем креме «Dove» сможет стать конкурентным преимуществом, потому что ее ведущий на тот момент соперник в данной категории, Palmolive, обещал «делать

Практикум (для части IV)

437

руки более мягкими во время мытья посуды». Однако покупатели не увидели смысла отказываться от занимающей хорошую позицию мар­ки «Palmolive»; к тому же репутация «Dove» как увлажняющего и кос­метического товара не предполагала связи с чистыми тарелками, по­этому в данном случае просто не было воспринимаемой выгоды. После того как расширение было очень прохладно принято на рынке, «Dove» снизила цену на товар, создав тем самым еще один источник давления на торговую марку. Через пятнадцать лет после запуска бренда про­изошло его ослабление, а на рынке США он опустился на печальное седьмое место с размером доли, не превышавшим 3%. Средство для мытья посуды не только не смогло укрепить торговую марку «Dove», но и в течение многих десятилетий мешало ее расширению через фран­чайзинг.

В 1990 г. срок действия патента на мыло «Dove» закончился, и вско­ре основной конкурент, P&G, приступил к тестированию обладающего увлажняющими качествами туалетного мыла «Olay», которое вышло на рынок в 1993 г. Год спустя появился гель для мытья тела «Olay», который в очень короткие сроки захватил более 25% категории высо­коприбыльных товаров. Получив этот удар исподтишка, команда тор­говой марки «Dove» слишком поздно поняла, что именно у ее марки были все естественные основания занять позицию увлажняющих ге­лей для мытья тела. Фирма, вне всяких сомнений, упустила шанс стать лидером в этой новой субкатегории.

В ответ на появление «Olay» фирма начала в срочном порядке по­ставлять в магазины гель для мытья тела «Dove Moisturizing Body». Однако этот товар не соответствовал обещанию марки «Dove», а про­веденное в 1996 г. изменение формулы было всего лишь частичным усовершенствованием. Тем не менее в 1999 г. «Dove» смогла наконец-то вернуться на верный путь с помощью инновационной линии «Nut-rium», основанной на технологии осаждения на кожу липидов, витами­на Е и других ингредиентов. Усовершенствованные характеристики в области ухода за кожей оказались достаточными для того, чтобы по­зволить «Dove» определить для этого надбавку, на 50% превышающую ту, которая была у ее обычного геля для душа. Позже «Dove» предста­вила версию «Nutrium» с антиоксидантами (которые связывались с уменьшением следов старения кожи), что помогло марке подняться до уровня «Olay» в категории средств для мытья тела. Благодаря исполь­зованию капитала торговой марки, инновационным технологиям и про­явлению настойчивости бренд «Dove» смог преодолеть сложности, свя­занные с поздним входом на рынок.

Практикум (для части IV)

439

ственно отвечали одной из двух наиболее значимых неудовлетворен­ных потребностей в данной категории. Дифференцирующим элемен­том этого товара, «Weightless Moisturizers», является набор из пятнад­цати ингредиентов, которые должны сделать волосы более мягкими, более гладкими и более блестящими, не добавляя им никакого допол­нительного веса. После того как линия «Dove Hair Care» стала лиде­ром продаж в Японии и на Тайване, в начале 2003 г. она была выведена на рынок США в сопровождении массивной рекламной кампании, что­бы со временем войти в семейство товаров, которые используются прак­тически в каждой третьей американской семье.

В 2003 г. благодаря всем своим успешным расширениям «Dove» ста­ла торговой маркой стоимостью $2 млрд с доходностью, которая в де­сять раз превышала ту, что была у нее в 1990 г.

Темы для обсуждения

1.  Почему торговая марка «Dove» так долго «пребывала в спячке»?

2.         Что было ключевыми факторами того успеха, которого добилась «Dove», превратив свою торговую марку в бизнес стоимостью $2 млрд? Какую роль сыграли успешные расширения? Суббренд?

3.         Какова была роль сильных конкурентов? Смогла ли бы «Dove» до­биться таких результатов, если бы марку не подталкивала (или, если быть более точными, тянула) компания P&G?

4.         Почему успех других товаров «Dove» оказал влияние на продажи мыла этой торговой марки?

5.         Какие мы можем сделать выводы о преимуществе раннего входа на рынок на основе истории марки «Dove»?

Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из «Brand Portfolio Strategy»: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, by David A. Aaker. Copyright © 2004 by David A. Aaker. All rights reserved.

Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста

Intel

В 1990-е гг. компания Intel добилась выдающихся успехов в плане по­вышения объемов продаж, прибыли на акционерный капитал и капи-

440

Часть IV. Стратегии роста

тализации рынка. Продажи ее микропроцессоров выросли с $1,2 млрд в 1989 г. до $33 млрд в 2000 г. Всего лишь за три десятка лет рыночная капитализация фирмы превысила показатель в $400 млрд. Без сомне­ния, ключевую роль в успехах Intel сыграла способность и готовность компании снова и снова обновлять свою товарную линию, делая ненуж­ными сферы бизнеса, в которые она вкладывала значительные деньги. Помимо этого, решающую роль сыграло операционное превосходство Intel в создании новой сложной продукции, происходившем с захваты­вающей скоростью, и эффективное управление заводами по производ­ству микропроцессоров.

Устойчивый рост Intel был бы невозможен, если бы компания не об­ладала способностью создавать и контролировать портфель торговых марок, который включал в себя сложный набор марок-подписей и суб­брендов. История этой торговой марки началась в 1978 г., когда Intel создала микропроцессорный чип «8086», который выбрала компания IBM для создания своего первого персонального компьютера. Чип Intel и все его последующие поколения: «286» в 1982 г., «386» в 1985 г. и «486» в 1989 г. — определили отраслевой стандарт и сделали «Intel» доминирующей торговой маркой.

Однако в начале 1991 г. компания Intel столкнулась с давлением со стороны конкурентов, которые начали выпускать копии «386» чипа, воспользовавшись тем фактом, что Intel не смогла получить для серии «Х86» защиту в виде оформленной торговой марки. Эти фирмы вводи­ли потребителей в заблуждение, так как давали своим товарам такие названия, как «AMD386», тем самым подразумевая, что их товар так же эффективен, как и любой другой «386» чип.

С целью решения этой проблемы весной 1991 г. Intel начала осуще­ствление программы брендинга компонентов, создав торговую марку «Intel Inside» с первоначальным бюджетом почти в $100 млн. (Лого­тип новой марки, который отличался легкостью и характерностью, так как был создан в неформальном стиле, очень сильно отличался от корпоративного логотипа Intel «dropped-e».) В рамках программы брендинга производители компьютеров, которые должным образом размещали логотип «Intel Inside», получали 6%-ную скидку при по­купке микропроцессоров «Intel», что составляло сумму, которая мог­ла быть ими использована для оплаты 50% своей рекламы. Компания Intel также требовала от партнеров, чтобы для товаров, в которых ис­пользовались микропроцессоры конкурентов, они создавали суббрен­ды, с тем чтобы покупатели могли понять, что приобретают компьютер без «Intel Inside».

Практикум (для части IV)

441

Подобное решение вызвало очень противоречивую реакцию внутри самой компании Intel, потому что многие сотрудники утверждали, что строительство торговой марки было неуместным для компании, кото­рая просто продает свою продукцию небольшому количеству произво­дителей компьютеров, и что направленные на это деньги можно было использовать на проведение научно-исследовательских работ. Однако в течение достаточно короткого периода логотип «Intel Inside» полу­чил повсеместное распространение, а программа стала пользоваться невероятным успехом. Даже при условии, что бюджет на мероприятия по строительству торговой марки превысил $1 млрд в год, программа помогала формировать такой уровень лояльности, что окупала себя во много раз.

В течение многих лет компьютеры с логотипом «Intel Inside» можно было продавать с надбавкой около 10% (для всего компьютера, а не толь­ко для микропроцессора «Intel»). Благодаря широкому представлению логотипа покупатели поверили в то, что компания Intel создает на­дежные и инновационные товары и является организацией, которой присущи состоятельность и качества лидера, хотя большинство поку­пателей компьютеров даже не имело представления о том, что такое микропроцессор или почему торговая марка «Intel» лучше.

Однако осенью 1992 г., когда компания была готова объявить о вы­пуске преемника «486» чипа, она столкнулась с проблемой роста пу­таницы с товарами конкурентов, чему не помешала даже успешная рекламная кампания «Intel Inside». Компании предстояло принять се­рьезное решение. Использование для нового процессора названия «Intel 586» позволяло использовать торговую марку «Intel Inside» и осведом­ленность покупателей, которые уже привыкли к прогрессу серии «Х86». Но даже несмотря на это, компания приняла решение дать чипу новое имя — «Pentium».

В основе решения об использовании торговой марки «Pentium» ле­жали четыре главных соображения. Во-первых, это помогало избежать путаницы с товарами конкурентов, которые могли использовать также и название «586». Во-вторых, расходы на создание новой торговой марки и переключение на нее покупателей хотя и были очень большими, не выходили за рамки мощностей и возможностей компании Intel. В-тре­тьих, капитал и программу «Intel Inside» можно было использовать, добавив «Intel Inside» на новый логотип «Pentium», по сути, превратив старую торговую марку в представителя новой. Наконец, новое имя свидетельствовало о том, что товар действительно является значитель­ным шагом вперед, что оправдывало высокую премиальную цену, ко-

442

Часть IV. Стратегии роста

торая была необходима для создания новых производственных мощ­ностей.

Несколько лет спустя Intel разработала усовершенствованный «Pentium» с высокими графическими возможностями. Вместо того что­бы изменять название торговой марки, компания добавила к «Pentium» расширение ММХ, которое служило обозначением брендированной технологии. Это решение оставляло торговой марке «Pentium» больше времени на возвращение вложенных в нее денег, а кроме того, давало возможность воспользоваться «ударным действием» заявления о созда­нии чипа нового поколения для более значительного технологического скачка. Последующие поколения, для которых были использованы имя и капитал «Pentium», действительно появились и получили такие на­звания, как «Pentium Pro» (1995), «Pentium И» (1997), «Pentium III» (1999) и «Pentium IV» (2000).

В 1998 г. Intel решила распространить свое влияние на серверы и ра­бочие станции со средней и высокой производительностью. Чтобы вый­ти на этот рынок, компания создала несколько функций, которые по­зволяли подключать друг к другу от четырех до восьми компьютеров, что обеспечивало необходимую вычислительную мощность. Такое раз­витие, однако, поднимало вопрос брендинга. С одной стороны, торговая марка «Pentium» ассоциировалась с рынком дешевых персональных ком­пьютеров, поэтому ее нельзя было рассматривать как подходящую для серверов и рабочих станций. С другой стороны, рынок вряд ли поддер­жал бы создание еще одной автономной торговой марки наряду с «Intel Inside» и «Pentium». В связи с этим в 1998 г. было принято решение представить суббренд — «Pentium Хеоп». Этот суббренд достаточно хорошо дистанцировал новый микропроцессор от «Pentium», что дела­ло его привлекательным для элитных пользователей. Кроме того, он создавал дополнительное преимущество в виде усиления торговой мар­ки «Pentium» за счет того, что ассоциировал ее с более совершенным товаром.

В 2001 г. суббренд «Хеоп» вышел из тени имени «Pentium». Техноло­гические достижения (в частности, марочная архитектура «NetBurst») значительно повысили обрабатывающую способность чипа. «Хеоп» получил собственное признание, что значительно упростило задачу его поддержки как автономной торговой марки, а первоначальные пробле­мы, связанные с именем «Хеоп», были разрешены. Наконец, в связи с тем, что данный целевой рынок приобрел еще большее значение для Intel, наличие специально предназначенного для него бренда стало стра­тегическим императивом.

Практикум (для части IV)

443

В 1999 г. у компании появилась новая проблема (или возможность). После того как рынок персональных компьютеров перешел в стадию зрелости, на нем появился сегмент дешевых товаров, в котором лиди­рующую роль играли некоторые конкуренты компании, которые стре­мились найти свою нишу и хотели сбить цены Intel. Компания была вынуждена конкурировать на этом рынке, пусть даже в оборонитель­ной форме, но использование в этой ситуации торговой марки «Pentium» (даже с созданием суббренда) было связано с очень высокими риска­ми. Решением стало создание автономного бренда «Celeron». Бюджет, выделенный на строительство этой торговой марки, как и для большин­ства марок недорогих товаров, был минимальным — целевой рынок создал товарную марку, и никак иначе.

Было принято решение связать «Celeron» и «Intel Inside», с тем чтобы у новой марки была косвенная связь с «Pentium». Подобный компро­мисс гарантировал, что «Celeron» получит поддержку марки «Intel», а марка «Pentium» будет защищена от каннибализации и ее имидж не по­тускнеет из-за ассоциаций с товаром, относящимся к дешевому сектору.

В 2001 г. компания Intel представила процессор «Itanium» в качестве преемника серии «Pentium», принадлежащего к новому поколению. Почему его не назвали «Pentium V»? Процессор был от начала до кон­ца построен заново с использованием совершенно новой архитектуры, основанной на технологии параллельной обработки команд с явным параллелизмом (EPIC), и обладал вычислительной мощностью 64 бит в отличие от процессоров «Pentium» с мощностью 32 бит. Новый про­цессор мог обеспечить новый уровень эффективности дорогим серве­рам промышленного класса, поэтому ему было нужно новое имя, кото­рое могло указывать на то, что он качественно отличается от «Pentium».

В 2003 г. Intel внедрила мобильную технологию «Centrino». Новый процессор обеспечивал переносным портативным компьютерам более высокую эффективность работы, более продолжительный срок служ­бы аккумуляторов, интегрированное беспроводное соединение и более тонкий и легкий дизайн. Все эти значительные усовершенствования должны были оказать существенное влияние на образ жизни людей и продуктивность бизнеса, так как позволяли пользователям «отсоеди­ниться» (рекламная фраза для «Celerino» звучала как «Отключите свою жизнь от Сети»). Новый логотип «Centrino» отражал видение Intel в вопросе конвергенции коммуникации и вычислений, а также новый подход к разработке товара. Этот товар не просто «проталкивал» идею эффективности, но и отвечал реальным потребностям покупателей, выявленным во время изучения рынка.

444

Часть IV. Стратегии роста

Наиболее ярким элементом логотипа «Centrino» является его фор­ма, очень сильно отличающаяся от того прямоугольного дизайна, кото­рый присутствовал во всех предшествующих логотипах. Два крыла сим­волизируют слияние технологии и стиля жизни, будущие перспективы и свободу отправиться туда, куда хочешь. Ярко-красный цвет, исполь­зованный для крыльев «Centrino», уравновешивает синий цвет «Intel» и визуально ассоциируется с молодостью и возбуждением, одновремен­но предполагая связь между технологией и страстью, логикой и эмоци­ями. Логотип «Intel Inside» также претерпел изменения. Став более четким, утонченным и энергичным, он указывает на связь с классиче­ским корпоративным логотипом Intel и отражает мир, в котором могут быть соединены позитивные моменты корпоративных взаимоотноше­ний и программы лояльности.

Темы для обсуждения

1. Рекламная кампания «Intel Inside» началась весной 1991 г., а в 1992 г. на ее осуществление было выделено $100 млн. Оправдались ли эти затраты? Почему компания Compaq принимала участие в этой про­грамме? A Dell? Как бы вы оценили эту программу? Какие вариан­ты ведения борьбы против стратегии брендинга «Intel Inside» могут быть у такого конкурента компании Intel, как AMD?

2.        Что бы вы сделали осенью 1992 г., когда был готов чип «586»: назва­ли бы его «Intel 586», или «i586», или дали ему новое имя? Какие можно привести доводы «за» и «против» каждой альтернативы?

3.        Какое влияние оказало изменение названия торговой марки «Х86» на «Pentium» и др. на способность компании Intel управлять жиз­ненным циклом товаров, выпускаемых под вновь созданными тор­говыми марками?

4.        Когда новому товару требуется новое название (такое как «Pentium»), а когда — новый суббренд (такой как «Хеоп»)?

5.        Дайте оценку стратегии бренда «Centrino». Позволит ли она компа­нии Intel соответствовать миру мобильной вычислительной техники?

Часть V ВНЕДРЕНИЕ

Глава 16 Организационные вопросы

Любой прогресс начинается с сомнения в актуальных концепциях и происходит путем вытеснения существующих

институтов.

Джордж Бернард Шоу

Сначала стратегия, потом структура. Альфред Чандлер младший

Строить планы должны те, кому придется их выполнять. Патрик Хогерти, Texas Instruments

Сначала Korvette был торговавшим багажными сумками и бытовыми приборами незамысловатым магазином на Манхэттене. К1962 г. он пре­вратился в прибыльную торговую сеть, состоящую из десятков магази­нов низких цен, а его основатель был назван специалистами Гарварда в области розничной торговли одним из наиболее влиятельных рознич­ных продавцов столетия.¹

Начальный успех был одним из основных факторов, определивших агрессивную стратегию роста. Число магазинов и обслуживаемых ком­панией городов стремительно увеличивалось. Еще быстрее расширялся товарный ассортимент магазинов (к стандартному набору добавились модные товары, мебель, продукты) и круг предоставляемых покупате­лям услуг.

Это была оборонительная стратегия роста, схожая с той, что с успе­хом применяли многие дисконтеры, и в частности Kmart. Проблема была во внедрении. У стратегии не было адекватной поддержки в лице сотруд­ников, структур, систем или культуры. Менеджерам Korvette недостава­ло проницательности, чтобы подбирать новых квалифицированных ра­ботников для магазинов, равно как и опыта работы с расширяющимся ассортиментом товаров. Централизованная структура не соответство­вала идее операций в различных городах и рейонах многих городов

Глава 16. Организационные вопросы

447

и представления многочисленных товарных линий. Система менедж­мента была недостаточно развита и не справлялась с возрастающей сложностью. На смену культуре бессистемного менеджмента, един­ственной движущей силой которой были низкие цены, должна была прийти новая, более сильная, соответствующая новому масштабу биз­неса. В итоге к 1966 г. компания уже находилась на грани банкротства, избежать которого она так и не смогла.

История Korvette служит наглядным подтверждением важности пра­вильного внедрения стратегии. Оценка любой стратегии должна вклю­чать в себя скрупулезный анализ всех организационных рисков, оцен­ку всех необходимых перемен, их стоимости и осуществимости. С этой целью в данной главе будет представлена концептуальная схема орга­низационного анализа.

Идея концептуальной схемы

Предлагаемая концептуальная схема (рис. 16.1) может использоваться для определения и размещения компонентов организации и взаимо­связей между ними. В центре схемы находится совокупность четырех характеризующих организацию ключевых элементов: структуры, сис­тем, людей и культуры. Кроме того, схема включает стратегию, кото­рая должна успешно взаимодействовать со всеми четырьмя органи-

448

Часть V. Внедрение

зационными элементами, и результаты деятельности организации. В нее также входят внешний и внутренний анализ, что обеспечивает связь с рис. 16.1 и процессом разработки стратегии. Как вы помните, этот про­цесс включает в себя решение об инвестициях в товарный рынок, пред­ложение ценности, выбор функциональных стратегий и определение базы устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Знание организационных элементов помогает определить актуаль­ные и потенциальные проблемы с внедрением, а также определить, как именно организация будет адаптироваться к новой стратегии. В пер­вой части главы 16 мы рассмотрим все ключевые элементы организа­ции и их связь со стратегией. Далее мы поговорим о необходимости соответствия, или согласованности всех этих элементов между собой и со стратегией. В заключение будут предложены способы повышения способностей организации к инновациям и изменениям.

Структура

Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации организа­ционных задач и программ.

Децентрализация и централизация

Почти любая организация, от Стэнфордского университета до P&G, GE, HP и Во/А, гордится тем, что является децентрализованной. И для это­го есть веские основания.

Автономные группы, управляющие определенными видами бизне­са, обладают значительными внутренними преимуществами. Руково­дители этих групп ближе к рынку, что позволяет им лучше понимать потребности покупателей. Кроме того, они хорошо знают товарную технологию и соответственно могут определять направление для предложений товара. Эти люди обладают полномочиями для осуще­ствления быстрых действий, а это означает отсутствие задержек в принятии и реализации стратегических решений, что в условиях ди­намичного рынка является жизненно важным качеством. В связи с тем, что конкретные бизнес-единицы могут нести ответственность за использование инвестиций и его результаты, появляется возможность получать более своевременную и точную информацию об эффектив­ности функционирования этих единиц. Однако наиболее впечатля­ющей особенностью децентрализации является то, что она способству­ет появлению невероятной энергии и жизнеспособности. Менеджеры

Глава 16. Организационные вопросы

449

автономных групп обладают соответствующими полномочиями и мо­тивацией, чтобы предлагать инновации и добиваться конкурентного преимущества за счет предоставления покупателям лучших предло­жений ценности. Тем не менее в децентрализованной организации существуют и проблемы.

Одна из таких проблем связана с созданием синергизма между раз­личными видами деятельности. Нередко потенциальный синергизм остается нереализованным из-за того, что наличие большого количе­ства самостоятельно функционирующих подразделений может приве­сти к дублированию функций, неэффективности и упущенным воз­можностям по созданию ценности для покупателей. Кроме того, у СБЕ могут возникать сложности с поддержанием на высоком уровне таких видов деятельности, как маркетинг, информационные технологии или продажи, если она не сможет найти способ объединить ресурсы с дру­гими единицами. В условиях интенсивной борьбы за покупателей и давления на резервы компании неспособность добиться синергизма может привести к ее ослаблению.

Вторая проблема состоит в возможности стратегического реагиро­вания на динамику рынка на уровне фирмы. То, что может быть опти­мальным со стратегической точки зрения для отдельной бизнес-еди­ницы, может оказаться не лучшим вариантом для всей компании в целом. Например, стратегия марочного портфеля может быть подорва­на в том случае, если все бизнес-единицы имеют коллективный доступ к торговой марке, при этом каждая из них использует ее в целях созда­ния собственного локального преимущества. И наоборот, реализация технологического проекта в сфере ИИР, которая может создать пре­имущества для нескольких бизнес-единиц, может оказаться неоправ­данной при оценке данного проекта на уровне компании.

Одним из способов решения этих проблем стал централизованный контроль, являющийся полной противоположностью децентрализации. В рамках такой модели централизованная команда принимает все стратегические и тактические решения и обладает значительной фун­кциональной способностью для их осуществления (или как минимум управления их реализацией). Такая группа разрабатывает стратегию бизнеса с точки зрения потребностей всей фирмы и способна обеспе­чить выявление и использование возможностей синергизма. Для дос­тижения успеха центральная команда должна обладать надежными знаниями о товарах и рынках, необходимыми ресурсами, а также влас­тью и полномочиями. Такая команда может работать наиболее эффек­тивно, если сфера деятельности компании ограничена или ее возглав-

29-2998

450

Часть V. Внедрение

ляет опытный и знающий руководитель, который пользуется уважени­ем у всех сотрудников организации.

Центральная управленческая команда способна оказывать влияние на децентрализованные бизнес-единицы, даже не контролируя их, если она использует подходы, о которых рассказывалось в главе 11, а имен­но выполнение функций поставщика услуг, консультанта или коор­динатора. В роли поставщика услуг центральная команда управляет множеством вспомогательных функций — таких как спонсорство, мар­кетинговые исследования, ИТ, реклама и отслеживание результатов деятельности. В этом случае бизнес-единицы должны покупать услуги у центральной команды. Центральная команда, выполняющая функ­ции консультанта, разрабатывает идеи и дает рекомендации по поводу стратегий. В качестве координатора центральная команда должна быть менее агрессивной в плане предложения стратегий, но должна поддер­живать и координировать их реализацию, используя для этого ресурсы и процессы организации.

Независимо от того, какой стиль управления использует централь­ная команда — контроль, предоставление услуг, консультирование или координация, — он должен соответствовать наследию и культуре орга­низации. Если выбранный стиль не согласуется с ними, это может выз­вать его отторжение, как это происходит при несовместимости челове­ческого тела и трасплантируемого органа. Однако в некоторых случаях бывает необходим фактор изменения, а небольшой организационный стресс может оказаться полезным. Каким бы ни был стиль управления, центральная команда будет работать наиболее эффективно, если будет обладать ресурсами, знаниями товара и рынка, а также пользоваться уважением в организации. Если ей будет не хватать одного из этих ком­понентов, она окажется в изоляции.

Матричная организация

Матричная организация делает возможным подчинение человека двум или более руководителям. Несколько бизнес-единиц могут пользовать­ся одной и той же рабочей силой при условии, что продавцы отчитыва­ются перед руководством бизнес-единицы и менеджером по продажам. В состав группы ИИР может входить исследовательская команда, кото­рая подотчетна как бизнес-единице, так и менеджеру по ИИР. В резуль­тате как продавцы, так и исследовательская команда поддерживаются критической массой в виде сотрудников компании и ее инфраструкту­ры, что позволяет им преуспеть в своей работе, по-прежнему оставаясь частью бизнес-единицы. Сотрудника также могут прикрепить к какой-

Глава 16. Организационные вопросы

451

либо группе специалистов, созданной для решения конкретной задачи (например, проведения исследований возможностей нового рынка). Этот человек должен будет отчитываться как перед менеджером этой группы, так и пред руководством своей бизнес-единицы. Концепция двойной отчетности требует координации и общения, которые могут быть дорогостоящими и вызывать стресс, но помимо этого она обеспе­чивает гибкость, необходимую для работы на динамичном рынке.

Виртуальная корпорация

Виртуальная корпорация — это команда людей и организаций, создава­емая специально для решения конкретных рабочих задач или обслужи­вания определенного клиента. В качестве организаций-участников мо­гут выступать поставщики, покупатели, конкуренты. Люди привлекаются из разных источников; в том числе это могут быть контрактные работ­ники, нанимаемые исключительно для выполнения текущего проекта. В принципе, создание или модификация виртуальной корпорации — во­прос нескольких дней, т. е. такая структура отличается наиболее быст­рой реакцией на происходящие в нестабильной среде изменения.

Рекламные агентства, например, создают команды, отражающие по­требности конкретных клиентов. Часть участников таких команд при­ходит из дочерних фирм, специализирующихся на корпоративном ди­зайне, разработке упаковок, прямом маркетинге или стимулировании сбыта. Другие их члены на постоянной основе работают в фирмах, спе­циализирующихся на издании брошюр и в масс-медиа. Ядро команды, как правило, размещается в одном здании, однако некоторые ее члены принимают участие в работе посредством компьютерного обмена дан­ными (макетами будущей рекламы, например). Клиенту не нужно ждать, пока на горизонте появится агентство с оптимальными характе­ристиками; такое агентство может быть сформировано буквально за один день. WPP, крупнейшая в мире рекламная фирма, создала посто­янно действующую виртуальную компанию, оказывающую сопутству­ющие услуги в области ухода за здоровьем, которая стала доминирую­щей силой на своем рынке, будучи представленной своим единственным сотрудником, который одновременно является руководителем этой вир­туальной организации.²

Сеть альянсов

В глобальной среде рынки и конкуренты могут быстро изменяться, поэтому компания должна своевременно реагировать на происходящие изменения. Она может испытывать дефицит времени для приобрете-

452

Часть V. Внедрение

ния или развития необходимых активов и компетенций; кроме того, реакция может потребовать значительных инвестиций в новые техно­логии или каналы распределения, а это сопряжено с высокими риска­ми, особенно в отсутствие прошлого опыта. Один из способов идти в ногу со временем заключается в формировании сети альянсов и совме­стных предприятий с поставщиками, покупателями, дистрибьюторами и даже с конкурентами. В такой системе фирма получает мгновенный доступ к необходимым активам, концентрируется на том, что она уме­ет делать лучше всего, делит риск с другими участниками и получает возможность разрабатывать большее число перспективных направле­ний.

Об организации стратегических альянсов, тех мотивах, которые дви­жут их участниками, и повышении эффективности совместных дей­ствий сторон было рассказано в главе 11. При разработке глобальных стратегий роль альянсов многократно возрастает.

Системы

Разговор о стратегии предполагает обязательное рассмотрение несколь­ких управленческих систем. Мы имеем в виду системы бюджетирова­ния и бухгалтерского учета, информационную систему, систему оцен­ки и оплаты труда, а также систему планирования.

Система бухгалтерского учета и бюджетирования

Бухгалтерский учет и бюджетирование (бюджетное планирование) — ключевые элементы любой управленческой системы. Опасность того, что эти системы невозможно будет адаптировать к требованиям новой стратегии, совершенно реальна. Существующая система бухгалтерско­го учета и бюджетирования, пусть даже тщательно продуманная и со­держащая ценные исторические данные, может не вписываться в реор­ганизованную в рамках новой стратегии структуру. Например, система, разработанная для выпуска электронных приборов, может быть непри­менима к новому бизнесу, в основе которого лежит не производство, а сервис. Другой вопрос — влияние данной системы на решения об ин­вестициях, особенно когда предлагается новая, не вписывающаяся в су­ществующие рамки стратегия.

Информационная система

Информационная система, а также технология, базы данных, модели и экспертные системы, на которых она основана, могут оказывать на

Глава 16. Организационные вопросы

453

стратегию самое что ни на есть фундаментальное влияние. Например, на информационных технологиях строятся все связи между произво­дителями и розничными торговцами. Новые системы также ведут учет и контроль запасов, заказов, ценообразования и продвижения. Исполь­зование информации с магазинных сканеров штрих-кодов может быть ключевым элементом стратегий и розничных торговцев, и производите­лей. На стратегии торговцев и рекламодателей влияют информацион­ные базы данных, появляющиеся благодаря развитию интерактивных средств информации. Таким образом, знание текущих возможностей и будущего направления развития информационной системы организа­ции является одним из основных элементов разработки стратегии.

Как испортить свой бизнес (советы Генри Миицберга)³  =

1.   Управляйте практическими результатами (так, как будто компания зарабаты­вает деньги, управляя деньгами).

2. Планируйте любое действие (никакой спонтанности, определенно никакого обучения).

3. Организуйте ротацию менеджеров, с тем чтобы они наверняка не знали ни­чего, кроме общих принципов управления; найдите им босса-карьериста, который будет управлять портфелем, но не реальным бизнесом.

4. Попав в трудную ситуацию, рационализируйте, увольняйте и сворачивайте; выйдя из нее — расширяйте, приобретайте и продолжайте увольнять (что­бы сотрудники не расслаблялись). Кроме того, никогда ничего не создавайте и не изобретайте (все равно это слишком долго).

Система оценки и оплаты труда

От оценки результатов труда сотрудников организации может зависеть их поведение, а следовательно, и само внедрение стратегии. Главное здесь — выработать правильные критерии оценки и связать их с систе­мой оплаты труда.

Одна из задач заключается в мотивировании персонала компании к сотрудничеству, общению и созданию синергизма. Вознаграждения, которые слишком тесно связаны с результатами работы бизнес-едини­цы, могут помешать достижению подобных мотивационных целей. В ре­зультате многие компании сознательно используют для определения части бонусов или проведения оценок результаты более крупного под­разделения. Так, предоставляющая консультационные услуги в обла­сти стратегии торговых марок компания Prophet, которая осуществля­ет работу в семи офисах, поощряет оказание взаимной поддержки между сотрудниками, определяя размер выплачиваемых бонусов на основе

454

Часть V. Внедрение

результатов деятельности всей фирмы. В другом случае компания мо­жет выбрать в качестве критерия оценки эффективность работы под­разделений, потому что синергизм между ними нереален.

Еще одна сложность при разработке систем оценки и оплаты труда состоит в достижении баланса краткосрочных и долгосрочных финан­совых показателей. Соответственно при оценке прогресса стратегиче­ских инициатив могут помочь такие показатели, как удовлетворенность и лояльность покупателей, индикаторы качества, выведенные на ры­нок новые товары или продуктивность программы обучения.

Система планирования

Ежегодный процесс стратегического планирования необходим практи­чески всегда: он заставляет менеджеров выделять время на обдумыва­ние стратегических неопределенностей. Без активного вмешательства со стороны все время руководителей, как правило, уходит на решение рутинных задач. Чтобы планирование не оставалось за рамками их поля зрения, требуются семинары и «выездные сессии».

Жизненно важной частью любой системы планирования является творческое, нестандартное мышление (возможно, подкрепленное фор­мальными упражнениями на креативность). Увы, очень часто страте­гическое планирование сводится к простой экстраполяции прошлых стратегий, а главным его инструментом становится финансовая ведо­мость. Подобный подход имеет два недостатка. Во-первых, он не ведет к созданию стратегий прорыва, способных, если это потребуется, кар­динально изменить компанию. Во-вторых, он не стимулирует рассмот­рение стратегических альтернатив, что является основой адаптации к новым событиям и тенденциям. Когда Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Пла­ны ничто, планирование — все», — он, в частности, имел в виду, что изучение множества стратегических альтернатив улучшает способность менеджера к адаптации в случае необходимости.

Не следует отделять планирование от ценностей, культуры и энер­гии организации. Согласно Г. Минцбергу, в основе успешного плани­рования лежит творческий, а не аналитический стиль менеджмента: «Менеджеры, придерживающиеся творческого стиля, ведут людей в путешествие. Причем ведут так, что каждый из участников этого путе­шествия помогает определять маршрут. Как результат, по пути в них неизбежно разгорается энтузиазм». Перефразируя социолога Филипа Селзника, Г. Минцберг говорит, что «стратегии только тогда чего-то стоят, когда творческие люди заряжают их энергией». Результат стра­тегического планирования должен помимо логики иметь еще и душу.⁴

Глава 16. Организационные вопросы

455

Люди

В общем и целом, стратегия базируется на организационных компетен­циях, которые, в свою очередь, зависят от людей. Таким образом, реали­зация стратегии компании требует наличия в ней людей определенного типа. Менеджмент компании должен четко знать сколько сотрудников, обладающих определенными опытом, степенью проницательности и на­выками, необходимо для:

•     таких функциональных областей, как маркетинг, производство, сборка, финансы;

•     работы с конкретным товаром или рынком;

•     программ разработки новых товаров;

•     управления конкретными типами людей;

•     управления конкретными видами деятельности;

•     управления ростом и изменениями.

Сделать, купить или переделать?

Если стратегия требует отсутствующих у компании способностей, их необходимо приобрести. Тут возможны три варианта. Вариант «сде­лать», т. е. развить обширную управленческую или техническую базу путем найма и подготовки работников, гарантирует соответствие лю­дей и организации, однако занимает годы времени.

Вариант «переделать», т. е. реализовать программу адаптации сотруд­ников к требованиям новой стратегии, занимает меньшее время. В свое время попытку изменить ориентацию с обслуживания на маркетинг предприняла компания АТ&Т, выбрав для этого путь переобучения пер­сонала. Масса стратегий, особенно вызванных к жизни слиянием ком­паний, провалились из-за ложного предположения о возможности адап­тации их персонала к новой среде. Команда специалистов по закупкам супермаркета, к примеру, вряд ли сумеет быстро приспособиться к по­требностям сети аптек, торгующих по сниженным ценам, главным об­разом потому, что у них нет ни опыта, ни склонности к дисконтным операциям.

Третий вариант, «купить», т. е. привлечь опытных сотрудников со стороны, позволяет быстро решить кадровый вопрос, когда стратегия требует как можно более быстрого изменения. В то же время он связан с риском наполнения организации людьми, привыкшими к иным сис­темам и культурам.

456

Часть V. Внедрение

Развитие стратегии и людей в General Electric                                 _

Джек Уэлч, легендарный глава General Electric, за 20 лет пребывания на этом посту создал систему — культуру развития и стратегии, и сотрудников компа­нии. Она включает в себя пять элементов.⁵

•    Раз в год, в январе, 5000 руководителей GE собираются в Бока-Ратоне для обмена опытом и определения основных приоритетов в бизнесе. (В 2000 г. приоритетными направлениями были названы э-коммерция, глобализация и программа качества «шесть сигма».) Интернет-отчеты о встрече были до­ступны всем сотрудникам компании.

•    Раз в квартал высшие руководители отправляются на выездную сессию, где обсуждают связанные с январской программой инициативы. На этих сессия проявляются будущие лидеры, завоевывается уважение коллег, демонстри­руется рост.

•    Дважды в год Дж. Уэлч и другие менеджеры занимаются кадровыми вопро­сами каждого подразделения (такими как «Что делать с 20% лучших и 10% худших работников?»).

•    Аналогичные сессии (одна весной и одна осенью) посвящаются оценке пер­спектив каждого подразделения на три года вперед.

•    Все вышеперечисленное поддерживается социальной архитектурой GE, по­ощряющей неформальность, откровенность, конструктивный диалог, пове­дение без ограничений, доведение начатых дел до конца и внимание к каче­ственной стороне бизнеса.

Мотивация

Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, воз­можности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или круж­ков качества.

Как правило, мотивация работников выше, если они обладают пол­номочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда по­давляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и пре­вращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с корпоративной культурой и целями. Для создания такой связи компании могут просто по-новому назвать обя­занности например, «хозяин» (в Disney), «член экипажа» (в McDonald's) и «партнер» (в/. С. Penney).

Глава 16. Организационные вопросы

457

Культура

Как видно из рис. 16.2, организационная культура включает в себя три элемента:

•     набор общих ценностей или доминирующих убеждений, опреде­ляющий приоритеты организации;

•     набор норм поведения;

•     символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Рис. 16.2. Организационная культура

Общие ценности

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе куль­туры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый харак­тер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть.

Очагов общих ценностей может быть множество. К ним могут отно­ситься, например:

•     ключевые активы или навыки, являющиеся основой стратегиче­ского преимущества фирмы (мы — самое творческое рекламное агентство);

•     концентрация на практической деятельности (авиакомпания SAS фокусируется на соблюдении расписания полетов);

•     результаты деятельности (мы выпускаем бездефектную продук­цию, обеспечиваем стопроцентное удовлетворение покупателей);

458

Часть V. Внедрение

•     внимание к функциональной области (компания Black & Decker изменила ориентацию с производственной на рыночную);

•     стиль менеджмента (неформальный, плоская организация, одоб­ряющая общение и нешаблонное мышление);

•     вера в индивидуальность каждого человека;

•     общая цель — например, стать лучшим или встать на одну сту­пеньку с лучшими (Komatsu хочет победить Caterpillar, Samsung стремится стать ведущим производителем микроволновых печей; Sharp хочет быть самой инновационной компанией во всех сфе­рах своей деятельности).

Нормы

Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы пове­дения — неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Чарльз О'Рейли из Стэнфордского университета рассматривает культуру как систему социального регулирования, в которой нормы направляют поведение.⁶

То есть, развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем са­мые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обой­ти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пыта­ются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

По мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения имеют две характеристи­ки: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом.⁷

Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней при­сутствуют и интенсивность, и консенсус.

Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение. Так, в культуре высокого качества обслуживания экстраординарные усилия работников (например, аренда вертолета для срочного ремонта коммуникационной техники, легенда FedEx) не будут восприняты как из ряда вон выходящие и рискованные; напротив, в аналогичной ситу­ации большинство представителей этой культуры поступило бы так же. Более того, халтурная, отрицательно сказывающаяся на качестве рабо­та будет неформально наказана коллегами, которые не станут дожи­даться формального вмешательства. В одной производственной фирме нет ни контролеров качества, ни уборщиков. Каждый сотрудник лично отвечает за качество результатов труда и за уборку рабочего места. В от-

Глава 16. Организационные вопросы

459

сутствие поддержки со стороны мощной культуры подобная политика невозможна.

Символы и символические действия

Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря после­довательным наглядным символам и символическим действиям. Во­обще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности казалось бы тривиальным символическим действиям.

Перечень символов и символических действий огромен. Ниже бу­дут рассмотрены наиболее полезные из них.

Основатель и оригинальная миссия

Уникальные истоки компании, включая персону и стиль ее основате­ля, могут быть мощнейшими символами. Сильная культура Shaklee Corporation во многом обусловлена приверженностью ее основателя целостным подходам в медицине, его научными достижениями в обла­сти создания и применения витаминов, а также умением вызывать у людей энтузиазм. Концепция развлечений У. Диснея, философия ори­ентации на покупателя Дж. Пенни (компания/.С. Penney), товарные и рекламные традиции основателей Procter & Gamble продолжают вли­ять на следующие поколения работников этих компаний.

Современные образцы для подражания

Передаче, персонализации и закреплению ценностей и норм в коллек­тиве способствуют современные герои и образцы для подражания. Лу Герстнер стал символом новой маркетинговой культуры IBM. В каче­стве других примеров можно привести менеджеров компании ЗМ, ко­торые, несмотря на все неудачи, продолжали преследовать идеи, пока они не превращались в прибыльные направления бизнеса вроде бума­ги для записей «Post-it», и работников корпорации Frito-Lay, которые даже в условиях стихийных бедствий поддерживают высокий уровень сервиса.

Действия

То, как руководитель компании тратит свое время, тоже может стать символическим действием и влиять на культуру. Глава авиакомпании, который две недели в месяц посвящает изучению фактического каче­ства обслуживания пассажиров на своих рейсах, посылает организа-

460

Часть V. Внедрение

ции сильный и понятный сигнал. Другим важным символическим дей­ствием служит устойчивое подкрепление правильных с точки зрения культуры действий. Например, если руководство фирмы регулярно и явно поощряет достижения в области экономии затрат, то со временем это отразится и на культуре.

Главные вопросы

Главе одного крупного банка удалось переориентировать своих подчи­ненных с получения дохода на получение прибыли благодаря тому, что он постоянно задавал подчиненным вопросы о прибыльности каждого конкретного решения. Когда высшее руководство компании постоян­но задает один и тот же вопрос, поиск ответа на него становится цент­ральной частью всех совещаний и отчетов, что в конечном итоге по­влияет на общие ценности организации.

Ритуалы

Ритуалы рабочей жизни, начиная с приема на работу и заканчивая пра­вилами ленча, также участвуют в формировании культуры. К примеру, в компании Tandem новые сотрудники, прежде чем устроиться на рабо­ту, проходят через серию многочисленных собеседований и должны дать согласие на занятие должности до начала обсуждения вопроса о размере заработной платы; высшие руководители участвуют в «сессиях ориен­тирования», а каждую пятницу для работников устраиваются «пивные сборища» — все это ритуалы, находящие свое отражение в корпоратив­ной культуре.

Представление стратегии и культуры:

истории вместо списков _{:===============}^₌₌₌₌^_====z

Исследования показывают, что истории читаются и запоминаются намного лучше, чем обычные перечисления фактов. В то же время во многих компани­ях большинство стратегов доверяют коммуникации в области культуры и стра­тегии инструкциям и наставлениям. Одной из фирм, в основу культуры которой положены классические истории, является ЗМ. Имеются в виду передающие­ся из уст в уста рассказы о том, как после первых неудач с использованием аб­разивных материалов пришли настоящие открытия; как была изобретена мас­кирующая липкая лента; как один ученый, уставший поправлять выпадающие из молитвенника закладки, придумал липкую бумагу для записей «Post-it»; как команда разработчиков «Post-it», столкнувшись с низкими объемами продаж, не опустила руки, а сумела заинтересовать покупателей, наводнив город бес­платными образцами. Все эти истории рассказывают о том, как в ЗМ совер­шаются открытия и как работает ее предпринимательская культура.

Стратегия бизнеса ЗМ тоже заключена в историях, а не в традиционных перечислениях «правильного» и «должного». В большинстве своем это родо-

Глава 16. Организационные вопросы

461

вые истории (цель увеличение доли рынка применяется ко всем видам бизне­са), включающие в себя предположения о том, как работает бизнес (будет ли увеличение доли рынка основой для финансирования новых товаров или же само станет следствием их появления?) и не устанавливающие точный харак­тер причинно-следственных связей (если сделать А, будет эффективно Б). Стратегическая история состоит из нескольких частей: завязки (описание те­кущей ситуации), основного действия (конфликт в виде проблем и критичес­ких аспектов) и развязки (убедительное описание того, как компания может преодолеть трудности и победить). Повествовательная манера мотивирует аудиторию, добавляет содержательность и детали, объясняет логику созда­телей стратегии.⁸

Достижение стратегической конгруэнтности

На рис. 16.3 перечисляются вопросы, являющиеся основой для анали­за организации и ее соответствия предлагаемой стратегии. Как уже го­ворилось, стратегия должна быть адаптирована к структуре, системам, людям и культуре организации. Кроме того, каждый элемент организа­ции должен быть согласован с остальными. Несоответствие, скорее все­го, отразится на внедрении стратегии.

СТРУКТУРА

•    Какова организационная структура компании? Насколько она децентрализо­вана?

•    Какие линии властных полномочий и коммуникации заложены в структуре?

•    Какие роли отведены специальным командам, комитетам или аналогичным механизмам?

СИСТЕМЫ

•    Как составляются бюджеты?

•    Каков характер системы планирования?

•    Какие показатели используются для оценки результатов?

•    Как работает система бухгалтерского учета?

•    Как выглядят потоки товаров и информации?

ЛЮДИ

•    Какими навыками, знаниями и опытом обладают работники компании?

•    Насколько они проницательны и квалифицированы?

•    Каковы ожидания сотрудников?

•    Каково их отношение к своей работе и фирме в целом?

КУЛЬТУРА

•    Существуют ли в компании заметные и общепринятые ценности?

•    В чем заключаются эти общие ценности и как они передаются?

462

Часть V. Внедрение

•    Какие нормы поведения присутствуют в компании?

•    Каковы наиболее значимые символы и символические действия?

•    Какой стиль менеджмента доминирует в организации?

•    Как разрешаются конфликты?

СТРАТЕГИЯ

•    В чем может проявиться несоответствие новой стратегии и организации?

•    Будет ли новая стратегия соответствовать стратегическому плану и получит ли она адекватное финансирование?

•    Будут ли существующие системы и культура поддерживать новую стратегию?

•    Какие организационные изменения необходимы для успеха новой стратегии?

•    Какие последствия будут иметь эти изменения? Осуществимы ли они?

Рис. 16.3. Необходимая информация об организационных элементах

Концепция организационной конгруэнтности говорит о необходи­мости рассмотрения взаимосвязей между элементами организации.

•     Соответствуют ли системы структуре? Если необходимы работа в командах и кооперация, система оплаты труда должна стиму­лировать именно групповой подход, а не индивидуализм.

•     Соответствуют ли люди структуре? Могут ли они работать в организационных группах и осуществлять необходимые для вы­полнения задач механизмы? Например, творчески настроенные менеджеры или «предприниматели» с трудом уживаются в орга­низациях с жесткой структурой.

•     Соответствует ли структура культуре? Дополняет ли структура ценности и нормы организации? Например, привычка высшего руководства контролировать выделяемые ресурсы в матричной организации менее эффективна — здесь важнее убеждение и ко­ординация.

Э-организация  ==========================

Э-организации трансформируют свой бизнес путем фундаментальных изме­нений в отношениях с поставщиками, партнерами и покупателями, осуществ­ляемых при помощи сети Интернет. Эти фирмы, такие как Cisco, создали со­вершенно новую модель организации. А именно:

•    Структура. Вместо иерархических структур используются плоские, гибкие,
децентрализованные организации, основанные на принципе работы в коман­
дах и альянсов и обеспечивающие быструю сфокусированную реакцию на
возможности и проблемы в глобальном масштабе. Партнеры Dell и Cisco
являются неотъемлемой частью этих фирм. Бизнес-единицы и покупатели
чаще всего организованы вокруг покупателей.

Глава 16. Организационные вопросы

463

•   Системы. В фирмах наподобие Dell поставщики, партнеры и покупатели ин­тегрированы практически во все системы. Для повышения уровня сервиса и персонализации услуг фирмы требуются новейшие информационные систе­мы. Ключевым инструментом коммуникаций и управления инициативами ста­новятся корпоративные компьютерные сети (Интранет).

•   Люди. Из удела избранных лидерство превращается в средство для многих. Для осуществления изменений и поддержки реакции людей на появляющие­ся возможности и угрозы целые армии работников получают новые полно­мочия. В компании British Telecom, например, создана команда «миссионе­ров-провидцев», способных быстро найти рынок для сбыта новейших разра­боток фирмы.

•   Культура. Культура ориентирована на покупателя, изменение и инновации. Ориентация на покупателей является движущей силой таких компаний, как Cisco и IBM. Организационная культура поддерживает любые изменения, вплоть до фундаментальных преобразований бизнес-моделей. Инновации в э-организациях являются нормой, а отказ от исключительно негативных оце­нок принятие неудач нередко приобретает статус общепринятой ценности.⁹

Корпоративная культура и стратегия

Поскольку организационная культура является мощнейшей обеспечи­вающей фокусирование, мотивацию и нормы силой, она по праву мо­жет считаться ключом к внедрению стратегии. Многие стратегии осно­ваны на каком-то организационном активе или компетенции (качество продукции, система обслуживания, поддержка покупателей) либо на функциональной области (производство, сбыт). Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотива­ция и нормы культуры могут погубить стратегию.

Соответствие новой стратегии и культуры является значительно более важным, чем ее «протертость» к любым другим организацион­ным элементам, поскольку изменить культуру очень и очень сложно. Исполнительный директор одной нефтяной компании разработал хит­роумный план диверсификации, однако его идеи потерпели крах, по­скольку были несовместимы с культурой нефтяного бизнеса. Пробле­мы, с которыми столкнулась компании AT&T, когда решила изменить внутреннюю, производственно-сервисную ориентацию на внешнюю, маркетинговую, показывают, насколько сильной и устойчивой к пере­менам может быть культура. AT&T явным образом изменила свою стра­тегию, а также связанные с нею структуры и системы (преобразовав организацию по товарно-рыночному признаку и введя стимулы от объе­ма продаж), однако натолкнулась на сопротивление со стороны куль-

464

Часть V. Внедрение

туры. Когда компания наняла новых работников (преимущество отда­валось кандидатам, имевшим степень MB А и маркетинговое образова­ние), несоответствие между ними и сопротивляющейся переменам куль­турой проявилось особенно ярко.

Предлагая новую стратегию, необходимо понять ее взаимосвязь с су­ществующими в организации общими ценностями и нормами. Совме­стимы ли они? Потребуется ли корректировка культуры? Если да, то как это скажется на организации? Наиболее тяжелые последствия име­ют случаи, когда сильная, позитивная культура приносится в жертву новой стратегии, результатом чего становится отсутствие какой бы то ни было положительной культуры в принципе. Как раз это и произош­ло в случае с Korvette, о чем рассказывалось в начале главы.

Топология хит-отраслей

Необходимость согласования стратегии и элементов организации мож­но проиллюстрировать на примере трех совершенно разных фирм из хит-отраслей (отрасли, участники которых ставят перед собой цели создания, выпуска и использования товаров с относительно коротки­ми жизненными циклами).¹⁰

Примерами таких отраслей служат производство кинофильмов, зву­козапись, мода, издательский бизнес, разработка видеоигр и компью­терных программ, а также вложение венчурного капитала (особенно в высокотехнологичные отрасли) и нефтяной бизнес. Отрасли с корот­кими жизненными циклами товара интересны тем, что многие органи­зационные проблемы здесь проявляются более ярко и наглядно.

В модели хит-отрасли (рис. 16.4) выделяются три функции. Они ис­полняются разными фирмами (как показано на рисунке), хотя две или более из них могут сосуществовать в одной организации. В качестве названия соответствующих типов организаций будем использовать тер­минологию нефтяной отрасли.

Первый тип организаций составляют «буровые», разведочные брига­ды, специализирующиеся на поиске и первичной разработке нефтяных месторождений. В звукозаписи это охотники за талантами и артисты, в киноиндустрии — продюсеры и сценаристы, в книгоиздательстве — ре­дакторы и авторы. Ключевым фактором успеха в этой сфере является нахождение или создание новых скважин, произведений или проектов. Конечной целью звукозаписывающей компании, например, будет кон­тракт с исполнителем и создание для него таких условий, чтобы он не задумывался об уходе к другому издателю. Ключевые сотрудники, как правило, люди творческие, энергичные, готовые идти на риск. Им луч-

Глава 16. Организационные вопросы

465

ше всего живется в плоской организации со слабой структурой, когда вознаграждение за труд напрямую зависит от практических результа­тов.

 

Стратегия	«Буровики»	«Перегонщики»	«Дистрибьюторы»
Структура	•  Плоская, свободная ф  Бесструктурная	• Централизован­ ная • Жесткий контроль	• Децентрализо­ ванная • Слабый контроль
Зависимость вознагражде­ния от прак­тических ре­зультатов	•  Высокая	•  Отсутствует	•  Низкая
Люди	•  Разработчики товара	о  Производствен­ные контролеры	•  Маркетологи и дистрибьюторы
Культура	• Сохранение свободы •     Энергичность • Риск	• Дисциплина • Затратный под­ ход • Уклонение от рисков	• Ориентация на продвижение • Контролируемые риски
Ключевые факторы ус­пеха	• Найти и удержать лучших людей • Источник вдохновения • Быстрый вывод продукции на ры­ нок	• Эффект кривой опыта • Организация производства • Технология производства	• Каналы распре­ деления • Запасы • Продвижение • Позиционирова­ ние •     Ценообразование

Рис. 16.4. Модель хит-отрасли

Второй тип организаций называют «перегонщиками». В нефтяной промышленности это пользователи скважин и нефтеперерабатывающие заводы, в звукозаписи — заводы, тиражирующие компакт-диски, в ки­ноиндустрии — режиссеры, в книгоиздании — типографии. Ключевые факторы успеха организации-перегонщика обычно включают в себя тех­нологию и организацию производства, а также способность пользовать­ся эффектом кривой опыта. Ключевые сотрудники — люди дисципли­нированные, ориентированные на затраты и производственные вопросы, избегающие риска и занимающие чаще всего производственные или кон­тролирующие должности. Наиболее подходящая для них среда — цент­рализованная организация с жесткой структурой управления.

30-2998

466

Часть V. Внедрение

Организации третьего типа специализируются на дистрибуции. «Ди­стрибьюторы» — это владельцы трубопроводов и розничные торговцы нефтепродуктами, посредники и торговцы в сфере звукозаписи, кино­индустрии и издательском бизнесе. Ключевыми факторами успеха здесь являются маркетинг, физическое распределение, продвижение и доступ или даже контроль над каналами распределения. Главная роль отводит­ся специалистам по маркетингу и дистрибуции. Наиболее эффективна децентрализованная структура с ослабленным контролем и, возможно, сдельной оплатой труда.

Топология хит-отрасли наглядно показывает, как может развиться несоответствие организационных элементов. Как правило, организация начинает с «бурения». Выпустив несколько успешных товаров и начав бурно расти, компания обнаруживает острую нехватку контроля над производственными издержками, надежного и эффективного канала распределения и профессионального маркетинга. В результате в ней появляются «перегонщики» и «дистрибьюторы» (пока в лице отдель­ных работников). Далее, в зависимости от того, какая функция оказы­вается наиболее важной или какой человек встает во главе компании, сама организация превращается в «перегонщика» или «дистрибьюто­ра». В любом случае ее система, структура и культура претерпевают изменения. Стоявшие у ее истоков «буровики» ощущают дискомфорт и уходят — возможно, организуют конкурирующую фирму. Когда ста­рое месторождение истощается или достается конкурентам, в органи­зации не оказывается способных к открытию нового людей.

Отсюда задача для любой организации: сохранять доступ к «бурови­кам». Один из способов — не давать им поводов для недовольства фир­мой при помощи финансовых стимулов и организационных механиз­мов, таких как автономные специальные команды, обладающие полной свободой действий. Такая обособленность, однако, может вызвать чув­ство неравенства и демотивировать остальных сотрудников. Если ин­женеры-предприниматели становятся миллионерами, в то время как те, кто должен заниматься выпуском товаров, получают фиксированный оклад, в коллективе неизбежно будет нарастать напряжение. Более того, предпринимательским группам необходимо пользоваться оборудовани­ем и опытом «перегонщиков» и «дистрибьюторов», а обеспечение та­кого доступа может поставить под сомнение предположение об их обо­собленности.

Другой подход к проблеме соответствия требует, чтобы организация ограничивалась какой-то одной функцией, а остальные доверяла дру­гим фирмам. Венчурные капиталисты вкладывают деньги исключитель-

Глава 16. Организационные вопросы

467

но в разведку месторождений. Издательства, по существу, являются дистрибьюторами: печатанием книг занимаются совсем другие органи­зации, а авторы не являются штатными сотрудниками компании. Но доступ к новым идеям компании, не имеющей штатных «буровиков», ограничен, поскольку независимые специалисты по «буровым работам» вправе рассматривать предложения конкурирующих фирм. С другой стороны, цена проверенных «буровиков» может быть настолько высо­ка, что серьезно повлияет на прибыль.

Трудности могут возникнуть и в том случае, когда в одной организа­ции объединены «перегонщики» и «дистрибьюторы». Если кто-то из них явно доминирует, проблема сводится к минимуму. Если же значе­ние тех и других примерно одинаково, в фирме назревает проблема со­ответствия.

Инновационная организация

Хотя высокая степень согласованности между элементами организа­ции и стратегией в кратко- и среднесрочной перспективе является ус­ловием высоких результатов организационной деятельности, она же может сдерживать желаемые, а в некоторых случаях и необходимые изменения. Организация может стать настолько единой, а ее культура настолько сильной, что допустимыми становятся лишь совместимые изменения. Например, столкнувшись с технологической угрозой, фир­мы зачастую делают еще больший акцент на устаревшую, но знакомую технологию.

Задача состоит в том, чтобы создать организацию, способную эффек­тивно осуществить согласованную стратегию и распознать потребность в коренных преобразованиях. Если необходимая стратегия значитель­но отличается от предыдущей, организации не избежать крупных из­менений. Кроме того, даже при согласованной стратегии фирма долж­на сохранять способность к непрерывным инновациям — способность создавать новые или улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки. Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию, специальные команды, альянсы, совместные предприятия, виртуальную корпорацию и реинжиниринг.

Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц

Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли приводят в пример три фирмы, спо­собные одновременно и постепенно развивать свою деятельность и осу-

30*

468

Часть V. Внедрение

ществлять революционные преобразования: Hewlett-Packardjohnson & Johnson и ABB (Asea Brown Boveri).¹¹

Каждая из упомянутых компаний делает ставку на автономные груп­пы. В состав Johnson & Johnson входят 165 независимых друг от друга компаний, у ABB около 5000 центров прибыли, штат которых не пре­вышает 50 сотрудников, HP имеет свыше 50 подразделений, а ее поли­тика предусматривает принудительное разделение любой СБЕ, если в ней занято более тысячи человек. Небольшие подразделения ближе к покупателям и более чувствительны к новым тенденциям, они расто­ропнее и шустрее, а работающие в них люди ощущают себя владельца­ми своего дела, что является серьезным мотивирующим фактором. В ре­зультате мы имеем жизнеспособную, инновационную, относительно свободную от центральной бюрократии организацию.

Специальные команды

Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конку­рентных позиций или появление таких возможностей, как технологи­ческое открытие) вынуждают ее идти на кардинальные изменения. В та­ких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой. Японские компании идут еще дальше и создают не просто специаль­ные команды, а агентов перемен, перед которыми ставятся срочные за­дачи. Такой задачей может быть, к примеру, «победить Caterpillar» в случае с Komatsu; конкретная цель, например снижение издержек на 20%; внедрение жесткого календарного плана, такого процесса, как то­тальный контроль качества, или системы «точно вовремя». Результа­том является полнейшая необходимость работать в поте лица, мыслить нешаблонно, изобретать творческие подходы.

«Кабинет скунса»

Крупные проекты или новые виды бизнеса могут нуждаться в самосто­ятельной организации — слишком уж медленно принимаются реше­ния и распределяются ресурсы в родительской компании, слишком в ней не любят риск и слишком велико бремя ее накладных расходов. Небольшие автономные группы или отделы, в которых сосредоточены все функции, необходимые для создания товара или бизнеса и его под­держки на ранних стадиях развития, называют «кабинетами скунса». В ЗМ, IBM, Xerox и многих других фирмах, практикующих данный под­ход, эти группы достаточно автономны, чтобы самостоятельно прини­мать решения и не подчиняться формальным и неформальным органи-

470

Часть V. Внедрение

лись сразу, без переключения на другие отделы. То было действитель­но радикальное преобразование, которое в конечном итоге позволило не только улучшить качество обслуживания, но и снизить затраты.

Реинжиниринг, рискованное и дорогостоящее предприятие, наибо­лее уместен в ситуациях, когда от среды или от конкурента исходит серьезная угроза и незначительные улучшения в прежнем способе ра­боты просто не дадут результата. В отсутствие кардинальных измене­ний в деятельности компания находится в опасности.

Радикальные инновации

Действительно радикальная, приводящая к смене парадигм инновация, в отличие от инновации, при которой сохраняется прежний курс, спо­собна дать гигантскую стратегическую отдачу. Роберт Стрингер, кон­сультант по стратегии бизнеса, предлагает несколько «радикальных» стратегий (в дополнение к «кабинету скунса» и децентрализации), с помощью которых компании могут полностью переделать себя и свои рынки:¹⁵

•     Сделайте крупные инновации основным приоритетом в стра­тегии и культуре (как General Mills на рынке кукурузных хло­пьев).

•     Привлекайте больше творческих людей и инноваторов. В свое вре­мя Citibank воспользовался услугами маркетологов компании-производителя фасованных товаров, которым удалось ревитали-зировать отношения банка с частными клиентами.

•     Создайте «рынки идей», на которых лучшие родившиеся в орга­низации идеи будут конкурировать за право финансирования.

•     Направьте усилия на то, чтобы стать расторопной организацией, т. е. организацией, действительно способной превратить радикаль­ную инновацию в источник прибыли. (Данное решение эффек­тивно, но труднореализуемо.)

•     Ищите инновации в приобретениях компаний, совместных предприятиях и альянсах. За опытом можно обратиться к Cisco и Microsoft.

•     Примите участие в корпоративном фонде венчурного капитала или организуйте внутрифирменный венчурный фонд, когда но­вые предприятия работают независимо от головной организации, что обеспечивает предпринимателям столь ценную для них авто­номию.

Глава 16. Организационные вопросы

471

Резюме стратегического рыночного управления

На рис. 16.5 представлено заключительное резюме всех тех аспектов, которые были затронуты нами в процессе обсуждения внутреннего ана­лиза и разработки/совершенствования стратегии. Пусть оно послужит программой для обсуждения этих вопросов и обеспечит внутренний анализ необходимой широты и глубины, прогрессивное мышление, а также создание победоносных стратегий.

АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ

•    Каковы основные сегменты рынка?

•    Какова мотивация и неудовлетворенные потребности в этих сегментах?

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

•    Кто является актуальными и потенциальными конкурентами компании? Ка­кие стратегические группы конкурентов нам известны?

•    Каковы их объемы продаж, доли рынка и размеры прибыли? Каковы тенден­ции роста?

•    Какими сильными и слабыми сторонами отличаются конкуренты, каких стра­тегий они придерживаются?

АНАЛИЗ РЫНКА

•    Насколько привлекателен рынок (отрасль) и отдельные субрынки? Какие силы негативно сказываются на прибыльности рынка, какова высота барьеров на входе и выходе, каковы прогнозы роста, структуры затрат, перспективы по­лучения прибыли?

•    Какие альтернативные каналы распределения существуют, в чем их относи­тельные преимущества?

•    Какие отраслевые тенденции могут повлиять на стратегию компании?

•    Каковы ключевые факторы успеха сейчас и в будущем?

АНАЛИЗ СРЕДЫ

•    Какие угрозы, возможности и тенденции существуют в среде?

•    Каковы основные стратегические неопределенности и информационно-не­насыщенные области?

•    Какие возможны сценарии развития среды?

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

•    Каковы наши издержки, стратегия, эффективность, точки отличия, сильные и слабые стороны, стратегические проблемы и культура?

•    Каков состав существующего бизнес-портфеля? Каков объем инвестиций в различные товарные рынки?

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

•    Какие стратегические направления следует учитывать: качество, ценность,
фокус, инновационность, глобальность, атрибуты товара, дизайн товара, ши-

472

Часть V. Внедрение

рота товарной линии, корпоративная социальная ответственность, осведом­ленность о торговой марке и близость к покупателю?

•    Какие активы и компетенции могут стать основой для устойчивого конкурент­ного преимущества? Как их можно поддерживать и развивать? Как их можно использовать?

•    Какое предложение ценности должно стать «ядром» предложения компании?

•    Каковы альтернативные функциональные стратегии?

•    Какие стратегии наиболее соответствуют нашим сильным сторонам, нашим целям, нашей организации?

•    Какие альтернативные направления роста следует рассмотреть? Каким об­разом их преследовать? Какая стратегия инвестиций оптимальна для каждо­го рынка: ликвидация, «доение», сохранение позиций или рост?

Рис. 16.5. Разработка стратегии: программа обсуждения

Главные идеи

•     Ключевыми элементами организации являются структура, сис­темы, люди и культура. Все они должны быть синхронизованы между собой и со стратегией бизнеса.

•     Иллюстрацией проблемы соответствия организационных элемен­тов служит топология хит-отраслей, в которых различают функ­ции «буровиков» (тех, кто разрабатывает товары), «перегонщи­ков» (тех, кто занимается их производством) и «дистрибьюторов» (тех, кто специализируется на маркетинге и распределении).

•     Организационная структура определяет линии властных полно­мочий и коммуникации в компании; компании отличаются разны­ми степенями централизации и формализации коммуникативных каналов.

•     На внедрение стратегии способны повлиять все управленческие системы компании, включая систему бухгалтерского учета и бюд­жетирования, информационную систему, систему оценки и опла­ты труда и систему планирования.

•     В основе необходимых для поддержания УКП компетенций орга­низации лежат характеристики людей и их мотивация.

•     Поскольку изменить организационную культуру (которая вклю­чает в себя общие ценности, нормы поведения, символы и симво­лические действия) сложно, особое значение приобретает соот­ветствие между культурой и стратегий компании.

Глава 16. Организационные вопросы

473

• В конечном итоге необходимо создать организацию, способную к быстрым и эффективным изменениям посредством децентрали­зации, создания специальных команд, «кабинетов скунса», аль­янсов, совместных предприятий, кайзен-стратегий и реинжини­ринга.

Темы для обсуждения

1.  Концепция компании Korvette была разработана и реализована од­ним человеком вместе с группой друзей. Как можно было избежать банкротства компании? Было ли оно связано с неправильной стра­тегией (избыточное расширение) или организационными пробле­мами? Почему?

2.         Каковы преимущества децентрализации? Некоторые специалисты утверждают, что в наше динамичное время для разработки и реа­лизации стратегии необходима более высокая централизация. Вы­скажите свое мнение и проиллюстрируйте его примерами. В каких случаях вы бы порекомендовали руководству использовать стиль управления, основанный на стремлении помочь, а не навязывании своих советов?

3.         Дайте оценку советам Генри Минцберга по тому, как разрушить свой бизнес. Какие из названных действий наиболее распространены?

4.         Руководитель компании GE Джек Уэлч считает, что наиболее важ­ной составляющей успеха являются люди. Что следует из этого убеж­дения?

5.         Представьте, что вы исполнительный директор компании (наподо­бие Leapfrog), которая продает развлекательные обучающие про­граммы на электронных носителях для сегмента покупателей в диа­пазоне от детей в возрасте до 7 лет до учеников средней школы. Опишите культуру, которую вы хотели бы создать и поддерживать. Как бы вы это делали?

6.         Рассмотрите торговую марку «Power Bar» (описание стратегии для этой торговой марки приведено в практикуме для части II). Как вам кажется, какое влияние на ее культуру, структуру, системы и людей оказывает характер товара и компании? Произошли ли какие-либо изменения после приобретения «Power Bar» компанией Nestle?

7.         Выберите банк или другую компанию из сферы обслуживания. Оце­ните организационные пути для создания инновации.

31-2998

474

Часть V. Внедрение

Примечания

1.        Robert F. Hartley, Marketing Mistakes, 5th ed., New York: Wiley, 1992, chap­ter 13.

2.        Michael E. Raynor and Joseph L. Bower, «Lead from the Center», Harvard Business Review, May 2001, p. 97.

3.        Henry Mintzberg, «Musings on Management», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 61-67.

4.        Henry Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning», Harvard Business Review, January- February 1994, pp. 107-114. Цитаты со с. 109.

5.        «GE's Ten-Step Talent Plan», Fortune, April 17, 2000, p. 232.

6.        Charles O'Reilly, «Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations», California Management Review, Summer 1989, pp. 9-25.

7.        Ibid., p. 13.

8.        Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, «Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 41-50.

9.        В основе данной врезки лежит материал статьи Gary L. Neilson, Bruce А. Pasternack, and Albert J. Viscio, «Up the e-Organization!», Strategy & Business, First Quarter 2000, pp. 52-61.

10.       Топология хит-отраслей разработана в ходе дискуссий с д-ром Норманом Смозерсом.

11.       Michael L. Tushman and Charles A. O'Reilly III, Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston: Harvard Business School Press, 1997.

12.       Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, New York: Harper and Row, 1982, p. 203.

13.       Masaaki Imai, Kaizen, New York: McGraw-Hill, 1984.

14.       Thomas A. Stewart, «Re-engineering: The Hot New Managing Tool», Fortune, August 23, 1993, pp. 41-48.

15.       Robert Stringer, «How to Manage Radical Innovation», California Management Review, Summer, 2000, pp. 70-88.

Практикум (для части V)

Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки

Samsung Electronics

В 2002 г. компания Samsung Electronics, которая начала свою деятель­ность в 1972 г. как производитель дешевых черно-белых телевизоров, имела объемы продаж, превышающие $34 млрд, и чистую прибыль в размере $5,9 млрд — это меньше, чем доходы компании Microsoft, но больше, чем у IBM и Nokia (которые занимают третье и четвертое место по прибыльности в отрасли). Отчасти благодаря лидерству своих това­ров Samsung Electronics смогла подняться на третье место в мире по про­даже мобильных телефонов (после Nokia и Motorola, которой компа­ния буквально наступает на пятки), стала вторым ведущим продавцом полупроводников (после Intel) и крупнейшим в мире производителем телевизоров и компьютерных мониторов.

Продукция Samsung гарантирует функциональность и нечто боль­шее. Плазменные экраны телевизоров, роботизированные пылесосы, холодильники, которые сообщают вам, что у вас кончилось молоко, сотовые телефоны в форме браслета — все эти товары отличались стиль­ностью и вызывали множество разговоров о себе. Журнал «Business Week» признал Samsung Electronics ведущей компанией в области ин­формационных технологий в мире, а ее торговая марка была оценена InterbrandB $8,3 млрд (что поставило ее на тридцать пятое место в мире). Подобные результаты поражают, если учесть, что всего лишь пять лет назад с финансовой точки зрения компания Samsung была в критиче­ском состоянии из-за азиатского финансового кризиса и ряда неудач­ных стратегических решений.

В некотором отношении конец 1996 г., когда президентом и генераль­ным директором Samsung Electronics стал Юн Чен Ен, можно назвать самым плохим временем для компании. Новый руководитель взялся

31*

476

Часть V. Внедрение

за разрешение финансового кризиса, предприняв увольнение почти 24 тыс. работников, закрытие фабрик и продажу подразделений. Одна­ко одновременно с этим неприятными мерами он занялся «подготов­кой почвы» для достижения глобального лидерства, разработав доста­точно смелую стратегию.

Эта стратегия состояла из нескольких компонентов. Прежде всего, компания Samsung должна была изменить свое положение на рынке Соединенных Штатов и Европы: ориентированный на цены произво­дитель товаров-подражателей должен был стать лидером в категории дорогих товаров, которые продаются в самых престижных розничных торговых точках. (Почти никто из членов руководящей группы Юна не был согласен с таким направлением, так как это означало отход от большей части бизнеса компании и было связано с рисками.) Во-вто­рых, Samsung Electronics должна была продолжать свою политику, что­бы добиться вертикальной интеграции и превратить накопленную ин­формацию, а также дизайн и производство комплектующих в актив за счет обеспечения прямого доступа к самым последним технологиям. Почти все другие фирмы считали, что обретение стратегической гиб­кости требует отхода от вертикальной интеграции. В-третьих, компа­ния Samsung Electronics должна была стать лидером в создании новых товаров, обладающих отличительным и модным дизайном; организа­ция должна была научиться гораздо быстрее выводить эти товары на рынок. И наконец, было необходимо создать торговую марку, в особен­ности за пределами Кореи, что представляло собой решающий шаг в за­воевании лидерства в ближайшем будущем.

Появлению нового курса в некоторой степени помогала инициатива по изменению системы управления, которая была предложена в 1993 г. Ли Кун-Хи, президентом Samsung Group (частью которой является Samsung Electronics). Эта инициатива, которая являлась не чем иным, как полным изменением того, как группа думает, работает и обслужи­вает покупателей, предполагала ориентацию на качество, внимание к рынку, создание отличительных преимуществ, превращение компании в лучшую из лучших, предугадывание будущего, создание организаци­онной среды, способствующей появлению инноваций и экономическо­му росту, а также внесение вклада в развитие лучшего глобального со­общества. Инициатива, которая первоначально не вызвала большого энтузиазма, была заново представлена в 1996 г. Частью повторного «за­пуска» этой инициативы стало создание в 1996 г. центра подготовки по вопросам инфраструктуры, связанным с информацией.

Практикум (для части V)

477

Реализация стратегии Юна по развитию Samsung Electronics имела несколько ключевых моментов. Первым было назначение на должность руководителя по глобальному маркетингу Эрика Кима, которое состо­ялось в 1999 г. Ким, который покинул Корею в возрасте тринадцати лет, обладал опытом работы в области инженерного искусства и марке­тинга. Он должен был добиться единообразия всех глобальных само­стоятельно функционирующих подразделений. С этой целью он объе­динил все живущие в раздорах подразделения и приступил к созданию единого видения, в основе которого лежал новый модный и дорогой бренд Samsung, ассоциирующийся с технологическим лидерством в области цифрового сведения лучей. Он заменил тридцать пять реклам­ных агентств компании на одно глобальное агентство. Для того чтобы подчеркнуть идею глобального будущего фирмы, Ким провел свое пер­вое крупное совещание в Корее, в котором принимали участие четыре­ста ведущих менеджеров Samsung, на английском языке.

Еще одной инициативой стало спонсорство и реклама. Юн считал, что лучшим способом представления новой компании Samsung будет спонсирование спортивных мероприятий. Логика такого решения со­стояла в том, что спортивные соревнования, которые предполагают тя­желый труд спортсменов, стремящихся достичь своего максимального потенциала, соответствуют отрасли и тем ассоциациям, которые хоте­ла сформировать компания Samsung. Различные виды спорта также позволяют продемонстрировать достижения в области технологий. Samsung стала спонсором нескольких спортивных мероприятий, вклю­чая проходившие в 1998 г. в Бангкоке Азиатские игры, но бриллиантом в короне Samsung стало спонсирование Олимпийских игр, которое на­чалось в 1998 г. с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония. В 1999 г. компания Samsung вложила $400 млн в рекламную кампанию вокруг слогана «DIGITall». Этот слоган свидетельствовал о том, что Samsung стала лидером в мире цифровых технологий, которые применимы ко всем людям и всем товарам.

К числу неудач Samsung, способствовавших финансовому кризи­су 1997 г., можно отнести историю с компанией AST, которая в начале 1990-х гг. была одним из четырех ведущих производителей персональ­ных компьютеров в Соединенных Штатах. Однако этой компании при­ходилось прилагать массу усилий для того, чтобы удерживать свои по­зиции, и она начала терять деньги с пугающей скоростью. Отчасти это было связано с тем, что компания недостаточно хорошо управляла по­глощением компании Tandy PC, которое произошло в 1993 г., а также из-за постоянного запаздывания с разработкой новых товаров (так,

478

Часть V. Внедрение

в один год компания пропустила Рождественский торговый сезон). Тем временем компания Samsung, которая продавала 30% покупаемых в Корее компьютеров, пыталась прорваться на весьма важный для нее рынок Соединенных Штатов, но терпела в этом неудачу, которая объяс­нялась недостатком опыта в области маркетинга и отсутствием необхо­димой системы распределения. В связи с этим в 1995 г. было принято решение об инвестировании в компанию AST, закончившееся покуп­кой всей компании в 1997 г. Генеральный директор из Кореи, назна­ченный на эту должность в 1996 г., добился необходимой эффективно­сти в области маркетинга и даже организовал несколько совместных мероприятий с компанией Disney. Однако это не остановило процесса ослабления компании, поэтому в декабре 1998 г. Samsung была вынуж­дена отступить, потеряв при этом более $1 млрд.

Темы для обсуждения

1. Юн не нашел поддержку своей новой стратегии среди руководства компании. Насколько важно организационное участие для реализа­ции стратегии генерального директора? Насколько полезно иметь увлеченных соратников? Как генеральный директор может полу­чить поддержку своей стратегии?

2.        Каковы организационные последствия вертикальной интеграции и программы по созданию нового товара? Если говорить о верти­кальной интеграции, то как вы можете сделать так, чтобы у постав­щиков комплектующих были стимулы к повышению эффективнос­ти своей работы даже при условии, что их покупатель защищен от конкуренции?

3.        Как бы вы изменили систему вознаграждения, с тем чтобы она отра­жала новую стратегию? В прошлом оценка работы всех бизнес-еди­ниц была связана, главным образом, с объемом продаж и долей рын­ка. Как бы вы изменили эту систему и стали бы вообще ее менять? Как бы вы осуществляли изменения любого типа?

4.        Почему инициатива Ли не вызвала интереса в 1993 г.? Что необхо­димо для ее реализации?

5.        Как следовало Киму добиться признания самого себя и своих идей? Был ли риск в обращении к менеджерам на английском языке? Ка­кой подход вы бы использовали при создании глобальной страте­гии: сверху вниз или снизу вверх?

Практикум (для части V)

479

6.        Согласны ли вы с логикой спонсирования Олимпийских игр? Как бы вы получили организационную поддержку для такого спонсор­ства? Чем бы вы руководствовались при выборе спортивных меро­приятий для спонсирования? Можете ли вы порекомендовать дру­гую стратегию для решения целей коммуникации вместо ассоциации со спортом?

7.        В чем состояла цель приобретения компании AST? Почему не уда­лось ее достичь?

Источник: Годовые отчеты компании Samsung Electronics за 1997-2002 гг.; Cliff Edwards, Moon Ihlwan, and Pete Engardio, «The Samsung Way», Business Week, June 16, 2003, pp. 56-61.

Приложение

Формы для планирования

Рекомендации по стратегии и результаты различных видов анализа полезно будет представить в виде таблиц и диаграмм, что позволяет нам добиться постоянства представления информации в течение вре­мени и между различными СБЕ компании. Они же могут послужить контрольным списком всех тех аспектов, которые необходимо рассмот­реть при разработке стратегии и упростить необходимые коммуникации. Ниже представлены образцы форм, заполненные (в части внешнего ана­лиза) на примере компании по производству питания для домашних животных. Они призваны показать, с чего начинается планирование в конкретной ситуации, и приводятся исключительно в качестве иллюст­раций.

Формы для планирования необходимо адаптировать с учетом осо­бенностей ситуации: отрасли, фирмы и процесса планирования. Они могут быть короче или длиннее представленных либо не иметь с ними ничего общего. Формы для других типов товаров, например для про­дукции производственного назначения, могут включать в себя такую информацию, как текущее и потенциальное предназначение, основные актуальные или потенциальные покупатели.

Питание для домашних животных

Часть 1. Анализ покупателей А. Сегменты рынка

 

Сегменты	Объем рынка ($ млрд)	Примечания
Сухие корма для собак	5,3	Самый крупный сегмент, состоит из питательных кормов для разных видов собак, увеличивающиеся темпы роста
Консервированные корма для собак	1,4	Состоит из молочных продуктов и т. д.

 

Приложение, формы для планирования

481

 

Сегменты	Объем рынка ($ млрд)	Примечания
Сухие корма для кошек	2,4	Второй по величине сегмент, состоит из питательных кормов, увеличивающиеся темпы роста
Консервированные корма для кошек	1,7	Состоит из побочных продуктов для животных, молочных продуктов и т. д.
Деликатесные корма	1,6	Доминирует компания Nabisco с маркой «Milk-Bone»
Специализирован­ные корма	3,1	Крупнейшие игроки — Science Diet и lams, работают через ветеринарные клиники и зоомагазины; около 61% — корма для собак, в основном сухие, высокие темпы роста (свыше 11%)

Б. Мотивация покупателей

 

Сегмент	Мотивация
Сухие корма для собак	Питательные свойства, чтобы не пачкалось, отсутствие запаха, польза для здоровья животного, простота использования, чистка зубов
Консервированные корма для собак	Для привередливых в еде собак, разнообразие вкусов и питательные свойства
Сухие корма для кошек	Питательные свойства, простота использования, добавка к основной еде, чистка зубов
Консервированные корма для кошек	Вкус и питательность, нравятся кошкам, удобный размер порции, простота использования, для привередливых в еде кошек, разнообразие
Деликатесные корма	Дополнение к основной еде, поощрение, нравятся животным, питательные (функциональные) выгоды
Специализированные корма	Забота о здоровье питомца, научное питание, лучшие (по восприятию) ингредиенты

В. Неудовлетворенные потребности

Информация о животных

Субпотребности в сегментах (в соответствии с человеческим питанием, на­пример аллергии).

Удобство упаковки/хранения

482

Приложение. Формы для планирования

Часть 2. Анализ конкурентов А. Определение конкурентов

Основные конкуренты: Nestle Purina Petcare, Del Monte, Mars.

Другие конкуренты: Hill's Petfood (Colgate Palmolive), lams (Procters, Gamble),

Doane (поставщик Wal-Mart).

Б. Стратегические группы

 

Стратегическая группа	Главные конкуренты	Доля рынка, %
1, Крупные, диверсифициро­ванные производители потребительских товаров и продуктов питания	Nestlu Purina Petcare Mars Del Monte	30 11 7
2. Небольшие, узкоспециали­зированные производители кормов для животных	lams (Procter & Gamble) Hill's (Colgate- Palmolive)	11 12
3. Частные марки кормов для животных	Wal-Mart Другие	11 15

 

Стратегическая группа	Характеристики/ стратегии	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Крупные, ди­версифициро­ванные произво­дители потреби­тельских товаров и продуктов пи­тания	Массовые товары •         Широкий ассорти­ мент продукции •         Активная реклама Дорогие/нишевые товары •         Продажа через несколько каналов •         Основное внима­ ние уделяется по­ вышению качества	•         Эффект масштаба производства •   Доминирование в супермаркетах, где продается 35% продукции отрасли •   Неисчерпаемые финансовые ре­ сурсы в глобаль­ ном масштабе •   Приверженность отрасли	•         Высокая зависи­ мость от постоян­ ных издержек заставляет всех конкурентов защищать свои доли рынка при помощи стимули­ рования и т. д. •   Потребители не верят, что корма, продающиеся в супермаркетах, столь же пита­тельны, как и тра­диционные спе­циализированные марки •         Доля продаж через супермаркеты по сравнению с дру­ гими каналами распределения уменьшается

 

Приложение, формы для планирования                                            483

 

Стратегическая группа	Характеристики/ стратегии	Сильные стороны	Слабые стороны
			• Разрыв между
			дорогими частны-
			ми марками и ма-
			рочными кормами
			увеличивается
2. Небольшие,	• Узкая специализа-	• Главное в продук-	• Повышенная
узкоспециализи-	ция, продажа кор-	ции — польза для	стоимость ингре-
рованные произ-	мов по премиаль-	здоровья животно-	диентов и затраты
водители кормов	ным ценам	го, натуральные	на производство
для животных	• Продажа ведется	ингредиенты и пи-	• Недавний выход
	в основном не че-	тательные свойст-	марки «lams» в ка-
	рез супермаркеты,	ва; пользуются	тегории продо-
	а через ветери-	высоким спросом;	вольственных то-
	нарные клиники,	бизнес обеспечи-	варов и массовых
	клубы и специали-	вает высокую	товаров уменьшил
	зированные мага-	маржу прибыли	различия
	зины	• Преимущество	• Все основные на-
		первенства в	циональные конку-
		высшем сегменте	ренты стремятся
		рынка, результа-	выйти на эти бы-
		том которого яв-	строрастущие ка-
		ляется восприни-	налы сбыта
		маемое превос-
		ходство над мар-
		ками для супер-
		маркетов (непре-
		одолимое для по-
		следних)
		• Продажа с ис-
		пользованием
		альтернативных
		каналов, темпы
		роста которых
		выше, а конкурен-
		ция не столь ин-
		тенсивна. В то же
		время доступ к
		ним других марок
		затруднен(барьер
		на входе)
3. Частные марки	• Продаются в су-	• Очень большие	• Слабые различия
кормов для жи-	пермаркетах и ма-	объемы производ-	между марками
вотных	газинах с широким	ства, как следст-	• Бизнес обеспечи-
	ассортиментом	вие — низкая се-	вает невысокую
	под их собствен-	бестоимость еди-	маржу прибыли
	ными марками	ницы продукции

 

484

Приложение. Формы для планирования

 

Стратегическая группа	Характеристики/ стратегии	Сильные стороны	Слабые стороны
		•   Товарная линия с частной маркой приносит магазину большую прибыль •   Влиятельность Wal-Mart как роз­ ничного торговца № 1 обеспечивает популярность его частной марке (ее марке «OI'Roy» принадлежит 10% рынка)

В. Основные конкуренты

 

Конкурент	Характеристики/ стратегии	Сильные стороны	Слабые стороны
Nestlu Purina Petcare	•         Общий лидер рынка, очень широкий товарный ассор­ тимент •         Обращает особое внимание на нишевые то­ варные линии и повышает ценовой статус своих то­ варов •         Огромные расходы на рек­ ламу и стимулирование для защиты доли рынка •         Высокая заинтересован­ ность •         Значительные финансовые ресурсы •         Компания придерживается долгосрочных подходов к брендиигу; высокий уро­ вень заинтересованности в развитии марки •         Глобальные усилия по развитию марок	•   Эффект мас­ штаба, низкие затраты •   Экономичная цепочка поста­ вок	•         Не производит консервирован­ ные корма •   Недостаток ис­ тинных новинок в ассортименте •   Сильные пози­ ции только в су­ пермаркетах •         Слабое присут­ ствие в сегменте спе­циализирован­ных кормов
Del Monte	•         Основное внимание уделяет консервам для кошек и собак, хотя конкурирует во всех сегментах рынка •         Стратегия производства с низкими издержками	•   Эффект мас­ штаба, низкие издержки •   Эффективная система сбыта	•   Относительно слабый брендинг •   «Доение» силь­ ных марок, таких как «9-Lives» •   Недостаток но­ вых товаров

 

Приложение. Формы для планирования

485

 

 

 

 

 

 

 

Конкурент	Характеристики/	Сильные	Слабые
	стратегии	стороны	стороны
Mars	• Марки доминируют	• Эксперт по кор-	• Недостаточный
	как в США, так и за рубе-	мам для собак	опыт в сфере
	жом	• Эффект мас­штаба, низкие	кормов для ко­шек
	• Заинтересованность
	в развитии марок	издержки
	• Повышение ценового ста-	• Значительные
	туса марок для супермар-	финансовые ре-
	кетов	сурсы •         Статус частной компании освобождает от необходимо­ сти повышения краткосрочных результатов •   Инновационная
		упаковка
Doane	• Крупнейший производи-	• Эффект мас-	• Бизнес обеспе-
Products	тель частных марок	штаба, низкие	чивает невысо-
	в США	издержки	кую маржу при­были • Зависимость
			от Wal-Mart
Hill's Pet-	• Лидер продаж специализи-	• Лидер рекомен-	• Отсутствие
food	рованных кормов через	даций ветери-	в супермарке-
	ветеринарные клиники	нарных	тах, где прода-
	• Барьеры для входа	врачей	ется 42%
	в ветеринарный канал	• Лучшая позиция	продукции от-
	(защита марки «Science	нишевого	расли
	Diet»)	товара в отрасли
lams (P&G)	• Традиционная марка	• Значительные	• Стратегическое
	специализированных кор-	финансовые ре-	соответствие
	мов; основное внимание	сурсы	кормов для жи-
	уделяет продажам через		вотных всему
	зоомагазины и рекоменда-		портфелю
	циям заводчиков		продуктов
	• Теперь продается
	и в супермаркетах,
	что стимулировало
	рост

 

Часть 3. Анализ рынка

А. Определение рынка: рынок кормов для собак и кошек, США

Б. фактическая емкость рынка ($ млрд)

 

	1990	1995	2000	2003
Внутренний рынок США	7,7	9,1	11,1	12,6

Формирующиеся субрынки

•     Специализированные товары, ориентированные на диеты.

•     Товары Wal-Mart и других частных марок.

Приложение. Формы для планирования

487

Темпы роста отдельных рынков

•     Супермаркеты — 1% в год.

•     Зоомагазины — 13% в год.

•     Магазины с широким ассортиментом — 14%. Факторы, влияющие на объем продаж

•     Увеличение численности домашних животных. Сегменты с высоким нераскрытым потенциалом

•    Поскольку в среднем американские домохозяйства тратят на кор­
ма для животных меньше ($60 в год), чем в остальных странах
мира ($90), здесь может быть потенциал для роста.

В. Анализ прибыльности рынка Барьеры на входе

•     Осведомленность о торговой марке, величина маркетингового бюджета, доступ к каналам распределения, крупные капитало­вложения для организации производства.

•     Для сегмента специализированных кормов — лояльность к мар­кам «lams» и «Hill's Science Diet».

Потенциальные игроки

•    В отрасль, если сочтут ее привлекательной, могут войти другие
маркетинговые гиганты, такие как Unilever. Однако прибыль­
ность новых участников будет довольно низка, потому что в от­
расли, и без того отличающейся интенсивной конкуренцией, до­
статочно много фирм с прочными позициями, высокие барьеры
на входе.

Угроза товаров-субститутов

•    Остатки с человеческого стола.

•     Еда, приготовленная специально для животных.
Рыночная власть поставщиков

•     Возрастает. Источники сырья те же, что и для рынка обычных
пищевых продуктов. Консолидация поставщиков. Требования
к качеству сырья растут.

Рыночная власть покупателей

•     Продовольственные магазины и оптовые клубы обладают силь­ной рыночной властью над поставщиками кормов для животных.

•     Специализированные магазины и ветеринарные клиники обла­дают умеренной рыночной властью.

488

Приложение, формы для планирования

•    Торговцы с широким ассортиментом обладают сильной рыноч­
ной властью (в особенности Wal-Mart, в магазинах которой про­
дается 30% объема сбыта всей продукции отрасли).

Г. Структура затрат

•     Диверсифицированные фирмы пользуются эффектами масшта­ба в производстве, рекламе, стимулировании и дистрибуции.

•     Специализированные фирмы имеют более высокие издержки.

Д. Система распределения Основные каналы

•     По количеству продаваемой продукции лидируют супермаркеты (35%).

•     Магазины с широким ассортиментом продают около 17% всей продукции отрасли; их доля быстро растет.

•     Корма для животных являются эффективным средством привле­чения покупателей в магазин.

•     Магазины для фермеров располагаются в пригородах и на окраи­нах городов.

•     В зоомагазинах продается большинство узкоспециализированных марок и некоторые общенациональные марки.

•    Ветеринары предлагают только сверхдорогие марки.
Наблюдения/общие тенденции:

•     Объемы продаж через ветеринарные клиники стабилен, но они приносят очень высокую маржу прибыли и производителям, и са­мим клиникам.

•     Объемы продаж в зоомагазинах растут очень быстро.

•     Эти два канала удовлетворяют потребности наиболее заинтере­сованных в здоровой пище для своих питомцев покупателей.

•     Прочное место в продаже марок — лидеров рынка занимают оп­товые склады.

Е. Тенденции развития рынка

•     Возрастает доля дорогих и сверхдорогих марок; продукты этой ценовой категории выпускают большинство производителей.

•     Крупные производители постоянно предлагают новые товары.

Приложение, формы для планирования

489

Ж. Ключевые факторы успеха Текущие

•     Узнаваемость торговой марки.

•     Качество товара.

•     Доступ к основным каналам распределения.

•     Доля рынка в категории дорогих марок.

•     Создание новых товаров.

•     Широта товарной линии.

•     Маркетинговая программа.

•     Снижение издержек.

•     Осведомленность или рекомендации специалистов.

•     Упаковка. Будущие

•     Понимание потребительских тенденций.

•     Упаковка.

•     Следование дистрибьюторским тенденциям.

Часть 4. Анализ среды

А. Тенденции и возможные события

 

Сфера	Описание	Стратегические выводы	Интервал времени	Важность
Технологи­ческая	Новые формы товаров	Незначительны		Низкая
Государст­венная	Введение требо­ваний к составу продукта	Незначительны		Низкая
Экономи­ческая	Нечувствительна к изменениям в экономике	Очень незначи­тельны		Низкая
Культурная	Домашние живот­ные считаются членами семьи Спрос на новые, полезные продук­ты Различия в по­требностях поку­пателей	Рост сверхдоро­гих марок Появление по­лезных для здо­ровья кормов Появление мно­жества специали­зированных сег­ментов	С середины 1980-х гг.	Высокая

Окончание табл. Л>

Приложение, формы для планирования

491

 

Сфера	Цель	Состояние и примечания
5. Новые товары
6. Удовлетворение покупателей
7. Люди
8. Прочее

Б. Резюме прошлой стратегии В. Стратегические проблемы

 

Проблема	Возможные решения

Г. Характеристики внутренней организации

 

Элемент*	Описание — соответствие текущей/предлагаемой стратегии

* Структура, системы, культура и люди.

Д. Портфельный анализ

492

Приложение. Формы для планирования

Е. Анализ сильных и слабых сторон

 

Референтная стратегическая группа	Компетенции/недостатки компетенций, активы/пассивы, сильные/слабые стороны по отношению к другим стратегическим группам

Ж. Финансовые прогнозы на основании текущей стратегии

 

	Прошлый период	Текущий период	Прогноз
Операционные показатели
Доля рынка
Выручка от реализации
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Затраты на исследования и разработки
Затраты на рекламу/сбыт
Товарные доходы и расходы
Доходы и расходы подразделения/компании
Операционная прибыль
Баланс
Денежные средства/дебиторская задолженность/материально-производственные запасы
Кредиторская задолженность
Чистые оборотные средства
Основные средства (по данным баланса)
Накопленная амортизация
Чистые основные средства
Общая стоимость имущества (балансовая стоимость)
Оценочная рыночная стоимости основных средств
ROA (по балансовой стоимости)
ROA (по рыночной стоимости)
Распределение фондов
Увеличение чистого оборотного капитала

 

Приложение. Формы для планирования

493

 

	Прошлый период	Текущий период	Прогноз
Покупка основных средств
Убытки от основной деятельности
Дивиденды
Прочее
Необходимые ресурсы

Примечание. Необходимыми ресурсами могут быть рабочие с определенны­ми навыками или опытом или некоторые физические объекты (здания, обору­дование). Отрицательная потребность в денежных средствах (т. е. прибыль) является источником средств. Можно составить прогноз для нескольких лет.

Часть 6. Резюме предлагаемой стратегии

А. Видение

Б. Описание стратегии__________________________________

Инвестиционные задачи                     Товарный рынок

Выход с рынка

«Доение»

Сохранение позиции

Увеличение доли рынка

Расширение рынка

Расширение товара

Вертикальная интеграция

Стратегические направления              Товарный рынок

Качество

Ценность

Фокусирование

Инновационность

494

Приложение, формы для планирования

Глобальность

Другие

В. Активы и навыки — основы УКП

Г. Стратегическая позиция

Д. Основные стратегические инициативы

Е. Финансовые прогнозы на основании предлагаемой стратегии

 

	Прошлый период	Текущий период	Прогноз
Операционные показатели
Доля рынка
Выручка от реализации
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Затраты на исследования и разработки
Затраты на рекламу/сбыт
Товарные доходы и расходы
Доходы и расходы подразделения/компании
Операционная прибыль
Баланс
Денежные средства/дебиторская задолженность/материально-производственные запасы
Кредиторская задолженность
Чистые оборотные средства
Основные средства (по данным баланса)
Накопленная амортизация
Чистые основные средства
Общая стоимость имущества (балансовая стоимость)
Оценочная рыночная стоимости основных средств
ROA (по балансовой стоимости)

 

Приложение, формы для планирования

495

 

	Прошлый период	Текущий период	Прогноз
ROA (по рыночной стоимости)
Распределение фондов
Увеличение чистого оборотного капитала
Покупка основных средств
Убытки от основной деятельности
Дивиденды
Прочее
Необходимые ресурсы