Видение бизнеса

Видение бизнеса может играть сразу несколько ролей, причем в неко­торых случаях — на протяжении многих десятилетий. Во-первых, оно задает направление стратегии, определяет стратегические пути разви­тия компании. Во-вторых, оно помогает сохранять стержень, основу бизнеса и стержневые компетенции. В-третьих, и это самое главное, видение воодушевляет работников организации, способствует воспри­ятию ими своей деятельности как целесообразной, важной и благород­ной (чего нельзя сказать о такой цели, как максимизация доходов ак­ционеров).

Анализируя результаты исследования компаний с развитым виде­нием, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказали мнение о том, что видение должно включать в себя три составляющие: стержневые цен­ности, основные намерения и одну или несколько БАЦ (больших ам­бициозных целей) (см. рис. 2.2).¹

Стержневые ценности, которых обычно бывает от трех до пяти, это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Procter

54

Часть I. Введение и обзор

& Gamble стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок. Базовыми ценностями компании Walt Disney можно считать воображение и нравственность, сети универмагов Nord-storm — высокое качество обслуживания, доверие покупателей и стиль­ные товары. Стержневые ценности рождаются в самой организации, они отражают ее существо (в отличие от того, какой она хочет стать).

Рис. 2.2. Видение бизнеса

Основные намерения, охватывающие период не меньше ста лет, — это причины существования организации, причем, как правило, не име­ющие прямого отношения к ее современным товарам и услугам. Ос­новные намерения компании ЗМ заключаются в «инновационном ре­шении нерешенных проблем», Hewlett-Packard — в «технологическом вкладе в совершенствование и благосостояние человечества». Консал­тинговая компания McKinsey формулирует свои намерения как «по­мощь ведущим корпорациями и компаниям в достижении еще боль­ших успехов», Merck — как «сохранение и улучшение человеческой жизни», a Walt Disney Company существует для того, чтобы «делать лю­дей счастливыми». Один из способов определения основных намере­ний предполагает ответ на пять вопросов «почему?». Попробуйте кратко описать свой бизнес и пять раз спросить себя: «Почему это важно?» После нескольких ответов вы дойдете до самой сути.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

55

Большие амбициозные цели стимулируют однозначное и непре­одолимое стремление, ставят перед компанией проблему, которую она должна решать. Она может принимать множество форм — например, следующие:

•     Задача. На протяжении всей истории своего существования ком­пания Wal-Mart ставила перед собой в высшей степени специфи­ческие амбициозные цели в области продаж.

•     Общий враг. Вся организация Adidas была сконцентрирована и заряжена энергией на борьбу с общим врагом — компанией Nike.

•     Образец для подражания. Watkins-Johnson намеревалась добить­ся такой же славы и почета, какими сегодня пользуется компа­ния Hewlett-Packard.

•     Внутренняя трансформация. Компания Rockwell планировала превратиться в самую диверсифицированную высокотехноло­гичную компанию в мире.

Задача состоит в том, чтобы отличить те БАЦ, которые являются простой бравадой или принятием желаемого за действительное, и те, которые действительно эффективны. Джеймс Коллинз определил один­надцать компаний (которые он назвал компаниями «good to great» — «от хорошего к великому»), которые достигли уровня доходов, превы­шающего этот уровень для фондового рынка за пятнадцать лет.²

Он пришел к выводу, что в сравнении с контрольными компаниями фирмы «good to great» обладали БАЦ, которые соответствовали трем критериям:

•     БАЦ включали в себя те моменты, в которых организация облада­ла превосходством. Для Wells Fargo это было управление банками на западе Соединенных Штатов в противоположность глобальной деятельности по оказанию финансовых услуг. Для Abbott Labora­tories — разработка диетологических продуктов и диагностиче­ского оборудования для больниц, а не ограничение своей деятель­ности рамками фармацевтической компании.

•     БАЦ приводили к созданию экономической ценности благодаря изменению подхода к ключевым экономическим показателям. Для Wells Fargo и Abbott Laboratories основным показателем стала «прибыль на сотрудника» (в противоположность, например, «при­были на заем»).

•     БАЦ были тем, чего компания страстно желала. Они выходили
за рамки краткосрочных финансовых показателей, заставляли

56

Часть I. Введение и обзор

сотрудников компании почувствовать свою значимость и обес­печивали значимое предложение ценности для потребителей.