Применение концепции стратегических групп

Концептуализация стратегических групп существенно упрощает кон­курентный анализ. В подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности про­сто невозможно. Попробуйте детально рассмотреть хотя бы 30 фирм, не говоря уже о сотнях. Сведение большого числа конкурентов к несколь­ким стратегическим группам делает анализ компактным, осуществимым и более удобным. Например, в категории вин можно выделить три стра­тегические группы: столовые вина, популярные сортовые вина (от $6 до $20 за бутылку) и дорогие марочные (свыше $20). В большинстве слу­чаев такое группирование соответствует реальной действительности, потому что фирмы из одной группы реагируют на изменения в отрасли схожим образом. Так что для прогнозирования будущих стратегий кон­курентов концепция стратегических групп оказывается как нельзя бо­лее полезной.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужа­ется до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для созда­ния стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Прогнозирование стратегических групп

Концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Компа­нии McKinsey, специалисты которой исследовали последствия отка­за от государственного регулирования в пяти отраслях экономики США (рис. 4.2), удалось удивительно точно предсказать, что в каж­дой из них сформируются три стратегические группы со своими ли­дерами.⁵

Глава 4. Анализ конкурентов

101

Рис. 4.2. Возникшие после дерегулирования некоторых отраслей американской экономики стратегические группы

Развитие первой группы происходит в три этапа. Сначала малые и средние фирмы пытаются, как правило, безуспешно объединяться, чтобы завоевать достаточно большую долю рынка и вступить в конку­ренцию с крупными компаниями. На следующем этапе наиболее силь­ные фирмы поглощают слабых, стремясь заполнить пробелы в своем ассортименте или выйти в новые сегменты рынка. В этот период (через три-пять лет после прекращения регулирования) крупные фирмы стре­мятся увеличить номенклатуру продукции и расширить дистрибьютор-ский охват. На третьем этапе начинаются межотраслевые слияния и поглощения. Сильные фирмы объединяются с компаниями из других отраслей.

Вторая стратегическая группа состоит из производителей недорогих товаров, появляющихся в отрасли после дерегулирования и предлага­ющих сегменту чувствительных к цене покупателей не отличающиеся технической сложностью продукты с минимальным уровнем сервиса.

102

Часть II. Стратегический анализ

В третью группу входят те, кто преследует стратегию фокусирования и предлагает специализированные товары и услуги строго определен­ной категории покупателей.