Глава 4 Анализ конкурентов
Заставьте конкурентов отказаться от инвестиций в товары,
услуги и рынки, которыми вы намереваетесь заняться... вот
фундаментальное правило стратегии.
Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы
Ничто так не воодушевляет, как пролетевшая мимо пуля.
Уинстон Черчилль
Самый лучший и самый быстрый способ овладеть азами нового вида спорта — наблюдение за чемпионом и повторение его
действий.
Жан-Клод Килли, горнолыжник
Существует огромное количество детально рассмотренных факторов успешного проникновения японских автомобильных компаний на рынок США в 1970-е гг. Одним из них, впрочем, является то обстоятельство, что в сравнении со своими американскими «коллегами» японцы намного лучше осуществляли конкурентный анализ.1
Вот как описывает в отчете о состоянии автомобильной промышленности принятый в японских компаниях процесс Дэвид Халберстам: «Они собирались в группы... Они оценивали, фотографировали, рисовали эскизы, все что могли, записывали на пленку. Их вопросы были чрезвычайно точны. Они были удивлены открытости американцев».2
Изучали японцы и опыт европейских автопроизводителей, и прежде всего, их подходы к дизайну. Американцы же, согласно Д. Халбер-стаму, слишком поздно обнаружили угрозу со стороны Японии, и уж тем более не сумели проанализировать деятельность японских компаний и понять возникшие в новой конкурентной среде стратегические императивы.
Анализ конкурентов — второй этап внешнего анализа. Здесь ставится та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т. е. на усилия по созданию или поддержанию УКП. Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован
94
Часть И. Стратегический анализ
на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и слабыми сторонами.
Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.
Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Особого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого соперника или стратегической группы. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ, представлены на рис. 4.1.
КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ КОНКУРЕНТАМИ?
• С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?
• Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций и/или стратегий?
• Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ
• Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке? Их барьеры на выходе?
• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?
• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?
• Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?
• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?
• Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, проблемами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?
• Оцените стратегические активы и компетенции соперников.
Рис. 4.1. Вопросы и структура анализа конкурентов
Глава 4. Анализ конкурентов
95
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
50 51 52 53 54 55 56 Наверх ↑