Процесс

Как видно из рис. 2.1, процесс разработки стратегии логичен и после­дователен. Сначала проводится внешний и внутренний анализ, затем изучаются варианты стратегии и отбирается наиболее выгодный. Пос­ле этого разрабатывается программа внедрения операционного плана и пересмотра стратегии. Затем, возможно уже в следующем цикле пла­нирования, т. е. на следующий год, процесс повторяется и в план вно­сятся коррективы.

Структура на рис. 2.1 не отражает одного: процесс должен быть не столько последовательным, сколько итерационным и круговым. Иден­тификация и выбор стратегий должны происходить уже на этапе внеш­него и внутреннего анализа. Далее, оценка стратегий чаще всего требу­ет дополнительного внешнего анализа, а значит, процесс повторяется, и неоднократно. Как уже было сказано, стратегии и индикаторы, ука­зывающие на необходимость их изменения, требуют непрерывного мониторинга. Процесс, поддерживающий разработку стратегий бизне­са, рассматривается в главе 16.

Главные идеи

•    Внешний анализ включает в себя изучение покупателей, конку­рентов, рынков и среды. Его роль — поиск существующих и воз­никающих возможностей, угроз, тенденций, стратегических не­определенностей и стратегических альтернатив.

•    Внутренний анализ предполагает оценку результатов деятельно­сти и изучение сильных и слабых сторон организации, актуаль­ных для нее стратегических проблем, ограничений и вариантов стратегии.

•    Видение бизнеса состоит из стержневых ценностей (вечных, не­преложных принципов), основных намерений (причины суще­ствования) и нескольких БАЦ (больших амбициозных целей).

64

Часть I. Введение и обзор

•     Детальная разработка стратегии бизнеса требует определения объема товарного рынка и выбора определенного набора стратеги­ческих направлений, в число которых входят предложение ценно­сти, активы и компетенции, а также стратегии функциональных областей.

•     При выборе стратегии необходимо учитывать различные сцена­рии, перспективы ROA, УКП, видение компании, гибкость стра­тегии и другие стратегии фирмы.

Темы для обсуждения

1.        Рассмотрите стратегическое решение, принятое компанией Gallo. Дайте свою оценку этого решения или расскажите о том, с чего бы вы начали такую оценку, с точки зрения тех критериев, которые представлены на рис. 2.3. Сформулируйте гипотетическую БАЦ для Gallo и оцените ее относительно трех критериев для хорошей БАЦ.

2.        Какова разница между ключевыми факторами успеха и устойчивы­ми конкурентными преимуществами? Проиллюстрируйте ваши со­ображения с помощью анализа нескольких примеров, таких как рынок колы или рынок автомобилей класса «люкс».

3.        Какую цитату из тех, что были приведены в начале главы 1 или гла­вы 2, вы считаете наиболее прорицательной? Почему?

Примечания

1.       Подробнее о видении бизнеса см. в кн. James С. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision», Harvard Business Review, September-October 1996, pp. 65-77. Авторы включают также четвертый элемент: «на­глядное описание» видимого будущего. Описание компаний с развитым видением см. в книге авторов Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, New York, 1994.

2.       Jim Collins, Good to Great, New York: Harper Business, 2003, p. 95.

3.       Левитт Т. Маркетинговая миопия // Классика маркетинга/ Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб.: Питер, 2001.