Выбор стратегических вариантов
На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе стратегических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.
• Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и угроз среды. Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серийного электромобиля?» может быть положена в основу как оптимистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энергии зависят от введения жестких правил контроля над загрязнением природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.
• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Создание предложения ценности, которое привлекательно для покупателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказавшийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предложения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие накладные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).
• Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодности. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на высокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных активах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.
• Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач компании, способствует принятию правильных стратегических реше-
62
Часть I. Введение и обзор
ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении соблазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.
• Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна располагать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стратегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).
• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:
♦ баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а другие рассматриваются как перспективные объекты для инвестиций (см. главу 7 и главу 13);
♦ увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обязательств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловливают снижение уровня ее гибкости;
♦ использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенциальный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для извлечения дополнительной прибыли.
Внедрение
На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в операционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или приобретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребует мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять детальный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.
Пересмотр стратегии
Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы
63
контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибыли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоемкий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегические неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
50 51 52 53 54 55 56 Наверх ↑