3.4. КОНТРОЛЬ ЗА РЕСУРСАМИ

Контрольная функция финансового менеджмента заключается в кон­троле рублем за реальным денежным оборотом. Контроль рублем может

осуществляться двумя способами:

1)     изменением финансовых показателей, состояния платежей и рас­четов;

2)     реализацией стратегии финансирования.

В первом случае финансовый менеджер опирается на систему санк­ций и поощрений, используя меры принудительного или, наоборот, сти­мулирующего характера.

Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при котором основное внимание обращается на предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним порядка и условий финансирования. Постоянные изменения, обновления в системе управле­ния нуждаются в адекватной реакции на это всех работников предприятия. Достичь этого можно путем расширения самостоятельности работников, признания ими целесообразности и необходимости активной предприни­мательской деятельности. Выработка стратегии предпринимательства по­зволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду.

Контрольная функция финансового менеджмента является продолже­нием реализации контрольной функции финансов предприятий на каче­ственно новом уровне. В этом отношении сохраняется определенная пре­емственность с участием конкретных субъектов и объектов управления.

Контрольная функция финансового менеджмента всегда имеет конк­ретную форму проявления. Она может быть направлена на предприятие как единый объект управления, филиалы или структурные подразделе­ния, отделы или службы и конктретно взятого работника.

Для реализации контрольной функции финансового менеджмента большое значение имеет используемая предприятием система департа- Мвнтализации. Наиболее распространены в мировой практике функцио­нальная и дивиэиональная департаментализации.

Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности и задач, решаемых отделами и служ-

Гзлбрейт Дж.К. Жизнь в наше время. — С. 385.

бами. Основные организационные блоки это отдел производства, от­дел сбыта, финансовый отдел, отдел маркетинга и др. Отделы могут дро­биться и иметь более узкую специализацию.

Особый интерес представляет структура управления типа, элементы и блоки которой делятся по видам товаров и услуг, груп­пам потребителей, регионам деятельности. Она применяется в крупней­ших компаниях мира, в том числе «Дженерал Моторс», «Левер Бразерс», «Проктер энд Гембл», «Дюпон», «Сире». Рассмотрим на примере диви- зиональной департаментализации реализацию контрольной функции финансового менеджмента.

Принципиальная схема дивизионального построения состоит из че­тырех уровней управленческой иерархии. В ы с ш ее звено— совет директоров, правление и президент. Совет директоров заключает кон­тракты с руководящими работниками, определяет их права и обязан­ности, ответственность перед обществом, формы оплаты труда и др. Директора устанавливают внутреннюю отчетность, позволяющую реа­лизовать контроль рублем, объявляют промежуточный дивиденд, если его выплата производится ежеквартально или раз в полугодие, а также максимальную величину окончательного дивиденда по результатам года. Общее собрание акционеров, утверждая размер годового дивиденда, может лишь уменьшать его по сравнению с предложенной советом ди­ректоров величиной.

Таким образом, от совета директоров зависит сумма нераспределен­ной прибыли и темпы накопления капитала. Совет директоров определя­ет стратегию развития компании, координирует работу всех подразделе­ний, принимает инвестиционные решения и контролирует их выполне­ние. Финансовая политика предприятия должна быть гибкой, поэтому необходима ее частая корректировка, касающаяся учета изменений дей­ствующего законодательства, условий текущего финансирования и др. Совет директоров отвечает перед акционерами за финансовую устойчи­вость, реализацию поставленных целей.

... Форма контроля в корпорации зависит от важности принимаемого решения. В недавно возникших корпорациях всеми делами чаше всего заправляют сами пред­приниматели, которые являются крупнейшими пайщиками, однако по мере рос­та фирмы обычно происходит разделение функций хозяйственного управления и распоряжения собственностью. Акционеры могут косвенно влиять на политику фирмы, избирая в совет директоров тех, кто исповедует близкие им взгляды. При­нимая участие в назначении высших менеджеров, эти члены совета директоров оказывают таким образом влияние на повседневное функционирование предпри­ятия и на управление его деятельностью'.

От компетентности и профессионализма совета директоров зависит и положение предприятия на соответствующем рынке товаров. Формиро­вание совета директоров — наиболее важный момент в кадровой поли­тике.

Вторая ступень управления — это службы и отделы, возглав­ляемые вице-президентами. Они организуют и контролируют различные виды деятельности, включая финансовое обеспечение, бухгалтерский учет, планирование и стимулирование. На этом уровне обобщается вся информация, составляются отчеты, принимаются решения о примене­нии санкций либо поощрений, контролируются платежи и расчеты, ис­полнение обязательств.

Третья ступень — производственные отделения, деятельность которых сосредоточена на конкретной продукции и в конкретном реги­оне. Производственные отделения составляют самостоятельный баланс, сметы затрат и фондов денежных средств в пределах выделенных им фи­нансовых ресурсов, решают вопросы текущего финансирования, обес­печивают рентабельность и самоокупаемость. Контроль производится в процессе исполнения смет, совершения платежей и расчетов.

Четвертая (низшая) ступень — это структурные единицы, полу­чающие задания и отвечающие за реализацию принимаемых решений. Они организуют и обслуживают производство, контролируют его беспе­ребойность и качество, несут материальную ответственность за соблю­дение условий финансирования.

Дивизиональная система департаментализации требует проработки для каждого уровня управления вопросов пользования финансовыми ресур­сами, системы отчетности, регламентации прав, обязанностей и стиму­лирования.

Контрольная функция финансового менеджмента связана с воспро­изводственной и распределительной функциями. Она может играть ак­тивную роль в принятии того или иного решения либо пассивно отра­жать результаты распределения денежных средств и воспроизводствен­ных процессов.

•      Контрольная функция проявляется в том, что финансовый менеджер:

•                           выявляет степень соответствия получаемых доходов, структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производства и продаж;

•                           корректирует несоответствие между доходами предприятия и его расходами в использовании не только денежных, но и материаль­ных ресурсов.

Комплекс мероприятий по достижению сбалансированности между доходами и расходами предприятия, материальными и финансовыми ресурсами может включать задания по рационализации использования сырья и материалов, повышению производительности труда, снижению задолженности поставщикам и банку, корректировке уровня дивиден­дов и т. п.

•        Контрольная функция финансового менеджмента реализуется по следующим основным направлениям:

•                           за правильным и своевременным перечислением средств в фон­ды предприятия по всем установленным источникам финансиро­вания;

•                           соблюдением заданной структуры фондов с учетом потребнос­тей производственного и социального развития;

•                          целенаправленным и эффективным использованием финансо­вых ресурсов.

Для реализации контрольной функции предприятиям необходимо разрабатывать нормативы, определяющие размеры фондов денежных средств и источники их финансирования. Речь идет о нормативах для

внутреннего использования, в том числе регулирования финансовых вза­имоотношений со структурными подразделениями и филиалами. Целе­вое и эффективное использование финансовых ресурсов контролируется на основе составляемых плановых и отчетных смет образования и расхо­дования денежных фондов.

' В мировой практике широкое распространение получили бюджеты предприятий. По мнению специалистов в области менеджмента,

важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он лает уве­ренность: когда организации понадобятся наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои налич­ные средства до конца'.

Бюджеты хорошо зарекомендовали себя в американском и японском менеджменте. Этим инструментом планирования и контроля пользуются и менеджеры европейских государств. Основной смысл составления бюд­жетов заключается в том, что каждое подразделение предприятия сопо­ставляет объем ресурсов с потребностями обслуживания производства и реализации товаров, предложения каждого подразделения рассматрива­ются вышестоящей структурой управления, консолидируются и коррек­тируются в соответствии с общими целями и возможностями.

Контрольная функция финансового менеджмента включает также контроль:

•                          за поступлением выручки от реализации продукции. товаров, работ и услуг;

•                          уровнем самофинансирования, прибыльности и рентабельно­сти.

Полезен опыт работы японской компании «Мацусита», в которой две формы ответственности и компетентности переданы каждому управ­ляющему филиалом: распоряжение прибылью и управление фондами, а важнейшими обязанностями управляющих являются правильное и быс­трое получение денежных средств по дебиторской задолженности и пра­вильная и быстрая оплата кредиторской задолженности.

Наиболее важный момент управления филиалами система внутрен­него капитала. Внутренний капитал — это фонды денежных средств, необ­ходимые каждому филиалу для осуществления бизнеса, совокупность ос­новного и оборотного капитала. При оценке оборотного капитала «Мацу- сита» использует нормативы для сопоставления фактического использования филиалами суммы по каждой статье текущих активов и пассивов с плановыми заданиями, объемами продаж и уровню производ­ства. Внутренний капитал является платным, на него устанавливается ссуд­ный процент, выплачиваемый центральному офису. Кроме того, на по­крытие расходов центрального офиса направляется фиксированный про­цент от объема продаж каждым филиалом. Чистая норма прибыли филиала после выплаты этой суммы также должна быть не ниже установленного фиксированного процента, что позволяет обеспечивать производство не­обходимыми финансовыми ресурсами. Распределение чистой прибыли

' Моден Я. «Тоета»: методы эффективного управления. — М.; Экономика. 1989. — С. 394.

филиала производится в установленной пропорции. На выплату налогов и дивидендов направляется 60% прибыли, в фонд накопления — 40%. За счет средств фонда накопления обеспечивается финансирование прирос­та оборотного капитала. Весь внутренний капитал является платным. Это касается не только привлечения дополнительного капитала в случае недо­статка собственного внутреннего капитала, но и наличия свободных средств, на которые центральный офис начисляет проценты.

Таким образом, финансовая служба центрального офиса осуществляет коммерческое кредитование филиалов. Построенная на таких принципах система финансового контроля имеет огромные преимущества и может успешно применяться в практике работы российских предприятий.

Контроль за уровнем самофинансирования предприятий может произ­водиться на основе определения соотношения внутренних источников финансирования, включая нераспределенную прибыль, амортизацию, резервные и страховые фонды, а также средств, полученных от продажи акций и облигаций (эмиссионный доход), банковских ссуд и коммер­ческого кредита (взаимной задолженности предприятий по товарным по­ставкам). Ликвидность контролируется по соотношению оборотного ка­питала и краткосрочных обязательств. Оборачиваемость капитала конт­ролируется по соотношению объема реализации и совокупности основного и оборотного капитала либо валюты баланса. Прибыльность контролиру­ется по отношению к объему продаж, издержкам производства и обра­щения, активам компании, собственному капиталу предприятия. С уче­том уровня самофинансирования и прибыльности определяется степень финансового риска.

Основным принципом в деятельности финансового менеджера явля­ется выравнивание возможностей получения прибыли с преодоле­нием риска от авансирования денежных средств в различные сферы пред­принимательской деятельности.