Организация и культура конкурента

Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из ка­кой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструк­торского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли? Высший менеджмент Procter & Gamble, например, оказывает очень сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда та входила в состав P&G; затем по реше­нию суда было проведено принудительное разделение).

Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всесторон­нее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структури­рованная, полагающаяся на жесткий контроль организация может ис­пытывать сложности с предполагающей инновации или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддержи­вающая инновации и принятие рисков, может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина). В целом, такие организационные эле­менты, как культура, структура, системы и люди, сужают спектр воз- | можных стратегий (см. главу 16).

Глава 4. Анализ конкурентов

107

Структура издержек

Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осу­ществляет стратегию низких затрат, позволяет предсказать его буду­щую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить (хотя бы приблизительно) как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубы­точности. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сде­ланы на основе следующих данных о конкуренте:

•     Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производ­ственных рабочих (переменные издержки) и накладных расхо­дов (относящихся к постоянным затратам).

•     Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые ком­плектующие.

•     Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооруже­ния и оборудование (тоже постоянные затраты).

•     Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего рас­пределяются постоянные затраты).

Барьеры на выходе

«Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оста­вить, в случае необходимости, данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относят­ся:⁶

•     специализированные активы, (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной про­дукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидаци­онной стоимостью);

•     постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, арен­ду, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

•     связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имид­жем компании или совместным пользованием производствен­ных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

•     законодательные и социальные барьеры. Например, решение о пре­кращении железнодорожной компанией пассажирских перево­зок должно санкционироваться властями, или фирма может чув­ствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

8*

108

Часть II. Стратегический анализ

• влияющие на экономические решения гордость высшего руковод­ства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой кол­лектив.