Применение концепции стратегических групп

Концептуализация стратегических групп существенно упрощает кон­курентный анализ. В подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности про­сто невозможно. Попробуйте детально рассмотреть хотя бы 30 фирм, не говоря уже о сотнях. Сведение большого числа конкурентов к несколь­ким стратегическим группам делает анализ компактным, осуществимым и более удобным. Например, в категории вин можно выделить три стра­тегические группы: столовые вина, популярные сортовые вина (от $6 до $20 за бутылку) и дорогие марочные (свыше $20). В большинстве слу­чаев такое группирование соответствует реальной действительности, потому что фирмы из одной группы реагируют на изменения в отрасли схожим образом. Так что для прогнозирования будущих стратегий кон­курентов концепция стратегических групп оказывается как нельзя бо­лее полезной.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужа­ется до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для созда­ния стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Прогнозирование стратегических групп

Концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Компа­нии McKinsey, специалисты которой исследовали последствия отка­за от государственного регулирования в пяти отраслях экономики США (рис. 4.2), удалось удивительно точно предсказать, что в каж­дой из них сформируются три стратегические группы со своими ли­дерами.5

Глава 4. Анализ конкурентов


101

 

Группа

Отрасль

Примеры

1. Компания с общенацио­нальной сетью распределе­ния, полным ассортиментом дифференцированных про­дуктов, предлагающая при­влекательные компромиссы между ценой и уровнем сервиса

Посредничество

Авиаперевозки

Автомобильные

перевозки

Железнодорожные

перевозки

Промышленные

оконечные устройства

Merrill Lynch Delta

Consolidated Freight-ways

Burlington Northern Lucent Technologies

2. Производитель недорогих товаров (чаще всего новый игрок после дерегулирования)

Посредничество

Авиаперевозки

Автомобильные

перевозки

Железнодорожные

перевозки

Промышленные

оконечные устройства

Charles Schwab Southwest Airlines Overnite Transportation Oki

3. Специализированная фир­ма с очень лояльными поку­пателями и специальными услугами, ориентированными на привлекательную группу клиентов

Посредничество

Авиаперевозки

Автомобильные

перевозки

Железнодорожные

перевозки

Промышленные

оконечные устройства

Goldman Sachs Air Wisconsin Ryder Systems Sante Fe Burlington Northern

Рис. 4.2. Возникшие после дерегулирования некоторых отраслей американской экономики стратегические группы

Развитие первой группы происходит в три этапа. Сначала малые и средние фирмы пытаются, как правило, безуспешно объединяться, чтобы завоевать достаточно большую долю рынка и вступить в конку­ренцию с крупными компаниями. На следующем этапе наиболее силь­ные фирмы поглощают слабых, стремясь заполнить пробелы в своем ассортименте или выйти в новые сегменты рынка. В этот период (через три-пять лет после прекращения регулирования) крупные фирмы стре­мятся увеличить номенклатуру продукции и расширить дистрибьютор-ский охват. На третьем этапе начинаются межотраслевые слияния и поглощения. Сильные фирмы объединяются с компаниями из других отраслей.

Вторая стратегическая группа состоит из производителей недорогих товаров, появляющихся в отрасли после дерегулирования и предлага­ющих сегменту чувствительных к цене покупателей не отличающиеся технической сложностью продукты с минимальным уровнем сервиса.

102


Часть II. Стратегический анализ

В третью группу входят те, кто преследует стратегию фокусирования и предлагает специализированные товары и услуги строго определен­ной категории покупателей.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 
50 51 52 53 54 55 56  Наверх ↑