Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры от­расли представляет собой концепция стратегической группы. В каче­стве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

•     преследуют схожие конкурентные стратегии (например, исполь­зуют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуни­кативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/ка­честву);

•     имеют схожие характеристики (например, размер, агрессив­ность);

•     обладают схожими стратегическими активами или компетенция­ми (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и раз­работки).

К примеру, в товарной категории кормов для домашних животных (которую мы детально рассмотрим в качестве примера в приложении в конце книги) исторически сложились три стратегические группы. Одна из них состоит из диверсифицированных компаний — производителей марочных потребительских и пищевых товаров. Все они продают свою продукцию через магазины с широким ассортиментом и супермаркеты, имеют хорошо зарекомендовавшие себя торговые марки, эффективно используют рекламу и стимулирование сбыта и пользуются эффектом масштаба. Основными игроками этой группы являются Nestle Ralston Petcare, Del Monte и Mars.

Вторая стратегическая группа состоит из узкоспециализированных производителей очень дорогих продуктов, таких как компания Hill's с ее маркой «Petfood» (двух видов: «Science Diet» и «Prescription Diet») и фирма lams, реализующая свою продукцию через ветеринарные кли­ники и специализированные зоомагазины. Они издавна ориентируют­ся на владельцев кошек и собак, заботящихся о здоровье своих питом­цев, а в качестве основного способа продвижения используют устные рекомендации. После того как Procter & Gamble приобрела компанию lams и начала продавать продукцию этой марки в супермаркетах, раз­личие между двумя стратегическими группами стало менее заметным, появилась новая конкурентная динамика. lams теперь представляет

Глава 4. Анализ конкурентов

99

собой угрозу для других марок из первой группы, а конкурентная сре­да Hill's значительно изменилась.

В третьей стратегической группе, состоящей из частных марок, лиди­рует Doanne Products, которая поставляет свои товары Wal-Mart и дру­гим крупным розничным торговцам.

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобиль­ности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из од­ной группы в другую. Например, входу в группу дорогих кормов пре­пятствуют хорошая репутация существующих марок, диетические и технологические знания, необходимые для обслуживания вниматель­ных к здоровью животных покупателей, доступ к влиятельным вете­ринарам и розничным торговцам, а также сформировавшаяся клиен­тура. С другой стороны, владельцы частных марок обладают рядом преимуществ перед потенциальными конкурентами. К ним относят­ся, в частности, низкие производственные затраты и тесные отноше­ния с покупателями. Конечно, такого рода барьеры не являются не­преодолимыми. Производители частных марок могут войти на рынок с новыми предложениями, в особенности если на данном рынке при­нято сводить к минимуму конфликты с существующими покупате­лями. И все же перечисленные нами барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Значение концепции барьеров мобильности определяется тем, что одним из способов создания У КП как раз и является стратегия защиты от конкурентов при помощи барьерных активов и сфер компетенций. Рассмотрим рынок персональных компьютеров и серверов. Dell, Gate­way и несколько других компаний продают компьютеры напрямую: сначала для этого использовались каталоги и телефон, позже к ним добавился Интернет. Функционирование прямых каналов обеспечива­ется разнообразными активами и компетенциями компаний, включая впечатляющую систему технической поддержки. Для таких участников рынка, как корпорации IBM и HP (использующие непрямые каналы, т. е. продающие свою продукцию розничным торговцам и поставщи­кам компьютерной техники), изменение стратегии оказалось очень сложной задачей. И проблема здесь не только в том, что разработка

7*

100

Часть II. Стратегический анализ

новых активов и компетенций стоит дорого и дается нелегко, но и в том, что на выходе из текущих каналов распределения желающих покинуть их ожидают высокие барьеры.