Глава 4 Анализ конкурентов

Заставьте конкурентов отказаться от инвестиций в товары,

услуги и рынки, которыми вы намереваетесь заняться... вот

фундаментальное правило стратегии.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы

Ничто так не воодушевляет, как пролетевшая мимо пуля.

Уинстон Черчилль

Самый лучший и самый быстрый способ овладеть азами нового вида спорта — наблюдение за чемпионом и повторение его

действий.

Жан-Клод Килли, горнолыжник

Существует огромное количество детально рассмотренных факторов успешного проникновения японских автомобильных компаний на ры­нок США в 1970-е гг. Одним из них, впрочем, является то обстоятель­ство, что в сравнении со своими американскими «коллегами» японцы намного лучше осуществляли конкурентный анализ.¹

Вот как описывает в отчете о состоянии автомобильной промыш­ленности принятый в японских компаниях процесс Дэвид Халберстам: «Они собирались в группы... Они оценивали, фотографировали, рисо­вали эскизы, все что могли, записывали на пленку. Их вопросы были чрезвычайно точны. Они были удивлены открытости американцев».²

Изучали японцы и опыт европейских автопроизводителей, и преж­де всего, их подходы к дизайну. Американцы же, согласно Д. Халбер-стаму, слишком поздно обнаружили угрозу со стороны Японии, и уж тем более не сумели проанализировать деятельность японских компа­ний и понять возникшие в новой конкурентной среде стратегические императивы.

Анализ конкурентов — второй этап внешнего анализа. Здесь ставит­ся та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т. е. на усилия по созданию или под­держанию УКП. Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован

94

Часть И. Стратегический анализ

на определении возможностей, угроз или стратегических неопределен­ностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыноч­ных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных кон­курентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции по­купателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщи­ков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распре­делении соперников по стратегическим группам на основе используе­мых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробно­му изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Осо­бого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого со­перника или стратегической группы. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ, представлены на рис. 4.1.

КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ КОНКУРЕНТАМИ?

•    С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперника­ми? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?

•    Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сход­ства активов, компетенций и/или стратегий?

•    Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ

•    Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рын­ке? Их барьеры на выходе?

•    Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?

•    Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?

•    Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?

•    В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратеги­ческой группы?

•    Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, пробле­мами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут восполь­зоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными про­тивниками?

•    Оцените стратегические активы и компетенции соперников.

Рис. 4.1. Вопросы и структура анализа конкурентов

Глава 4. Анализ конкурентов

95