Выбор стратегических вариантов

На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе страте­гических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.

     Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и уг­роз среды. Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серий­ного электромобиля?» может быть положена в основу как опти­мистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энер­гии зависят от введения жестких правил контроля над загрязне­нием природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.

     Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Со­здание предложения ценности, которое привлекательно для поку­пателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказав­шийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предло­жения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие наклад­ные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).

     Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конку­рентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодно­сти. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на вы­сокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных акти­вах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.

     Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач ком­пании, способствует принятию правильных стратегических реше-

62


Часть I. Введение и обзор

ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении со­блазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.

     Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна распола­гать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стра­тегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).

     Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:

   баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а дру­гие рассматриваются как перспективные объекты для инвес­тиций (см. главу 7 и главу 13);

   увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обяза­тельств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловлива­ют снижение уровня ее гибкости;

   использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенци­альный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для из­влечения дополнительной прибыли.

Внедрение

На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в опера­ционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или при­обретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребу­ет мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять деталь­ный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.

Пересмотр стратегии

Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управ­ления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы


63

контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибы­ли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоем­кий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегиче­ские неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 
50 51 52 53 54 55 56  Наверх ↑