Идентификация и выбор стратегии

Внешний и внутренний анализ служат двум целям: помочь в иденти­фикации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучших из них.

На рис. 2.3 представлено четыре аспекта бизнес-стратегии. Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработ­кой функциональных стратегий.

Родовые потребности потребителей                                                 —

В своей классической статье «Маркетинговая миопия» Теодор Левитт пишет, что фирмы, придерживающиеся слишком узкого подхода к определению биз­неса (на основе выпускаемой продукции), могут столкнуться с проблемами в реализации товаров, даже несмотря на то, что потребности, которые они удов­летворяют, возрастают.³

Такого рода близорукая производственная ориентация означает, что они упускают возникающие возможности развития, чем не преминут воспользо­ваться конкуренты. Таким образом, шансы фирмы, которая считает, что она занимается не железнодорожными перевозками, а транспортным бизнесом, поставками не бензина, а энергии, не предоставлением телефонных услуг, а связью, воспользоваться возникающими рыночными возможностями суще­ственно возрастают.

Идея проста. К определению бизнеса необходимо подходить с позиций родовых (генерических) потребностей покупателей, а не с позиции товара. Самоопределение Xerox как компании, «работающей с документами», озна­чало отказ от ее традиционной ориентации на копировальные аппараты. Visa определила свой бизнес как предоставление клиентам возможности для обмена ценностями — любыми активами, включая денежные средства на счетах, денежную стоимость страхования жизни, стоимость дома, — прак­тически всем и по всему миру. Как правило, редефиниция бизнеса предпо­лагает переоценку конкурентов и имеющихся рыночных возможностей. Visa, например, установила, что при новом определении она раскрыла свой по­тенциал всего на 5%.

Определение бизнеса на основе родовых потребностей может быть чрез­вычайно полезно для стимулирования творчества, генерации вариантов стра­тегии и отказа от внутренней ориентации (на товар или производство).

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

57

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

•    Стратегии инвестиций в товарные рынки:

♦  определение товара и рынка

♦  направления роста

♦  стратегии инвестиций

•   Предложение ценности для покупателя

•   Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм

•   Функциональные стратегии

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

•   Разработка сценариев исходя из стратегических неопределенностей и воз­можностей/угроз среды

•   Создание привлекательной прибыли на инвестиции

•   Необходимость УКП:

♦  использование сильных сторон организации или слабых сторон конку­рентов

♦  нейтрализация слабых сторон организации или сильных сторон конку­рентов

•    Соответствие организационному видению/целям:

♦  получение долгосрочной прибыли на инвестиции

♦  совместимость с видением/целями

•    Осуществимость:

♦  использование только доступных ресурсов

♦  совместимость с внутренней организацией

•    Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы:

♦  достижение равновесия товарного портфеля

♦  увеличение гибкости

♦  использование синергизма

Рис. 2.3. Выбор стратегических альтернатив