3.3. Стратегическое планирование как важная составляющая предпринимательской деятельности

В последние годы большинство предпринимателей стали чаще прибегать в ходе своей деятельности к стратегическо­му планированию. В целом стратегическое планирование представляет собой систематизированный и логический про­цесс, основанный на рациональном мышлении. Кроме того, это искусство прогнозирования, исследования, расчета и вы­бора альтернатив.

Предприниматель должен знать, что стратегия предпри­ятия должна быть выстроена по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, их комплексность, интеграция существенно различаются в зависимости от типа и размера предприятия. Концептуальная модель стратегического пла­на позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия: анализ окружающей среды: -> анализ внешней среды; ->• анализ внутренних возможностей; --> определение политики предприятия (целеполагание); формулирование стратегии и выбор альтернатив: стратегия маркетинга; ^ финансовая стратегия; ^ стратегия НИОКР; ^ стратегия производства;

социальная стратегия; ^ стратегия организационных изменений;

экологическая стратегия. Стратегический план предприятия имеет обычно следу­ющие разделы:

♦   цели и задачи предприятия;

♦    текущая деятельность предприятия и долгосрочные за­дачи;

♦   стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

♦   функциональная стратегия;

♦   наиболее значимые проекты;

♦   описание внешних операций;

♦   капиталовложение и ресурсное распределение;

♦  планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая докумен­тация, в том числе:

^ объем годовых продаж по группам продуктов; годовая прибыль и убытки по подразделениям;

^ годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям;

изменения в наборе продуктов и доля рынка; программа ежегодных капитальных затрат;

^ годовые денежные потоки; баланс на конец последнего года плана;

^ политика поглощений и приобретений.

Количество и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди кото­рых основными являются:

♦   форма собственности предприятия;

♦тип предприятия (специализированное или диверси­фицированное) ;

♦   отраслевая принадлежность предприятия;

♦   размер предприятия (большое, среднее или малое).

Что касается временных промежутков, то в предприни­мательстве, как правило, редко встречаются долгосрочные планы. Прежде всего это связано со спецификой самой дея­тельности, большой долей риска. Чаще всего это прогноз на период от 1 года до 5 лет.

Рассмотрим этот процесс более детально. Процесс фор­мулирования стратегии и выбора альтернатив предприни­мательской деятельности состоит из следующих этапов: оценка существующей предпринимательской стратегии;

->■ фаза ее формулирования;

планирование предпринимательского риска; выбор стратегических альтернатив.

Разберем подробнее эти пункты.

Первичная оценка действующей предпринимательской стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Стратегия, будучи объединенной основой для организа­ционных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне его подразделений. В предпринимательской деятельности каждый стратегический план является частью общего, и стратегия организации объединяет их вместе. Основой лю­бого стратегического плана предприятия выступает его ба­зовая стратегия.

Выбор базовой стратегии проводится руководством организации. Руководство, оценивая и анализируя инфор­мацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Планирование риска является одной из важных составля­ющих стратегического плана, так как риск всегда присущ предпринимательской деятельности. Здесь главной целью служит поддержание высокого уровня противодействия воз­мущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последние годы многие зарубежные фирмы уделяют внимание не только разработке резервных стратегий, но и созданию систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых реше­ний и быстрой реакцией на изменения в среде. Это происхо­дит потому, что сам набор возможных возмущений стано­вится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. В рамках выбран­ной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернатива­ми. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни уп­равления предприятия, так как предприниматель обязан знать, что решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам орга­низации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии, групповое обсуждение, которое позво­ляет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходи­мость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое об­суждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста. Стратегия роста впервые была под­робно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

планирования. Компания находится в состоя­нии готовности к формулированию стратегии роста, т.е. су­ществует некоторое совмещение внешних условий и внут­ренних возможностей;

начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение его возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает;

стадии проникновения;

-> ускоренный рост;

- > переходная стадия.

Целью начальной стратегии служит умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптималь­ную эффективность. Руководство занимает бдительную по­зицию по отношению к ускорению темпов развития, стара­ясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство долж­но быть готово к тому, что на первом этапе могут возник­нуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из це­лей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприя­тия на более глубокое проникновение на рынок и дополни­тельные усилия по увеличению темпов роста объема про­даж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговре­менные программы предусматривают укрепляющие и разви­вающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление фи­нансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИ- ОКР. После достижения этих целей предприятие переходит к другой стратегии.

Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. В предпринимательской деятельности наиболее успешная реализация такой стратегии осуществляется предприятия­ми, обладающими большими финансовыми возможностя­ми. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем наблюдается полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста на­чинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей дан­ной стратегии принято считать как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возник­шие проблемы не представляется возможным, то руковод­ство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Цель стратегии переходного периода — обеспечение после периода ускоренного роста периода перегруппиров­ки и перестройки деятельности предприятия для вхожде­ния в новый цикл роста как можно быстрее, т.е. не допус­кая длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубо­кий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изде­лий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в раз­личных ситуациях:

^ начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за свбе выживание; ^ однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия ро­ста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в предпринимательской деятельности может быть предло­жено очень много. К наиболее популярным относятся: ин­тенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая дея­тельность.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предпри­ятия последние могут испытывать болезненный период не­стабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специаль­ных процедур анализа, позволяющих уловить период пере­хода предприятия от стадии роста к стадии падения, т.е. переориентации из наступательной в наступательно-оборо­нительную стратегию — стратегию стабилизации. Страте­гия стабилизации направлена на достижение раннего вы­равнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т.е. с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

♦   экономия с четким намерением быстрого оживления;

♦    сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеж­дами на быстрое оживление;

♦   стабилизация, когда необходимы долговременные про­граммы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания — чисто оборонительная страте­гия, которая применяется предпринимателем в случаях полного расстройства экономической деятельности пред­приятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стра­тегии является стабилизация обстановки, т.е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Очевидно, что данная стратегия не может быть долгосроч­ной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — ос­мотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выжива­ния происходит жесткая централизация управления, созда­ется «антикризисный комитет», который наряду с приняти­ем быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

♦   перестройка управления;

♦   финансовая перестройка;

♦   перестройка маркетинга.