Тема 14. Організаційна структура підприємства

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарата управління й окремих працівників, що при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні й інші відносини один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами і працівниками апарата управління підприємства, визначають його організаційну структуру.

 Під організаційною структурою управління підприємством розуміється склад (перелік) відділів, служб і підрозділів в апараті управління, їх системна організація, характер співпідпорядкованості і підзвітності один одному і вищому органові управління фірми, а також набір координаційних і інформаційних зв'язків, порядок розподілу функцій управління по різних рівнях і підрозділам управлінської ієрархії.

 Базою для побудови організаційної структури управління підприємством є організаційна структура виробництва. Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їх розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур управління виробництвом. Усі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійним, функціональним, дивізиональним і адаптивним.

Лінійна структура управління.

 Особливості й області застосування

 Сутність лінійної (ієрархічної) структури управління полягає в тому, що керуючі впливи на об'єкт можуть передаватися тільки одною домінантною особою — керівником, що одержує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення по всім питанням, що відносяться до керованій ним частини об'єкта, і несе відповідальність за його роботу перед вищестоящим керівником (рис.3.3).

Рис. 3.3. Лінійна структура управління:

Р — керівник; Л — лінійні органи управління (лінійні керівники); В — виконавці

Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств із нескладним виробництвом при відсутності в них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками, споживачами, науковими і проектними організаціями і т.д. В даний час така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами), а також невеликими фірмами однорідної і нескладної технології.

 Переваги лінійної структури пояснюються простотою застосування. Всі обов'язки і повноваження тут чітко розподілені, і тому створюються умови для оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки необхідної дисципліни в колективі.

 У числі недоліків лінійної побудови організації звичайно, відзначається твердість, негнучкість, непристосованість до подальшого росту і розвитку підприємства. Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації, переданої від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи в працівників нижчих рівнів управління. Вона висуває високі вимоги до кваліфікації керівників і їхньої компетенції з усіх питань виробництва і керування підлеглими.

 Зростання масштабів виробництва і його складностей супроводжується поглибленням поділу праці, диференціацією функцій діяльності виробничої системи. При цьому ріст обсягу робіт з управління супроводжується поглибленням функціонального поділу управлінської праці, відокремленням функцій і спеціалізацією підрозділів управління. При цьому створюється функціональний тип структури управління.

Функціональна структура управління.

Особливості й області застосування

 Функціональна структура (рис. 3.4.) Склалася як неминучий результат ускладнення процесу керування.

Особливість функціональної структури полягає в тім, що хоча і зберігається єдиноначальність, але по окремих фікціях управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких мають знання і навичками роботи в даній області управління.

Створення функціональної структури зводиться до угруповання персоналу за тими широкими задачами, що він виконує. Конкретні характеристики й особливості діяльності того або іншого підрозділу (блоку) відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всього підприємства.

 

Рис. 3.4. Функціональна структура управління: Р — керівник; ф — функціональні органи управління (функціональні керівники); В-виконавці

 

 Традиційні функціональні блоки підприємства — це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі області діяльності, або функції, що є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.

 Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна, у свою чергу, підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними. Основна ідея тут складається в тім, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися обережності для того, щоб такий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище загальних цілей усього підприємства.

 На практиці, звичайно, використовується лінійно-функціональна, або штабна, структура, що передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів (рис. 3.5). Основна роль цих підрозділів складається в підготовці проектів рішень, що набирають сили після затвердження відповідними лінійними керівниками.

Рис. 3.5. Лінійно-функціональна структура управління: Р — керівник; Ф — функціональні органи управління (функціональні керівники); Л — лінійні органи управління: В — виконавці

Поряд з лінійними керівниками (директорами, начальниками філій і цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планових, технічних, фінансового відділів, бухгалтерії), що підготовляють проекти планів, звітів, які перетворюються в офіційні документи після підписання лінійними керівниками.

 Ця система має два різновиди: цехову структуру управління, що характеризується створенням при начальнику цеху функціональних підрозділів по найважливіших функціях виробництва, і безцехову структуру управління, що застосовується на невеликих підприємствах і характеризується розподілом не на цехи, а на ділянки.

 Основним достоїнством цієї структури є те, що вона, зберігаючи цілеспрямованість лінійної структури, дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій і тим самим підвищити компетентність керування в цілому.

 До переваг функціональної структури можна віднести те, що вона стимулює ділову і професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях, поліпшує координацію діяльності.

 До недоліків можна віднести те, що спеціалізація функціональних відділів нерідко є перешкодою для успішної діяльності підприємства, оскільки утрудняє координацію управлінських впливів. Функціональні відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і задач своїх підрозділів, чим загальних цілей всієї організації. Це збільшує імовірність конфліктів між функціональними відділами. Крім того, на великому підприємстві ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгим.

 Досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати на тих підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у: стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських. Задач. Прикладами такого роду можуть служити підприємства, що діють у металургійній, гумовотехнічній промисловості, у галузях; виробляючих сировинні матеріали.

 Функціональна структура не підходить для підприємств із широкої або з часто мінливою номенклатурою продукції, а також для підприємств, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством. Для підприємств такого типу більш підходять дивізиональні структури.

Дивізиональна структура управління.

Особливості й області застосування

 Перші розробки концепції і початок упровадження дивізиональних структур відносяться до 20-х рр., а пік їх використання приходиться на 60-70-і рр.

 Необхідність нових підходів до організації управління була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, що у рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надаючи їм визначену самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право твердого контролю по загальнокорпоративних питаннях стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Тому даний тип структури нерідко характеризують як сполучення централізованої координації з децентралізованим керуванням (децентралізація при) збереженні координації і контролю).

 Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізиональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення.

 Структуризація організації по відділеннях проводиться, звичайно, по одному з трьох критеріїв; по продукції, що випускається, або наданим послугам (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по територіях, що обслуговуються, (регіональна спеціалізація).

 Організація підрозділів по продуктовому принципі (рис. 3.6.) Є однієї з перших форм дивізиональной структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифіцированою продукцією використовують продуктову структуру організації.

 При використанні дивізионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом якого-небудь продукту (послуги) передаються одній особі, що є відповідальним за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підпорядковуються йому.

 

Загальні підрозділи Виробничі підрозділи

Рис. 3.6. Продуктова структура управління

 Деякі підприємства роблять великий асортимент товарів або послуг, що відповідають запитам декількох великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко визначені, або специфічні, потреби. Якщо два або більш таких елементи стають особливо важливими для підприємства, воно може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій усі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів (рис.3.7).

Рис. 3.7. Організаційна структура, орієнтована на споживача

 Даний тип організаційної структури знаходить застосування в досить специфічних областях, наприклад, у сфері освіти, де останнім часом поряд із традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д. Прикладом активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, є комерційні банки. Основні групи споживачів, що користуються їхніми послугами, індивідуальні клієнти (частки особи), пенсійні фонди, трастові фірми, міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в однаковій мірі характерні для торговельних форм, що торгують оптом і вроздріб.

 Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною організаційна структура по територіальному принципу, тобто по місцю розташування її підрозділів (рис. 3.8). Регіональна структура полегшує рішення проблем, зв'язаних з місцевим законодавством, звичаями і нестатками споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами.

 

Рис.3.8. Регіональна організаційна структура

 Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові підрозділи великих підприємств. Серед можна зустріти підрозділи, діяльність яких обхоплює досить великі географічні зони, що у свою чергу поділяються на більш дрібні підрозділи, поділені на ще більш дрібні блоки.

 Переваги і недоліки. Різні типи дивізиональной структури мають ту саму мету — забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на той або інший фактор навколишнього середовища.

 Продуктова структура дозволяє легко справитися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, удосконалювання технології або задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему і ринки в міру географічного розширення ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, то вона дає можливість найбільше ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізиональной структури повинний бути заснований на тім, який з цих факторів найбільш важливий з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства і досягнення його цілей.

Адаптивні структури управління.

Особливості й області застосування

 Адаптивні, або органічні, структури правління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють упровадженню нових виробничих технологій. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур: проектний і матричний.

 Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Керування проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування, організацію робіт, координацію дій виконавців.

 Однієї з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу — проектної команди, що працює на тимчасовій основі. У її склад, звичайно, включають необхідних фахівців, у тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається умінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну структуру або повертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі — звільняються). Така структура має велику гнучкість, але при наявності декількох цільових програм або проектів приводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримування і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проекту потрібно не тільки керування всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й облік місця проекту в мережі проектів даної організації.

 З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так називані матричні структури.

 Матрична структура (рис.3.9.) Являє собою ґратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншого боку - керівникові проекту (цільової програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підпорядковуються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Рис.3.9. Матрична структура управління

 Повноваження керівника проекту можуть варіюватися від повної влади над усіма деталями проекту до простих канцелярських повноважень. Керівник проекту контролює роботу усіх відділів над даним проектом, керівники функціональних відділів — роботу свого відділу (і його підрозділів) над усіма проектами.

 Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації і по можливості уникнути їхніх недоліків.

 Переваги і недоліки. Матрична структура дозволяє досягти визначеної гнучкості, що ніколи не присутня у функціональних структурах, оскільки в них усі співробітники закріплені за визначеними функціональними відділами. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає можливість координації робіт, характерну для дивізиональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, що координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють у різних функціональних відділах.

 Серед недоліків матричної організації підкреслюється складність, а іноді і незрозумілість її структури. Сумісництво вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто приведе до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, чим у традиційних структурах, залежність успіху відмінних взаємин між співробітниками.

 Незважаючи на всі ці складності, матрична організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукомістких виробництвах (наприклад, у виробництві електронної техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери.

Принципи побудови організаційної структури управління

 Багатосторонність змісту структур управління визначає множинність принципів їхнього формування. Насамперед структура повинна відбивати мету і задачі організації, а отже, бути підлеглою виробництву і мінятися разом зі змінами, що відбуваються в ньому. Вона повинна відображати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, виправленнями і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але і факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, у яких їй має бути функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Немаловажне значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури — з іншої.

 Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати насамперед з погляду досягнення поставлених перед нею цілей. В умовах нормально розвивається (не кризової) економіки реорганізація спрямована найчастіше на те, щоб шляхом удосконалювання системи управління підвищити ефективність роботи організації, при цьому головними факторами поліпшення є ріст продуктивності праці, прискорення технічного розвитку, кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т.д. У кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища.

 У цілому раціональна організаційна структура управління підприємством повинна відповідати наступним вимогам:

· мати функціональну придатність, гарантувати надійність і забезпечувати керування на всіх рівнях;

· бути оперативною, не відставати від ходу виробничого процесу;

· мати мінімальну кількість рівнів керування і раціональних зв'язків між органами управління;

· бути економічною, мінімізувати витрати на виконання управлінських функцій.