Тема 13. Суть менеджменту і формування управлінської стратегії

Термін "керівник" часто використовують як синонім менеджера (англ. Management — управляти, керувати).

Слово керівник має латинський корінь і означає "наслідувати чомусь до кінця", дивитися за тим, що справи робляться.

Менеджери потрібні у кожній організації. Вони думають про просування вперед, про організаційні цілі і шляхи, як робити справу. Вони думають про необхідні ресурси, складаючи плани. Вони працюють, щоб все робити найкращим чином для людей у їх організаціях. Вони перевіряють, щоб бути впевненими у прогресі, який відбувається, і вносять корегуючі дії, коли мають місце збої в роботі.

Ієрархія управління — це класифікація членів організації за посадами, які вони обіймають, і за статусом. Індивідуальні особи, які вносять певний трудовий вклад — це люди, що виконують поточну організаційну роботу і не контролюють роботу інших працівників.

Усі малі фірми мають просту ієрархію управління. На нижньому ступені ієрархії перебувають працівники, які виконують поточну роботу в організації (робітники на фабриці, клерки в урядових офісах та ін.). Вони не контролюють роботу інших працівників. Цю категорію людей відносять до так званих індивідуальних контриб'юторів. Над індивідуальними контриб'юторами стоїть менеджмент.

Розрізняють три рівні менеджменту.

Контролери чи менеджери першого рівня керують лише пайовими вкладниками; вони не керують іншими менеджерами. Прикладом може бути майстер, що керує робітниками на заводі, або управляючий офісом, керівник над клерками й секретарями.

 Менеджери середнього рівня мають широкий діапазон влади. Вони витрачають менше свого часу на керівництво роботою інших менеджерів. Робота менеджерів середнього рівня спрямована переважно на виконання основних завдань. Високий рівень управління менеджерів середнього рівня також допомагає у складанні планів і визначенні цілей для своїх відділень, а інколи і для всієї організації.

Менеджери вищого рівня несуть відповідальність за певні широкомасштабні цілі. Вони управляють роботою менеджерів середнього рівня, мають такі звання, як "президент", "головний керуючий офісом" або "віце-президент". Залежно від розміру організації ті самі люди, що перебувають на вищому ступені ієрархії, можуть також брати участь у виконанні робіт і керівництві робітниками. Менеджери вищого рівня відповідальні перед радою директорів (у корпорації), офіційними органами (в уряді), довіреними особами (в некомерційних фірмах).

Суть менеджменту, як уже підкреслювалося, полягає в реалізації планів через діяльність людей. Однак цього визначення недостатньо для опису роботи менеджера в одному аспекті. Хоч менеджери мають навички управління, кожен із них вносить у менеджмент свій індивідуальний вклад.

Вчений Пітер Дракер досліджував професіоналізм менеджерів. Менеджмент, вважає він, характеризується двома категоріями — продуктивністю та ефективністю. Продуктивність означає досягнення цілі при мінімумі витрат і зусиль. Продуктивний менеджер використовує людські і матеріальні ресурси з найвищим результатом.

Чи можна неорганізовану групу новобранців перетворити на навчений військовий підрозділ? Сержант, який є вмілим менеджером, виконав це завдання. Однак його продуктивності ще недостатньо для того, щоб стати хорошим менеджером. Більш важливою є здатність визначити правильні цілі, на досягнення яких спрямовували діяльність організації. Вибір правильних цілей Дракер називає ефективністю.

Без досягнення цілі продуктивність нічого не варта. Багато фірм збанкрутували лише через те, що неправильно визначили цілі і досягнення.

Ми вже знаємо в загальних рисах, що таке менеджмент і для чого він потрібний. Наступним кроком є докладніше висвітлення менеджменту. На думку французького промисловця Генрі Файоля, процес менеджменту можна розкласти на такі компоненти:

· планування,

· організація,

· керівництво (ведення),

· контроль.

Планування.

Планування означає постановку цілей і способи їх реалізації. Планування можна здійснювати на всіх рівнях протягом різної кількості часу.

Стратегічне планування — систематичний тривалий процес планування, що використовується для визначення і досягнення організаційних цілей.

Багато великих компаній мають довгострокові плани, яких вони дотримуються, наскільки це можливо. Такі плани визначають цілі і способи їх досягнення. Стратегічне планування повинно:

1) включати питання і відповіді на них: яким бізнесом ви займаєтесь? Яких клієнтів ви обслуговуєте? Які види робіт ви виконуєте краще, ніж ваші конкуренти, а які — гірше?;

2) включати в себе менеджмент (управління) вищого рівня. Тільки менеджмент вищого рівня може визначати та модифікувати широкомасштабні цілі. До речі, це також єдиний рівень управління, який дає змогу побачити всю картину в цілому;

3) приділяти пильну увагу довгостроковим змінам у сфері бізнесу. Наприклад, багато хімічних компаній планують регулювати свої дії відносно потреб суспільства. Чим швидше змінюється сфера бізнесу, тим більша потреба в стратегічному плануванні.

Короткострокове планування не менш важливе, ніж стратегічне. Короткострокові плани мають різні форми.

Одна з форм полягає в поділі довгострокових планів на частини (сегменти). Наприклад, у компанії, що займається продажем вантажних автомобілів, за перший рік її п’ятирічного розширення менеджер по устаткуванню повинен розробити план купівлі нових автомобілів, менеджер з фінансів — план збільшення суми коштів, а менеджер з маркетингу — план залучення нових покупців. Якщо всі ці “підплани” ґрунтуються на добре продуманій системі довгострокового плану, то це забезпечить успіх.

Другий вид короткострокового планування включає в себе прогноз майбутніх подій. Якою має бути політика компаній на випадок страйку? Чи повинна компанія закритись, чи менеджери повинні спробувати спрогнозувати страйк?

Фінансування (бюджетування) — це третій вид короткострокового планування. Припустимо, що університет має довгостроковий план поліпшення бази технічної школи. Чи віддасть він частину свого щорічного бюджету на купівлю нового устаткування і оснащення нового факультету? Якщо довгостроковий план не відображений в бюджеті, то все це порожні слова.

Планування малого бізнесу. Планування, особливо стратегічне, є важливим як для малих, так і для великих компаній, причому плани не завжди повинні бути у письмовій формі. Наприклад, якщо ви менеджер малої фірми, то ви можете частину свого часу затратити на обслуговування тенденцій ринку, який ви обслуговуєте. Якщо ви думаєте, що спорудження нових будинків на вашій землі просувається повільно, то можете переглянути план, враховуючи проблеми ваших домовласників.

Дуже важливо як для малої, так і для великої фірми вибрати сфери бізнесу. Управління вищого рівня, включене у планування, може бути складнішим на малій фірмі, ніж на великій. Якщо одна й та сама людина одночасно є президентом, спостерігачем і індивідуальним вкладником, вона може забути здійснити стратегічне планування. Насамкінець треба пам’ятати, що обставини змінюються швидко як для малих, так і для великих фірм. Розглянемо діяльність станцій обслуговування. Підвищення цін на нафтопродукти негативно позначилося на власниках цих станцій, оскільки вони належали до великої корпорації. Деякі станції вижили, перейшовши на самообслуговування, інші організували свою роботу так, що мало залежали від цін продажу бензину. В тому й іншому випадках не розорилися ті станції, що хоч якоюсь мірою прогнозували ситуацію.

Організація.

Виконання планів потребує хорошої організації, другої частини процесу управління (менеджменту). Організація означає поділ роботи між індивідуалами і групами та координування дій. Бізнес (великий чи малий) добре організований тоді, коли кожен має чітке уявлення про свою роботу і коли всі частини його підходять для виконання роботи фірми. Бізнес організований погано тоді, коли компоненти роботи перетинаються в цілях і коли конкуруючі відділення постійно борються за першість або коли частина робіт не виконується, тому що ніким не була чітко визначена.

Фірми з добре організованим менеджментом мають прості організаційні структури. Термінові завдання передаються в комітети. Менеджери, що вирішують ключові питання і яких відволікає робота в комітетах, просять збільшити штат. Конгрес США з величезним штатом і своїми комітетами та підкомітетами є яскравим прикладом недосконалої структури. Однак деякі приватні компанії мають приблизно таку ж складну структуру.

Хороші менеджери дають своїм підлеглим достатньо свободи для прояву здібностей і талантів. Свобода не означає анархії, коли пов'язана з відповідним контролем.

Керівництво

Хороший менеджер повинен планувати і організовувати так, щоб підлеглі знали, що вони повинні робити, керувати так, щоб вони робили свою справу найкраще.

Фокусування мотивацій членів компанії за цільовими установками є частиною хорошого керівництва. Для прикладу візьмемо робітників японської фабрики, що стоять в уніформі і співають пісні цієї компанії. Такий вид діяльності може допомогти робітникам солідаризуватися з компанією. Вони мають один стиль мотивації, причому він підходить не для всіх культур. Значки, бейджики компанії, команди для гри в кеглі є яскравими прикладами прояву мотивації.

Важливий аспект керівництва — відзначення хорошої роботи окремих осіб і груп на всіх рівнях організації. Люди більше полюбляють працювати як члени команди, коли вони знають, що добре виконана робота буде відзначена.

Менеджери, як керівники, повинні також піклуватися про кар'єру підлеглих, які у майбутньому можуть стати керівниками. Успішно працюючі менеджери у приватному і державному секторах часто приписують свої успіхи керівникам — наставникам, які показують приклади, дають пораду, передбачають складні завдання.

Контроль

Цей термін вживають у діловому світі. Він означає нагляд за успіхами організації в досягненні цілей і здійсненні коректив, якщо це необхідно. Процес контролю може бути поділений на три цикли: 1) встановлення чітких норм виконання; 2) з'ясування, чи відповідає виконання цим нормам; 3) перегляд завдань, якщо їх виконання не відповідає нормам.

Стандарти, встановлені для контролю, мають співпадати з цілями організації. Хороша інформаційна система є основою для ефективного контролю. Сьогодні фірми усіх розмірів використовують комп'ютери для утримання сучасного менеджменту на високому рівні. Комп'ютери, все-таки, не можуть вирішувати всі проблеми. Інколи вони стають способом утаєння поганих новин від управлінців організації. Так наприклад, Чиказька торгова компанія Alden's повідомила в 1991 році свій прибуток у розмірі 2 мільйони доларів для керуючих Wickes — материнської (головної) компанії. В той же час, вони прогнозували прибуток у 1992 році у 14 мільйонів доларів. Але ж ці показники відображали тільки близько половини боргових зобов'язань Alden's і ніяких надпланових затрат. Таким чином, менеджери Wickes знайшли, що Alden's в діяльності мав збитки 25 мільйонів у 1991 p. І 32 мільйони доларів у перші дев'ять місяців 1992 року. Це вже було занадто пізно, щоб зберегти Alden's в той момент. Wickes, яка сама була у важкій ситуації через часткову втрату контролю, була змушена закрити Alden's.

Файоль та інші вчені розглядали планування, організацію, керівництво і контроль не як окремі теми, а як аспекти об'єднаного процесу. Тобто менеджери повинні володіти всіма чотирма аспектами процесу управління.

Все, що заважає фірмі в досягненні цілей, називається проблемою; будь-який шанс для виконання цих цілей називається можливістю.

Проблеми вирішення і можливість їх виявлення перетинаються з функціями планування, організації, керівництва і контролю. Менеджери постійно стикаються з проблемами і знаходять можливості для виконання кожної з цих функцій.

Перш ніж проблеми будуть вирішені, їх треба виявити. Правило хорошого менеджменту — знайти проблеми до того, як вони знайдуть вас. Ось найбільш продуктивні шляхи виявлення проблем:

1) порівняння нинішнього завдання з минулим. Продаж знизився? Раптово зросли ціни? Протягом найближчого тижня звільнилося багато робітників? Усе це — проблеми. Іноді навіть те, що спочатку здається позитивним, може бути сигналом неблагополуччя; раптово зросла продуктивність праці робітника. Перед святом перевірте, щоб якість контролю не знизилася;

2) порівняння виконаного завдання із запланованим. Це є частиною функції контролю. Якщо ви не порівняєте заплановану і виконувану роботу, затратите свій час на складання плану;

3) налагодження контактів поза межами організації. Якщо ви займаєтесь бізнесом, то немає кращого способу виявити проблеми, як вислухати скарги замовника. Тому в компаніях, де добре організований менеджмент, проводять багато часу із замовниками. Підтримувати контакти з людьми поза фірмою потрібно для того, щоб знати погані новини, про які ваші підлеглі не завжди можуть сказати вам.

4) спостерігання за конкурентами. Ваш бізнес буде "спокійнішим", коли конкурент потрапить у пастку. Всі хороші менеджери тримають у полі зору своїх конкурентів.

Не вдаючись у деталі, розглянемо кілька ключових моментів, що допоможе у вирішенні проблем (рис. 3.2.).

1. Відтворіть усі проблеми. Коли вас турбує якась із них, намагайтесь розкрити її повністю, якщо лише ви взмозі вирішити її. Просту проблему доручіть розв'язувати своєму підлеглому.

2. Проаналізуйте проблему. Спочатку треба визначити, як вона пов'язана з цілями вашої організації. Може, ціна перевищує межу? Падає якість стандартів (норм)? Якщо можете, покажіть розмір проблеми в числах.

3. Складіть список альтернативних рішень. Перше, що спаде вам на думку, не завжди дає позитивний результат. Підходьте до вирішення питання творчо. Нічого не робити, звичайно, не кращий спосіб розв'язання проблеми, однак і на цій стадії його треба внести у ваш список альтернативних рішень.

4. Перевіряйте і тестуйте перепони. Деякі з ваших альтернативних рішень можуть зіткнутись з перепоною: конкурент захоплює одну з ваших територій: зниження ціни лише для кількох ваших покупців може бути незаконним, закони є перепоною; ви переживаєте, оскільки ціни знижуються; ваш контракт облегшує можливості найняти робітників для різних робіт. Не сприймайте перешкоди сліпо. Тестуйте їх, вивчайте, якщо вважаєте вартими уваги. Коли ні, то рішення можна прийняти так, щоб обійти їх. Наприклад, ви вважаєте, що єдиний спосіб визначити суперника — виставити свій товар, однак на це не вистачає бюджету. Тоді вам, можливо, треба звернутися до управління вищого рівня з проханням збільшити бюджет.

5. Оцініть решту альтернативних рішень. Припустимо, що метою вашого стратегічного плану є зростання вартості ринкових акцій. Може здатися помилкою вибір рішення про зниження ціни товару, якщо висока ціна зробить ваш товар більш ринковим.

6. Вирішуйте, застосовуйте, дійте. Якщо вирішили, дійте. Коли вибраний вами підхід не сприяє вирішенню проблеми, поверніться назад і спробуйте знайти інший шлях.

Рис. 3.2. Процес вирішення проблем

Знаходження можливостей є навіть важливішим ніж вирішення проблем. Усі шляхи пошуку проблем можуть бути і шляхами знаходження можливостей. Тісні контакти із замовниками є одним із цих шляхів. Коли можливість знайдено, то до вирішення проблем (завдань) можна зробити багато кроків. Будьте послідовними — думайте про різні шляхи використання можливостей. Запобігайте перепонам, які можуть перетворити можливості на проблему. Оцініть відповідність можливостей вашому стратегічному плану.

Є шість кроків (ступенів) у процесі вирішення проблем:

1) відтворіть проблему, щоб було видно, чи зможете ви самостійно вирішити її; 2) проаналізуйте проблему відносно того, чи пов'язана вона з цілями вашої фірми; 3) запишіть альтернативні рішення; 4) перевірте рішення, спрямовані проти зовнішніх перепон; 5) оцініть інші альтернативні рішення, враховуючи цілі вашої компанії; 6) вирішуйте, застосовуйте, дійте. Якщо ваше рішення не результативне, спробуйте знайти інше.