Тема 16.03. Система тотального керування якістю – TQM.
Японський досвід по організації колективу на досягнення високої якості
роботи. Створення гуртків якості і рад якості. Поширення керування
якістю у усьому світі. Організація всієї роботи з TQM. Перші кроки в цьому
напрямку.
Система тотального управління якістю TQM не виникає сама собою. Для
її здійснення і впровадження потрібна наполеглива і керована робота. При
цьому будь-який TQM-проект не може бути виборчим у питанні наявності
керівного комітету. Ця рада якості повинна складатися з людей, що бажають
застосувати ряд ідей, які відповідають положенням лівої частини таблиці
16.3.1, що представляє відмінності TQM від сукупності старих ідей
управління.
Таблиця 16.3.1
Порівняння TQM і основних рис попереднього менеджменту
TQM Старі ідеї
Безперервний процес поліпшення Інспекція кінцевого продукту
Множина дрібних виправлень Переструктурування,
перепланування, переробки.
Відповідальний кожен Відповідальні боси або інспектори
Повноваження за командами Повноваження за менеджментом
Оперативні дані доступні щодня про
всім і кожному
Дані видаються не системно і
використовуються для відстеження
виконання і введення премій.
Постійна повага співробітників Щоквартальні і щорічні премії
Постійне навчання Періодичне навчання
Бачення і ціль, що ведуть до
перемоги в конкуренції на тривалий
період, є визначальними
Місячні і квартальні прибутки і
витрати є ведучими
Два правила
1. Споживач є фокусом і завжди
прав
1.Роби те, що бос вважає потрібним
робити
2. Якщо ви думаєте, що споживач не
правий, перечитайте правило 1
2. Якщо споживач щось хоче,
знайдіть спосіб відмовити
посиланням на політику компаніїПідводячи підсумки принципам управління якістю, можна ще раз
відзначити, що якість одержуваної продукції або послуг залежать від людей.
Управління якістю є обов'язком кожного працівника і кожного підрозділу
фірми. Комплексне управління якістю – це колективна діяльність, що не
може виконуватися тільки окремими людьми. Вона вимагає спільних зусиль
і, отже, створення команд для виконання цієї задачі. Комплексне управління
якістю буде ефективним у тому випадку, якщо в ньому будуть брати участь
усі працівники фірми, починаючи від президента і кінчаючи виробничими
робітниками і персоналом відділу збуту.
Отже, система TQM вимагає зміни організації роботи для підвищення
якості і конкурентноздатності підприємства. Вона приходить на зміну
системи Тейлора.
Ф.У. Тейлора часто називають батьком наукового менеджменту, і його
метод ще використовується в США, Західній Європі, країнах СНД. Метод
Тейлора полягає в тому, що виробництвом керують окремі фахівці. Він
припускає встановлення технічних і виробничих норм фахівцями й
інженерами. Робітникам лишається виконувати вказівки і встановлені для
них норми.
Цілком імовірно, що цей метод був життєздатним років п'ятдесят назад,
але він, безсумнівно, неприйнятний сьогодні. П'ятдесят років тому у світі
інженерів було мале, а більшість робітників або мали початкову освіту, або
були взагалі безграмотними людьми. У СРСР прагнули утримати застиглу
форму «держави робітників і селян», тому знаком відданості ідеалам була
фраза: «Ми університетів не кінчали». За таких умов метод Тейлора був,
імовірно, ефективний.
Але зупинити розвиток людства не можна. У сучасному світі, де
робітники добре утворені і мають суспільну самосвідомість, цей метод
нав'язувати не можна. Система організації виробництва Тейлора з
розчленовуванням операцій і «машинізацією» робітників на сьогодні стала
гальмом подальшого розвитку. Тейлоризм не визнає за робітникомздібностей. Він ігнорує природу людини і дорівнює робітників до машин. Не
дивно, що робітникам таке ставлення не подобається, і вони не виявляють
інтересу до своєї роботи. Якщо до робітників ставляться як до машин, робота
стає не цікавою і не приносить задоволення. Тоді неможливо очікувати
продукції чи послуг з високим рівнем якості і надійності. Система TQM, як і
вся система Тотального Менеджменту, вимагає залучення в процес
керування і виробництва всього персоналу. Таким чином, здійснюється
демократизація капіталу.
У західних країнах подекуди ще збереглася стара форма капіталізму,
відповідно до якої кожною фірмою володіють кілька капіталістів, що є
основними акціонерами. У таких випадках власники безпосередньо керують
своєю фірмою. Однак в останні роки керуючих все частіше наймають з боку.
Сприяючи розвиткові діяльності по управлінню якістю, японці
переглянули своє ставлення до організації цього процесу, приділяючи
першорядну увагу людському факторові.
Після війни в Японію проникнули багато методів господарського
керування. Однак ніщо так міцно не укоренилося в Японії і не знайшло
такого широкого застосування, як управління якістю, що пізніше було
реекспортовано на Захід. В. Цветов зауважує: «Як і дуже багато чого в
японському менеджменті, ідея «гуртків контролю якості» прийшла в Японію
через границю. Менеджери звернули увагу на ідею, імовірно, тому, що
«гуртки контролю якості» легко вписуються в японське поняття общинних
відносин, у яких головне – це групове мислення, що стимулює групові дії».
Ефективність управління якістю забезпечується тільки при особистій
участі майстрів і робітників. Саме робітники є носіями достовірної
інформації. Для цієї мети організуються «гуртки якості». Діяльність гуртків
якості є дзеркалом, що відображає результати зусиль голови фірми і
менеджерів середньої ланки. Діяльність гуртків якості може дати позитивні
результати в будь-якій країні світу. Ісікава Каору стверджує: «Там, де немає
гуртків якості, не може бути і комплексного управління якістю». При створенні гуртків якості використовуються наступні принципи:
1. Добровільності. Гуртки повинні створюватися на добровільній основі.
Вони являють собою невеликі групи робітників того самого цеху, що
займаються на добровільних початках проблемами управління
якістю.
2. Самовдосконалення. Члени гуртка повинні виявляти бажання учитися.
При цьому вони підвищують свій освітній рівень, удосконалюються у
виробничому (професійному) відношенні, вивчають питання
управління.
3. Взаєморозвитку. Члени гуртка повинні прагнути до розширення свого
кругозору і співробітничати з членами інших гуртків. Іншими
словами, члени гуртка повинні підвищувати свою культуру,
визначення якої вже дано раніше.
4. Загальної участі в остаточному підсумку. Кінцевою метою гуртків
якості повинна стати повноцінна участь усіх робітників в управлінні
якістю.
В. Цветов, говорячи про організацію роботи японських фірм, відзначав,
що збори гуртків – єдиний вид невиробничої діяльності, дозволений у
робочий час. Гурток вважається офіційно визнаним після реєстрації в
Японської спілці вчених і інженерів, про що оповіщається в журналі
«Майстер і контроль якості».
Говорячи про принципи роботи гуртків якості, очевидно, потрібно мати
на увазі наступне. Раніше вже було сказано про часту зміну продукції, що
випускається, і зв'язаною з цим реструктуризацією виробництва, коли
скасовуються окремі посади, виробничі ділянки і цілі відділи. Це може
приводити до скорочення робочих місць. Тоді, для відбору тих що
скорочуються, використовується активність і корисність працюючих у
гуртках якості. Стає зрозумілою описана в книзі Цветова «П'ятнадцятий
камінь саду Реандзі» «звичка» працівників японських компаній при їхніх
коротких відпустках (звичайно порядку тижня) виходити з відпустки на день, два достроково, заявляючи про своє жагуче бажання трудитися на благо
компанії.
Спроби перенести ідеї створення гуртків якості на організації Америки і
Західної Європи, незважаючи на жагуче бажання керівників, не увінчалися
успіхом. Очевидно, традиції, віросповідання і життєві звички не дозволили
це зробити. Тому тут вирішили створювати ради якості. Це трохи завеликі
об'єднання, що не дозволяють об'єднати в таких структурах весь штат
підприємства. І усе-таки величезний японський досвід по організації
управління якістю знайшов визнання і прагнення для наслідування в усьому
світі.
Викладене вище дозволяє сформулювати три всеосяжних принципи
Тотального Управління Якістю (TQM):
1. Об'єднання нових і старих ідей про методи управління – інструменти.
2. TQM – філософія безперервного, постійного, безстороннього
поліпшення скрізь, усіма, завжди.
3. Якість визначається споживачем. Він є центральною фігурою TQM.
З чого ж почати впровадження Тотального Управління Якістю, які
повинні бути перші кроки? Професіонали TQM вивчають усі деталі
14 принципів Демінга. Деякі з професіоналів можуть навіть спробувати
застосувати усі 17 принципів тотального менеджменту. Більшість з нас,
однак, не доходять до вивчення набору 14 або 17 принципів. Виявилося,
найбільш розумним із усього викладеного раніше сформулювати три
наріжних принципи, достатніх для запам'ятовування і для початку
здійснення програми TQM:
1. Зосередження уваги на споживачі.
2. Безперервне удосконалювання.
3. Залучення службовців.
Зосередження уваги на споживачі, знову ж є просто відповідна
винагорода, оскільки споживач забезпечує всі ресурси, необхідні для
виживання підприємства. Зосередження уваги на споживачі означаєдослідження споживчих потреб, бажань, цінностей, чекань за які він згоден
платити. Повне задоволення споживача є непохитною метою кожного члена
персоналу.
Крім знання споживача підприємство знає вищі рівні і завзято працює
над якісними проривами на кожнім рівні - на користь споживача.
Безперервне удосконалювання є таким, що ніколи не закінчується
поліпшенням продукції, обслуговування і процесу. Усі продуктивні роботи,
відповідно до натхненників TQM Демінга, Джурана і Кроссбі, виконуються
через процеси. Недоліки в процесі створюють проблеми якості. Вади в
процесі ведуть до скарг споживача, відкладеним платежам, подвоєнню
зусиль і дорогих переробок.
Безперервне удосконалювання процесів і систем, тому є другим
наріжним каменем.
Залучення службовців є третім наріжним каменем. Процес починається з
головної адміністрації.
Після того, як головна адміністрація повірить у TQM з непохитними
зобов'язаннями безперервного поліпшення якості, він формує раду якості
вищого рівня як керуючий комітет для здійснення зусиль управління
якістю. Більшість таких груп складається з 12-25 членів. Очевидно, п'ять –
сім членів досить, якщо головна адміністрація довіряє їм цілком.
Навчайте членів керуючого комітету у виборі проекту поліпшення
якості, доборі команди, супроводі проекту, і ініціативах у зусиллях роботи
команди. Вони можуть читати про TQM і уберегти себе й інших, що
навчаються по методу спроб і помилок, участю в одній або двох
конференціях. Принаймні, потрібний один член для експертизи,
здійснюваної поза знаннями філософії і принципів. Цей член повинен бути
професіоналом зі значним досвідом роботи у визначеній сфері.
Вивчайте застосування TQM на інших фірмах. У Сполучених Штатах є
загальноприйнятим, що офіційні особи фірм, раніше відзначених Премію
Балдриджа, пояснюють іншим, як вони домоглися цього. Не перевинаходьте. Найбільше часто використовуються варіації Моделей Ксерокса. Отож,
починайте з успішного застосування і поліпшення їх.
Успішне застосування TQM має деякі загальні принципи. Лідери
команди, що проектує, повинні бути навчені спільному прийняттю рішень і
простому процесові поліпшення інструментів. Помічники повинні бути
використані для допомоги командам проекту у формулюванні призначень.
Зусилля повинні бути підтримані базами даних і церемоніями визнання.
У 1950 році У.Э. Демінг приїхав у Японію зі США і прочитав ряд
блискучих лекцій по управлінню якістю. Авторський гонорар від книги,
побудованої на цих лекціях, був наданий Японській спілці вчених і інженерів
для заснування премії Демінга. Цих премій дві: премії Демінга для окремої
особи і премія Демінга для підприємства. Ці дії підвищили престижність
упровадження TQM і сприяли прискоренню процесу.
Проста центральна ідея найчастіше направляє будь-який TQM-проект.
Сімейна компанія по доставці деталей Уоллейс і Ко. сконцентрувала
свої TQM ініціативи на задоволенні усіх вимог і скарг споживача протягом
60 хвилин.
Повітряна кур'єрська фірма "Федерал Експрес" ідентифікувала 12
індикаторів якості обслуговування клієнтів і визначила виконання команди з
перемежованими функціями в 100-процентному стандарті обслуговування.
Компанія піцерії "Доміно" обіцяє обслуговування протягом 30 хвилин,
у противному випадку обслуговування здійснюється безкоштовно.
Каділлак Мотор Кар Компані сфокусувала свою TQM діяльність на
розвитку 55 продуктів і командах удосконалювання, які напружені угодами
тісної роботи з постачальниками і погодились брати участь у п'ятьох
взаємних угодах по "цілям переваги".
Це, звичайно, прості принципи, прості вказівки. Важка частина полягає
в мистецтві і романтичності виконання. І пам'ятайте - крім всього іншого -
що навіть тотальний менеджмент є частковим, незавершеним і будезавжди встановлювати необхідність ревізії для звичайно успішного
підприємства.
Питання для самоконтролю
1. У чому складається японський досвід по організації колективу на
досягнення високої якості?
2. Чим відрізняється система, що вводиться, TQM від основних рис діючих
систем керування якістю?
3. Як і чому в Японії були організовані гуртки якості?
4. Що являють собою принципи організації і роботи гуртків якості?
5. Що стимулює активізацію участі в гуртках якості виконавчого персоналу
організацій і підприємств?
6. У чому складаються три всеосяжних принципи Тотального Керування
Якістю (TQM)?
7. З чого варто почати впровадження системи TQM?
8. Як здійснюється впровадження системи TQM в інших країнах?