Тема 16.02. Шлях Демінга до якості та принципи її тотального забезпечення.

Шлях Демінга до якості - його основна програма. Принципи тотального

забезпечення якості в системі усього тотального менеджменту. 

Основні положення по тотальному керуванню якістю були

сформульовані Едвардом Демінгом і ілюструються  (див.  таблиця 16.2.1)

списком,  що представляє 14  принципів. Наступна дискусія зіставляє 14

питань, перероблених таким чином,  щоб об'єднати деякі з принципів 

Демінга. Наприклад, перший принцип Демінга вимагає установити постійну

увагу на якості. Весь цей розділ сфокусований на якості, що не є окремим

принципом.  Разом  з тим,  розглянутий  перший  принцип сфокусований на

споживачеві.

Таблиця 16.2.1

Шлях Демінга до якості

 1. Установіть сталість цілі.

 2. Постійно поліпшуйте кожну систему.

 3. Виключайте чисельні цілі і квоти.

 4. Ідіть від страху.

 5. Засновуйте лідерство.

 6. Припиніть заохочення бізнесу тільки на основі ціни.

 7. Зруйнуйте бар'єри між департаментами.

 8. Виключайте щорічні рейтинги.

 10. Сприяйте освіті і самовдосконаленню.

 11. Викиньте гасла.

 12. Припиніть залежність від масової інспекції.

 13. Сприйміть нову філософію якості у всій її повноті.

 14. Структуруйте управління для здійснення перетворень.

Фокус на якість є незвичайним. Це  визначення характеристики фірми.

Це здоровий підхід.  Це душа.  Це інтенсивне,  усенаправляюче натхнення. 

Усе життя,  корпоративна культура обумовлюються проявом якості длядосягнення конкурентних переваг. Йоганн Вольфганг фон Ґете говорив: «Усе

зроблене повинно бути чудовим у своєму роді».

Початкова стадія розвитку керування якістю характеризувалася

введенням контролю, що запобігає постачанню дефектної продукції.  Однак

це не запобігає виготовленню бракованої продукції.

Сутність керування якістю по Ісікава Каору полягала в наступному:

1. Етапи керування якістю:

• перший – довідатися запити споживачів;

• другий – знати, що будуть купувати споживачі.

2. Не можна визначити якість, не знаючи витрат.

3. Необхідно попередити можливі дефекти і претензії.

4. Завжди варто передбачати вживання відповідних заходів. Керування

якістю,  не супроводжуване проведенням корегувальних впливів –

порожній звук.

5. Ідеальний стан керування якістю, –  коли керування вже не вимагає

перевірки (контролю).

В.Цветов писав: «Японські приказки осміюють тих, хто купує тростину

після падіння і кличе доктора, поховавши хворого. Виявляти брак, коли виріб

уже створений, дуже важливо, звичайно, але доцільніше не допускати появи

браку».

Виходячи з принципів тотального керування якістю, необхідно із самого

початку попередити виникнення дефектів, тобто контролювати фактори, що

впливають на виникнення дефектів у конкретному технологічному процесі

на всіх стадіях розробки і випуску продукції або надання послуг.

Стандарти на якість продукції або послуг є тою основою,  у якій

виміряється якість. З розвитком виробництва і суспільства стандарти повинні

змінюватися.  Однак необхідно мати на увазі,  що стандарти відображають

мінімальні вимоги, що встановлюють якість на рівні «задовільний». У таблиці 4.3.1  теми 4.03,  що характеризує три групи прийомів

тотального менеджменту відбиті 9  принципів забезпечення тотального

поліпшення якості. Зупинимося на них:

Принцип IX. Якість визначається споживачем.  Вона повинна

забезпечувати не тільки задоволення споживача, але і передбачати його

потреби і очікування.  У більш близькому сьогоденні в умовах більш

інтенсивного конкурентного оточення не виконавці,  торговці, інженери  або

інспектори визначають якість,  а споживач.  Якщо фірма A не задовольняє

споживача, то фірма B,C або D зробить це.

Менеджер супермаркету бачить наповнення сумок як "свій кращий

спосіб зустрітися з покупцем". Менеджер бізнесу періодично розкриває і

читає усю вхідну пошту: "У такий спосіб я знаю,  як ми працюємо"

стверджує він.

Пітер Друкер нагадує нам: "Кожна процвітаюча організація завжди

задається питаннями:  Хто наш споживач?  Яка цінність продукту для 

споживача?  Як  використовується продукт? І що потрібно споживачеві для

користування продуктом?"

Компанія Нордстрома жагуче бореться за задоволення споживача.

Нордстром  займає  верхню сходинку ринку у відділенні універмагів. Ходить

історія про споживача, що повернув дефектну покришку. Він дістав  негайне

відшкодування. Але Нордстром не має автомобільного відділення.  Один раз

Коуп повернув светр (бачачи етикетку Нордстрома), отриманий у подарунок,

через рік зі словами: "Жінка,  що купила це для мене, була розстроєна

побачивши ці пігулки". Відповідь була: "Знайдіть такий же колір і візьміть

його". Коуп майже  повернув  Нордстрому пару туфель  після  кількох років

їх використання, оскільки він вважав, що вони не досить гарні в ношенні. Він

був упевнений у результаті,  але його дружина сказала відповідним тоном:

"Зараз, Роберт?!" "Організаційна карта" Нордстрома ілюструється рис.16.2.1.

Загалом, TQM  система не кланяється споживачам,  вони систематично

опитуються,  інтерв‘юються, підбурюються і навіть запрошуються йоплачуються за пропозиції. Пропонується підняти статус споживача через

представлення Короля і Корольови. 

Рис. 16.2.1. "Організаційна карта" Нордстрома

Принцип X.  Якість -  це не просто кінцевий продукт. Якість є постійне

удосконалювання,  скрізь, увесь час. Австралійці говорять: "Вона буде гідна

мати". Тобто "досить гарна".  Американське прислів'я говорить: "Якщо щось

не зламане, не ремонтуй його".  Відповідь прихильників якості -

"Неправильно".

Те, що  "досить добре" сьогодні,  може бути самовбивче завтра. "Те, що

не зламано"  сьогодні, майже завжди припускає втрату споживачів,  ринки і

технологічні переваги завтра.  Духовний керівник якості Джуран описує

якість як подорож.  Колишній виконавчий директор фірми «Ксерокс» Девід

Кеарнс описує: "Якість, як стрибки без фінішної лінії".

Постійне і послідовне поліпшення процесу є частиною TQM.  Кожна 

організація становить мережу процесів.  Клініки приймають пацієнтів для

лікувального процесу, людські і поштова транспортні системи мають колісніі системи доставки, що говорять,  процеси обслуговування центрів експрес-

аналізу,  мастильні матеріали,  деталі,  швидке й ефективне складання

рахунків.

Мабуть,  правдиві найбільш основні переваги TQM  виявляються в

постійних поліпшеннях.

Принцип XI. З кожним,  що почуває відповідальність,  ефективний

досконалий могутній принцип:  виключайте переробку!  Робіть правильно з 

першого разу. Один із клієнтів Коупа, що працює в лісовій промисловості,

що має розвинену TQM  програму,  підтримує вислів:  "Підтримуйте якість

завжди". Воно інтерпретується в  "давайте знайдемо,  як зробити це

правильно з першого разу".

На футболках столярів у популярній телевізійній програмі написано: 

"Відміряй двічі. Відріж один раз".  Наша мудрість стверджує: «Сім разів

відміряй –  один раз відріж!»  Якби столяри,  що будували новий недавно

завершений будинок Коупа,  вимірювали б двічі,  стіна не була б закінчена і

зупинилася б на позначці в півтора фута. Але будь вони більш уважними при

навішенні двір, їм не довелося б перевішувати двері більш одного разу.  Якби

постачальник двір і вікон двічі перевірив замовлення і список доставки, йому

не довелося б відправляти і повертати непотрібні вікна і двері за 500 миль. 

Якби постачальник переглянув більш уважно і помітив, що відправлено

помилково  не  тих двір, не потрібно було б ставити їх, а потім знімати, що

зажадало переробки цілої сторони будинку.

Якби водопровідник переглянув синьку, він не пропустив би розміщення

водяного кондиціонера.  Якби електрик дивився більш уважно в синьки і

після установки перевірив працездатність рознімань, додаткові роботи з 

проводки були б виключені.  Водопровідник,  що не читав документацію,

теж поверталася стать дюжини разів для усунення теч. І це 

продовжувалося  навіть через рік... Службовці несуть відповідальність за якісне виконання роботи з

першого разу. Двічі перевіряй,  тренуйся і сформулюй,  як виконувати

роботу з першого разу. Виключайте переробки.

Пилип Кроссби зауважує: «Обслуговуючі організації узагалі витрачають 

35% своїх операційних коштів на неякісне виконання робіт і потім їхню

переробку».

Принцип XII. TQM виступає за посилення  співробітництва, в основному

через командну роботу. Насамперед команди повинні розглядатися як ключ

до процесу швидкого і якісного вирішення.  Коли TQM  визначає кут зору,

сприйняття команди змінюється.

Варто повторити, що команди складаються з людей відповідальних за

процес чи продукцію.  Вони є самоврядними робочими групами. Вони

навчаються разом. Вони відповідальні друг за друга, а не голова

адміністрації. Люди  є експертами,  а не "уповноваженими" представниками.

Найчастіше ці експерти з різних відділів і різних функціональних служб.

Тепер же, коли основна увага зрушується до TQM, на команди покладається

велика відповідальність - цього разу за поліпшення процесу і за відповідність

безпосередньо нестаткам споживачів.

Наприклад,  розвиток виробництва зараз найчастіше здійснюється на

основі так називаного  "рівнобіжного планування".  Воно почалося на

моделі Форда "Таурус" шляхом об'єднання із самого початку усіх

відповідальних за окремі аспекти проекту в одному приміщенні для

кооперації в розвитку стратегії і посилення їхньої безперервної взаємодії у

всьому процесі.

У цьому є кілька достоїнств: відділи з протилежними цілями  розуміють 

інтереси один одного і погодять свої мети; підвищується персональна

відповідальність за проект, що, у свою чергу, диктує кооперацію. Крім того,

це генерує більшу кількість і більш  широку розмаїтість ідей.

Безпосередньо зв'язаною з концепцією роботи команди,  як і з кожним,

що почуває відповідальність  (принцип XI),  є довіра.  Однак,  довіра це непросто ідея. Воно позначає просте надання людям прав здійснювати певні дії,

тому що зробив керуючий компанією Вейерхаузер Вейн Гоухран, передавши

своєму секретареві право виконувати придбання на суми із шестизначних

цифр без свого затвердження.

Пригадується,  як кілька років назад у Сполучених Штатах був досить

відомий Тиленол.  Він не був вищим керівником  типу  Джонсон  і  Джонсон,

а досить пересічним керівником третього рівня, що вивчили відповідальність,

і, зі специфічним  посиланням на капітал Джонсона і Джонсона, перетягнув

продукцію під свої власні повноваження. Але це зовсім не відноситься до

поняття довіри TQM. Шарлатани можливі,  але вони не становлять основу

виробництва.

Довіра людей розв'язує 85% проблем,  що супроводжують процесові

(принцип X).  Демінг наставляв менеджерів: "Зупиніть нападаючих людей.

Зверніть увагу на ваші системи! Так,  носіть синьки, вимірюйте двічі,

зменшуйте складність.  Організуйте спільну зустріч із сантехниками,

столярами,  малярами,  електриками відразу ж після того, як викопаний

котлован, перш, ніж кваліфіковані працівники приступлять до роботи.

Довірені люди мають право зміцнювати систему самостійно, оцінювати

результати,  пишатися своєю зробленою роботою.  Довірені люди будуть

думати інноваційно. Тоді як люди, що почувають, що вони не мають впливи

на результати виборів, не будуть  голосувати, також, як індивідуальності, що

почувають, що вони не мають впливи на організацію, не будуть вносити змін.

Принцип XIII. Постійне тренування. Ці люди, як члени команди або  як

індивідуальності,  уже треновані.  Вони усі розуміють бачення фірми щодо

якості.  Вони будуть створювати професіоналізм команди. Вони учаться

використовувати інформацію для удосконалювання своєї роботи.  TQM 

фірм значно впливає на людські ресурси. Принаймні, два, а найчастіше п'ять

або шість відсотків бюджету заробітної плати витрачається на постійне

навчання.  Принцип XIV. Рахунок - міра усього. Ми живемо в еру вимірів і рахунків. 

Атлети міркують у термінах досягнутого середнього пробігу ярдів у хвилину, 

очок за захід, середньої завершеності, економії за гру і т.д.  Рік - тривалість

діяльності індустрій у мільярди доларів, п'ять і шість років середніх взаємних

фондів, робота тисяч службовців концентруються в просту  одиницю виміру

- чистий прибуток або середній чистий прибуток.

Поліпшення внутрішніх процесів  фірми з метою TQM також засновано

на інформації. Більшість фірм створили своєрідні команди удосконалювання

процесу для ретельного дослідження кожної помилки, скарги, нещасного

випадку,  недоліку,  руйнування і введення результатів назад у процес.

Учитель TQM Джордж Бокс формулює це в такий спосіб: "Кожен процес

формулює дані для свого поліпшення".  Японці розробили науку дотепних

карт,  діаграм,  графіків і опитувальних аркушів для поліпшення процесів;

вони назвали це методом Кайзена.

І інформація повинна бути загальнодоступною -  принаймні,  усередині 

фірми. Люди TQM  хочуть бачити  дані на стіні цеху або установи.

Принцип XV. Повинне бути постійне визнання працівників. TQM-

орієнтовані фірми менше покладаються на індивідуальні щорічні премії і

стимули,  такі як безкоштовні подорожі в місця відпочинку,  чим на

командно-орієнтовані визнання,  почесті і святкування. Деякі клієнти Коупа

вважали підходящої постачати його -  стороннього –  значками для

обслуговування. "Форд Мотор" і ведучі TQM фірми усі мають багато відзнак

для своїх службовців і здійснюють тему визнання для своїх субпідрядників.

Принцип XVI.  Повинна бути рада якості.  Початковим пунктом для

більшості TQM програм звичайно  є  створення так званих рад якості. Це, як

правило, менеджери вищого і середнього рівня. Він стає головним комітетом

для направлення  зусиль  якісного  менеджменту.  Більш буде сказано про цю

раду і його безпосередні задачі  самонавчання трохи пізніше.

Принцип XVII. Бачення і цілеспрямоване лідерство.  Лідерство - це те,

що більшість з нас думає,  начебто ми дещо знаємо про нього.  Ми знаємогарного лідера, якщо бачимо його. І все-таки лідерство має - як спостерігав

Дональд Кемпбелл - "невловиму,  таємничу якість.  Його легко розпізнати,

важко описати, важко здійснювати, і майже неможливо створити в інших за

вимогою".

Прихильники TQM  ратують за більш новий тип менеджера.  І навіть за

ще більш новий тип. При старому  стилі накази видавалися у вигляді команд

керівників структур.  Це був так званий "Роби це, роби те" стиль керування.

Оскільки при розгляді цього курсу багато уваги приділено новітньому

стилеві керування,  ми просто закінчимо коментарями про лідерство таким

підбадьорюючим описом.  Менеджер нового типу є насамперед

формувальник бачення, що також є уважним слухачем і командним гравцем,

що надихає роботу команди і ділових структур для взаємодії з членами

команди, що,  у свою чергу,  прихильні постійному поліпшенню якості і

забезпеченню 105%  нестатків споживачів.  Такий новітній лідер жадає

довгострокових досягнень і може їх очікувати. Ці нові лідери є  виконавцями

і провідниками, людьми, що керують поліпшенням.

Бачення основних цінностей і цілей  найбільш досконалих фірм тримає

команди й індивідуальності в курсі,  як здійснювати вірні дії, тому що це

роблять менеджери третього рівня фірми Джонсон і Джонсон.  Однак Коуп

згадує, як контраст, службовця, що відмовив споживачеві в покупці вартістю

5,5 долара, оскільки той мав тільки 5,45 долара. По-перше, цей службовець

не відчував своїх повноважень, а по-друге,  він не розумів впливи цього

малого бізнесу на задоволення споживача.  Відкинутий споживач виявився

президентом банку,  що тримає заставні цього бізнесу.  Наслідки можна

припустити!

Коуп також  згадує - це було кілька років назад - фермера, джентльмена

зі штату Вашингтон, що просив у банківського клерка 35 центову наклейку

для позначки свого пікапа припаркованного на суспільній стоянці. Оскільки

в цей день він не мав ніяких банківських операцій, клерк відмовив йому в 35 центовій наклейці.  Унаслідок  цього джентльмен негайно перевів 1 мільйон

доларів з цього банку в банк на протилежній стороні вулиці. 

Положення про якість і лідерство є в основному перефразовуванням 14

директив Едварда Демінга, більш відповідними Тотальному Менеджментові.

Відображаючи різні задачі,  продукцію,  конкурентів, персонал і т.д.

програми тотальної  (загальної)  якості істотно відрізняються в різних

організаціях.  Більшість зусиль зводиться до декількох дій з 14  принципів

Демінга,  оскільки будь-яка організація,  що слідує керівництву загального

менеджменту, буде селективна.

Питання для самоконтролю

1. У чому полягають ідеї Демінга по керуванню якістю?

2. Як визначив сутність керування якістю Ісікава Каору?

3. У чому полягають принципи керування якістю і яка їх сутність?

4. Що показує приклад поведінки компанії Нордстром?

5. Яка роль системи TQM у здійсненні тотального менеджменту?