Тема 14.02. Прискорення прийняття рішень.

Прискорення прийняття рішень:  використання інформації в масштабі

реального часу; використання альтернативних стратегій і альтернативних

оперативних рішень;  створення тісно інтегрованих взаємодіючих команд;

використання радників і союзників; рішучість лідера в прийнятті рішень.

Розглянемо викладені в попередньому розділі дії принципів.

Дія принципу IV:  Максимізуйте використання інформації в масштабі

реального часу.

Інформація в реальному часі це інформація про дії організацій або 

навколишнього середовища, для якої існує дуже малий або відсутній

узагалі часовий інтервал між виконанням і повідомленням про нього. 

Жорсткі, негайні дані,  такі як облік, відбраковування, винахідництво,

поточний рахунок,  інженерна розмітка,  вимір споживчого задоволення,

конкурентний  рух  і  так  далі  є переважніше, ніж аналіз тенденцій.

Сьогодні безперервна інформація в реальному часі вбудована у делікатні

технології:  від оптичних сканерів у магазинах до негайних телефонних

голосувань суспільної думки.  Люди скрізь стали більш звичними до

швидкого зворотного зв'язку.

Прискорення інформації реального часу веде до  безперервного процесу

прискорення. Тут маються на увазі початкові дані: пізнавальні коди на

коробках із продовольством,  передавачі виміру в планах роботи кораблів і

вантажівок, банківська  атмосфера,  роботи  в космічному просторі і  так далі. 

Усе забезпечує прискорену інформацію протягом реального часу.

Термінова інформація в реальному часі включає і те,  що може бути

отримане щодня з уважного вислуховування персоналу на основних 

ділянках головним адміністратором, що частину часу присвячує обходові для

одержання вихідної інформації від персоналу операторів про те, що швидко

працює або не працює.

Є,  принаймні,  дві переваги.  По-перше,  як відзначав Том Петерс: "Це

спосіб невеликого вислуховування,  повторюваний регулярно,  буде 

безперервно приносити стратегічне осмислювання".  Простий процесзанурення і термінової  інформації поліпшує здатність пізнання підручної

інформації.  Ідеї кристалізуються,  виявляються нові можливості,  проблеми

зникають,  і легшає приймати гарні рішення. 

Нобелівський лауреат по економіці 1978 року Герберт Симон стверджує:

«У постіндустріальному суспільстві центральну проблему становить питання

не як зробити ефективно...,  але як організувати прийняття рішень -  тобто

процес використання інформації».

Які ж переваги і досягнення при виконанні цього принципу?

Здійснюється рання ідентифікація сутності,  або проблеми,  або можливості. 

Виконавці і персонал у стані скоріше виділити проблеми і можливості.

Наприклад,  на зборах співробітників,  де персонал більш низького рівня,

говорять,  що відбувається на виробництві,  або штат збуту повідомляє про

нові запити,  несподіванки -  гарні чи погані - зменшуються. У той час як

обґрунтування плану вже написане так,  як представляє його ділова фірма, то

виникаючі тут ідеї і думки персоналу можуть бути в різної ступені застосовні

для реалізації в роботі компанії.

Група виконання посилюється.  Часті огляди інформації реального часу 

дають виконавчій команді  (адміністративний або навчальний штат)  досвід

спільної роботи під тиском обставин.  Таким чином,  коли вони повинні 

швидко реагувати,  вони вже мають розроблений рутинний процес для

погоджених дій групи.

Дія принципу  V:  альтернативні стратегії повинні прийматися до уваги

одночасно. 

Ф.Скотт Фитцжеральд відзначав: «Показником першорядної тямущості

є здатність тримати в розумі дві протилежні ідеї одночасно...»

Кетлін Ейзенхардт при своєму ретельному вивченні прийняття рішень  у

восьми комп'ютерних організаціях знайшла,  що більш швидке прийняття

рішень зв'язане з урахуванням множини альтернатив одночасно.  Вона

визначила,  що команди швидкого рішення вважають, що широкий вибір

дозволяє легше  і швидше  реагувати на зміни умов або на несподівані події.

З іншого боку, вона відзначала, що ті, хто приймає  рішення повільніше абоповільно вирішальні команди,  прагнуть розглянути один або два вибори і

переходять до наступної альтернативи тільки після визначення, що вибір

"першого місця" був не реальним.

Лікарська організація  «Мерк»  показала високу прибутковість

здійсненням одночасних розробок кількох лікарських  препаратів.  Так,  два

або три подібних лікарських  препарати  для  тих  самих людських нездужань

розробляються одночасно.  Керівники проектів часто обмінюються

результатами.  Зрештою,  на ринок надійде тільки один продукт.

Дивно чи не дуже, але краще мати множину виборів при  одночасному 

розгляді.  Як при покупці дома чи автомобіля,  принаймні,  викликає

утруднення відсутність вибору  з декількох можливостей. Процес порівняння

допомагає установити і побачити  альтернативи  переваг  і недоліків. Таким 

чином,  якщо найбільш життєздатний вибір (автомобіль чи будинок) видний, 

то він видний  значно ясніше.

Як говорить Ейзенхардт: "Таким чином, той, хто приймає рішення при

введенні множини виборів, виявляється менш психологічно  зв'язаним і може

швидко діяти при негативній інформації".

Більш повільні  розроблювачі рішень, самостійні або в командах, будуть

затрачати багато часу на кожну альтернативу послідовно  (один вибір 

продукції,  одне джерело фінансування).  Немає уже відхиленого  вибору;  не

мається свідомого стану в результаті порівняння альтернатив;  у наявності 

велика  схильність до психологічних пасток.

Джон Даниельсон Коурс заявив:  "Команда -  це управління".  Дійсно,

командне рішення питань управління є значно більш продуктивним.

Дія принципу VI:  створюйте тісно інтегровані,  часто взаємодіючі

команди, що утягуються в стратегію, тактику, виконання й оцінку. 

Сьогодні, мабуть,  мається більше свідчень мудрості які підтвердили 

цей напрямок,  ніж серед майже всіх інших пропозицій успішного

менеджменту. Ця ідея була виражена в числі основ багатомільйонних копій бестселера

початку 80-х років минулого сторіччя "Перевага": досягайте продуктивність

через людей.  Відповідно до твердження Тома Петерса: "Люди добиваються 

продуктивності,  коли в них є внесок,  вони уповноважені,  постійно

тренуються,  інформовані і прагнуть побачити роботу як результат

безперервного поліпшення".

Коли Вейн Гоухран став директором  високотехнологічного проекту по 

будівництву машин,  що роблять ультрахудожній картон,  у компанії

Вейерхаузер, одною з  його перших дій  було уповноважити свого особистого

секретаря виконувати покупки на шестизначні суми на користь команди

проекту.  Він вселив упевненість,  що вона і кожен співробітник є

уповноваженими.  Вони усі мали внесок у загальну справу і були цілком

інформовані. Безперервне поліпшення було їхньою пристрастю. Але й у них

була межа.

Ідея добре працюючої команди була також частиною поради в

"Перевазі"  для здійснення керованого менеджменту,  спрощення форм,

схилення персоналу все ближче до споживача, до ринку.

Команди можуть бути побудовані для широких галузей і функцій.

Одна з вимог команди, що упускається часто, полягає в тому,  що розвиток

включає постачальників,  субконтракторів  (суміжників)  і споживачів, як у

розвитку сучасного фордівського  "Тельця". Директор проекту  "Телець" Лу

Веральди сказав: "У ''Тельці'' ми зібрали всі дисципліни (інженерні, проектні

і т.д.) разом і виконували весь процес одночасно але і послідовно". Перш, ніж

професіонали в автомобільній індустрії були зібрані разом,  команда проекту 

мала консультації з  фахівцями  в навколишньому середовищі, експертами

страхової компанії, архітекторами й урядовими чиновниками.

Команди, що виробляють рішення, не тільки функціонують ритмічніше,

коли вони інтегрують рішення,  але,  мабуть,  важливіше –  з погляду

досягнення гарних рішень –  забезпечують поліпшення їхнього мислення. Команди,  як спостерігав психолог Гордон Алпорт,  при групових рішеннях

"запускають руку у  внутрішньо-суб‘єктивні області персональності".

Прикладом реалізації розглянутого принципу є робота команди Пивної

Компанії. На «Коурсе»  (головна пивна компанія США) у Золотом Колорадо,

однак,  навіть з менш тренованими людьми,  самоврядна команда 

працездатна.  Треба було два роки для налагодження системи.  Кожний

повинен пройти через усі позиції.  Зрештою,  кожний повинен робити усе.

Команда відповідальна за виконання роботи.  Роберт Коуп пригадує свою

присутність у будинку Джона Даниєльсона, що керує скляним заводом

компанії  «Коурс»,  коли  зателефонував  співробітник, щоб запитати чи все

вдома  в  порядку.  Джон  повторив  думку: "Справся у своїй команді, чи все

в порядку". Джон підтверджує, що  звичайно  потрібно  біля двох років для

досягнення такого рівня відповідальності і досвідченості.

Джон відзначав,  що  "команди,  що виграють,  є командами,  що

навчаються,".

Команди, які змушені інтегрувати рішення, одержують кращі результати

і досягають їх швидше.  Виявлення конкретних зв'язків між рішеннями

приводить до ясності, оскільки кожен вибір перевіряється основою виборів.

Ясність зменшує занепокоєння, що  мучить  виконавців,  особливо якщо вони

зустрічаються з відповідальними виборами рішень. З іншого боку,  без

керівництва у швидкій інтеграції рішень,  вирішення про дії може

утримуватися на абстрактному рівні,  де занепокоєння не усвідомлене і

таємниче.

Необхідно наголосити,  що команди швидких рішень не інтегрують

рішення, використовуючи комплексні системи, або великі дорогі банки

даних,  або навіть консультантів.  Ці команди оперують  у  границях бачення

напрямку руху організації і підтримують уявні  схеми взаємини рішень один

з одним, що супроводжуються короткими плановими документами,  такими

як бюджет, і різними  інженерними розкладами. Будь-які письмові документи

понад три сторінки є витратою коштовного часу. До речі, якщо хтось недооцінює важливість роботи  команди, дайте

йому можливість бути конкурентом (Гюнтер Симпсон,  головний

адміністратор «Физио-Контроля»).

Автор  «Хаосу»  Том Петерс відзначає: «Єдина найбільш важлива

причина для відкладання в прояві активності –  це відсутність 

багатофункціонального уявлення в проектах розвитку із самого початку».

Групи, що працюють разом, приймають рішення швидше. Наприклад, на 

семінарах стратегічного планування керованих проф.  Коупом,  коли всім

групам пропонувалося прийняти часткове рішення,  команди,  що мають

досвід, були в стані визначити основу рішення раніш; усі групи приймали те

ж рішення  (умови є очевидними)  і все-таки деякі групи приходили до

"рішення" усього лише за  п'ять-шість  хвилин,  тоді як іншим командам було

потрібно до півгодини.

Дія принципу VII:  використовуйте радників;  майте персональних

консультантів; заохочуйте суперечливі точки зору. 

Рекомендація мати радника випереджає більш важливий принцип дії: 

бути рішучим.  Бути рішучим, коли рішень багато,  дані не достовірні і  дії

конкурентів непередбачені,  незмірно допомагають порада і підтримка

радника.

Прислухайтеся до порадників.  Краще переконатися,  що негативні

поради теж почуті. Вальтер Скотт,  що був виконавчим адміністратором

фінансової корпорації Ай-Ди-Эс,  сказав про важливість персонального

порадника наступне:  "Кожний з нас поділяє свої дурні ідеї.  І якщо хтось

скаже вам,  що це дурна ідея до того, як ви щось зробите  в цьому напрямку,

то це дійсно величезне благословення".

Тут пригадується недавно призначений декан ведучої школи бізнесу

суспільного університету,  що дістав схвалення президента на замовлення

комп'ютерного устаткування на суму в 250 тис. дол. і розмістив замовлення. 

Коли протягом декількох тижнів ніяких звісток від продавця не надійшло, він

почав розшукувати замовлення.  І знайшов, що він не пройшов відділпостачання.  Коли він запитав віце-президента по бізнесу: "Чому не

замовлено?",  той –“старий хлопець” у політиці південного штату – відповів:

"Я ще не проконсультувався".

Як показує практика,  централізація влади в одному або декількох

виконавцях узагалі не відповідає прискоренню рішень. Навіть  повновладний

виконавець буде відхилятися, буде нерішучим і буде відкладати  виконання.

Деякі виконавці-автократи –  швидкі, інші – повільні.

Кетлін Ейзенхардт,  що проводила дослідження в Стендфордскому

університеті  прийшла до висновку, що кожна команда, що виробляє швидкі

стратегічні рішення, мала, принаймні, одного досвідченого радника.

Індивідуальності і команди,  що приймають більш швидкі рішення,

знайдуть корисним для себе залучення  консультантів, радників  і повірників. 

Цим досягається два результати:  по-перше,  впевненість у прийнятті рішень

збільшується,  якщо надійний радник говорить: "Це повинно бути

правильним рішенням".  По-друге,  радник найчастіше визначає політично

правильний спосіб дій і може навіть при необхідності втрутитися в хід подій.

Хто ж такі радники?  Старі,  досвідчені виконавці в тій же самій 

організації  найчастіше є  радниками. Дружини і  чоловіки, що  не  мають 

прямих вкладень в організацію,  виявляються корисними для створення

довіри. Іноді радником є бухгалтер організації, або адвокат,  або консультант.

Іноді радником є колега по попередньому бізнесі.

Що є важливим -  це те,  щоб радник був досвідченим,  таким що

заслуговує довіру, ідеалізованою персоною. Досвідчена індивідуальність, що

уже не має активної діючої кар'єри,  може відігравати критичну роль у

розробці об'єктивної поради.  Помічник у самій організації або поза нею, з

яким ви  мали тривалі робочі взаємини, може бути повірником. Консультант

зі значними широкоіндустріальними зв'язками і попереднім досвідом може

бути джерелом ідей і контактів - принаймні, розсудливого правління.

Чому ж ці індивідуальності,  що кваплять рішення,  є багатогранними? 

Одна з причин полягає в тому,  що радник забезпечує швидке  розумне  правління через ідеї.  У лічені хвилини можуть бути розглянуті

підтвердження або альтернативи.  Нюанси оригінальної ідеї розглядаються

швидко.  Наявні альтернативи  оглядаються швидким гострим поглядом.

Іншою причиною є те, що досвідчений радник може допомогти

розв'язати проблеми, найчастіше зв'язані з невідомими результатами вибору, 

зокрема,  якщо це стратегічний дорогий вибір. Досвідчений радник може

помістити нову ідею в контекст минулого досвіду. Довіра зростає.

При тривалій взаємодії з радником установлюється довіра і,  таким

чином, мається деяка можливість для початку виконання.  Тоді виникає те,

що психологи називають реагуванням, що знижує напругу.

Для успішного керівництва корисним є залучення союзників. Союзники

– це особи, зацікавлені в процвітанні даного бізнесу своїми капіталами або

власністю. Тут ми знову зустрічаємося з положенням об'єднання інтелекту.

Може бути, наші союзники і не мають достатнього досвіду,  але і вони при

їхньому залученні будуть думати про вибір правильних рішень,  будуть

шукати шляхи поліпшення роботи організації. Вони адже теж можуть мати

своїх радників.

Дія принципу VIII: головний адміністративний виконавець повинен мати

бачення – кероване і рішуче в розв‘язанні конфліктів. 

Цей весь розділ присвячений питанню прискорення процесу вирішення.

Одним із принципів є погоджена робота команд.  Досягнення тільки 

видимості співробітництва може сповільнити рішення,  сповільнити

виконання роботи і т.д.

У той час, як є багато розробок про роботу команди, що мають на увазі,

принаймні,  консенсус,  у дійсності окремі індивідуальності можуть мати

об'єктивні відмінності,  що відкладають вибори.  Голова виконавчої

адміністрації повинен завжди бути рішучим,  сконцентрованим і таким,  що

має інтуїцію.  Якщо команда не може вирішити, виконавець - повинен.  Питання для самоконтролю

1. Що становить сутність принципів прискорення прийняття рішень?

2. Чому необхідно максимально використовувати інформацію в реальному

масштабі часу?

3. Чому необхідно при виборі рішення одночасно розглядати кілька

альтернатив?

4. Як повинні формуватися команди груп прориву?

5. Яка роль радників і союзників у прийнятті рішень?

6. Чому дії головного адміністратора (менеджера) повинні бути

обґрунтованими, швидкими і рішучими?