Тема 14.01. Обумовленість прискорення реалізації стратегії та принципи

прискорення Тотального Менеджменту.

Необхідність прискорення всього процесу планування і виробництва.

Зворотний зв'язок на етапах керування і у всій системі Значення швидкості в

занятті переважного положення. Швидкість визначає інновації.

П'ять принципів прискорення Тотального Менеджменту. Тільки швидка

реакція на ринку забезпечить успіх. П'ять принципів, що використовуються

у прискоренні тотального менеджменту. Схема взаємодії цих принципів.

Класичне визначення стратегії взагалі привертає увагу до того,  де

знаходиться фірма, куди вона йде і як туди добратися. У попередніх розділах

це було представлено як пошук здібностей,  визначення,  де на ринку ці

здібності можуть  бути прикладені з перевагою і, потім, визначення основних

напрямків, що  забезпечують основу для досягнення цього. Разом здатності, 

позиціювання на ринку і використання основних напрямків забезпечують 

структурні або як їх іноді називають "основні"  переваги,  які у конкуренції

безпрограшні.

Як вже відзначалося раніше,  після вироблення стратегічних планів і

формування груп прориву, останні починають розробку оперативних планів і

їхню реалізацію.  Таким чином,  організація приступає до вироблення своєї

тактики. Оперативне планування складає тактику підприємства  (організації,

фірми і т.п.),  тобто розробляє способи здійснення прийнятого стратегічного

напрямку.  Воно визначає заходи,  терміни,  виконавців,  способи контролю.

Уже відзначалася недоцільність складання докладних громіздких планів на

тривалий період. Однак тут розробляються конкретні дії. Тому тактичні чи

оперативні плани складаються звичайно на період до одного року.  При

цьому,  чим на більш короткий термін здійснюється планування,  тим воно

докладніше. 

Оперативне планування використовує відомі процедури і може

здійснюватися у вигляді календарних планів,  планів-графіків,  сіткових

графіків і т.п., і ці плани передбачають,  як виконати стратегічну  задачу наданому етапі  (тобто хто,  як і коли буде діяти і які повинні бути досягнуті

результати).

В одному стратегічному напрямку організації працює кілька

оперативних планів:  найменш докладний план на майбутній рік;  із низкою

подробиць на майбутній квартал; більш докладний на майбутній місяць; ще

більш докладний на майбутній тиждень або десятиденку; і зовсім детальний

на завтра.  При стратегічному плануванні починається,  а при оперативному

плануванні закінчується розробка структури організації або підприємства,

тобто здійснюється реструктуризація. 

Оперативні плани визначаються рівнем організаційної ланки.

Оперативні плани групи прориву розробляються для всієї організації в

цілому,  оперативні плани виконавців розробляються для конкретних ланок,

але контролюються і спрямовуються групою прориву. Раніше уже

відзначалося, що сьогодні секретів не існує. Усе стає рано чи пізно відомим.

Кожна організація прагне,  щоб її плани,  її політика стали відомими

якнайпізніше. І тільки в цьому значенні ми говоримо про секрети фірми чи

організації.  Отже,  між стратегічною розробкою і випуском продукції або

наданням послуг інтервал повинен бути як можна коротше.

Л.Патрик Лупо Ди-Эйч-Эль у журналі  «Всесвітній експрес»  писав:

«Найбільш конкурентноздатними компаніями є ті,  котрі найбільш швидкі в

захопленні переваг і використовують свої ресурси глобально.  Ті ж,  що

відстануть, можуть уже ніколи не наздогнати». Конкуренція на ринку досить

жорстка і ті, що програли в конкурентній боротьбі можуть бути розорені, і їм

усе доведеться починати спочатку.  Організація повинна виявляти таке

швидке виконання, щоб її не могли обійти в конкурентній боротьбі. Причини

необхідності прискорень на всіх етапах ілюструються рисунком 14.1.1.

Том Петерс  (один з основоположників наукового менеджменту)

стверджує: «При запуску нової продукції дослідний зразок повинен бути

випробуваний,  полагоджений,  випробуваний знову,  модифікований,

поліпшений,  повністю обміряний і результати оголошені,  щоб кожний мігпобачити що вийшло».  Дійсно, запуск нової продукції чи нової технології

вимагає великої кількості організаційних і технічних заходів для досягнення

поставленої мети. Це усе вимагає витрат часу і, таким чином, відсуває вихід

на ринок з новим продуктом або послугою.  Тоді конкуренти можуть

скористатися цією затримкою і випередити вас.  Вибір стратегічних

напрямків передбачає вихід на ринок з новим продуктом,  але в результаті

затримок продукт розглянутої організації може утратити свою новизну.

Таким чином, можна стверджувати: «Швидкі старти живлять інновацію».

Рисунок 14.1.1  показує,  що прискорення необхідно провадити на всіх

етапах. Це просте положення так очевидне і так  часто  опускається. Сьогодні

вікна можливостей відкриваються і закриваються швидше,  ніж це було

порівняно недавно. Підприємства,  що не реагують швидко,  утрачають

можливості в першій інстанції.

    Швидше стратегічні рішення

    Швидше тактичні рішення

    Швидше виконання

      Швидше оцінка

Рис. 14.1.1- Причини прискорень

До того ж,  повільні організації витрачають більше часу для

самокорекції, оскільки самокорекція повинна пройти ті же чотири ступіні. 

Отже, робота групи прориву повинна відрізнятися великою швидкістю.

Іншими словами,  складання оперативних планів –  вироблення тактики

організації –  і їхня реалізація повинні здійснюватися якнайшвидше для

захоплення лідируючого становища в ринковому просторі оточення.

Стратегічні плани організації повинні містити елементи інновації  (інакшевони не забезпечать процвітання організації)  і використання цих переваг

повинне здійснюватися якомога швидше.

Початкова швидкість і самокорекція засновані на застосуванні

наступних п'яти принципів (див. тему 4.03):

Принцип IV. Замість очікуваних даних максимізуйте дані реального часу.

Принцип V.  Замість ретельного розгляду однієї альтернативи

досліджуйте кілька випадкових альтернатив  одночасно.

Принцип VI. Замість того, щоб покладатися на старшу управлінську

команду, створіть більше багатошарових (багатофункціональних) процесів.

Принцип VII. Використовуйте радників і помічників.

Принцип VIII. Лідерство інтегрує рішення через використання  бачення і

рішучих дій.

    дані реального 

      часу

 

  Намір      

    альтернативи   

          більш швидкі

  Команда  багатошарові    рішення

     процеси 

         

      радник 

 Лідер

    остаточне

      рішення

Б

А

Ч

Е

Н

Н

Я

Рис. 14.1.2. Схема здійснення швидких рішень

Як ілюструється  схемою рис. 14.1.2,  застосування  цих  п'ятьох  діючих

принципів виявляє три довгострокових здатності:  по-перше, колективний

інтелект організації; по-друге, більш погоджена робота команд виконавців і 

персоналу;  і,  по-третє,  персональну здібність головної виконавчої

адміністрації. Як видно зі схеми рис.14.1.2,  дані реального часу і сформульовані в

стратегічних планах наміри щодо напрямків роботи дозволяють командам

розробити альтернативи рішень.  При цьому команда повинна розглядати

багатошарові процеси і консультуватися при їхній розробці з радниками.

Вироблені командами альтернативи рішень подаються лідерові. 

Останній на підставі бачення,  яке сформовано командами через дані

реального часу,  можливі альтернативи багатошарових процесів,  думку

радника й оцінки можливих остаточних рішень,  виробляє рішення,  що

забезпечують прискорення всього процесу планування та виробництва. 

Велике значення для  внеску в успіх  організацій, у те, що було названо

високошвидкісним навколишнім середовищем наприкінці 80-х і 90-х років

минулого сторіччя,  представляє здатність організації здійснювати швидше 

як стратегічні (визначені раніше),  так  і операційні  рішення. З  капіталізмом,

що поширився на всій земній кулі,  з об'єднанням Європи, і з розвитком 

Тихоокеанського басейну від Каліфорнії і Британської Колумбії до Кореї,

Сіднея і Сінгапуру,  інновації стали глобальною гонкою.  Всі ринки світу

утворюють економіку, що швидше рухається.

Крім прискорення процесу прийняття рішень для збереження

конкурентноздатності у швидко крокуючому навколишньому середовищі,  є

інша вигода від більш швидких рішень.  Саме прийняття рішень поліпшує

процес навчання.  Виконавці тоді учаться за допомогою прийняття рішень

швидко оцінювати обстановку і відшукувати альтернативні вирішення. У

результаті більш рідкого прийняття рішень процес навчання сповільнюється.

Ейзенхардт цитує двох віце-президентів мікрокомп'ютерних організацій,

що вже розоряються.  Один з них сказав: "Ми намагалися досягати

консенсусу,  але це давало кожному право вето і ми закінчили,  роблячи

випадкові кроки.  Наша продукція занадто запізнилася..."  Інший сказав:

"Великі гравці  (споживачі і розповсюджувачі)  були вже захоплені

конкуренцією. Ми спізнилися".  Питання для самоконтролю

1. Чому необхідно прискорювати весь процес підготовки виробництва і

випуску готової продукції або надання послуг?

2. Як здійснюються зв'язки у всій системі менеджменту?

3. Чому оперативне планування повинне провадиться в стислі терміни?

4. Яке значення швидкості в занятті лідируючого положення в умовах

ринкової економіки?

5. Чому швидкість дій взаємозалежна з інноваціями?

6. У чому полягають п'ять принципів у прискоренні здійснення тотального

менеджменту?

7. Як взаємодіють ці принципи?