Тема 13.03. Стратегічне планування з малюнками.

Особливості образного уявлення і мислення людини.  Стратегічне

планування з малюнками.  Важливість правильного формулювання задач і

напрямків для остаточного рішення,  формування оперативних планів і

навчання персоналу. Порадник для здійснення контекстуального планування

– дюжина нагадувань Бейкера.

При розгляді всіх моделей стратегічного планування рекомендувалося

зробити процес розгляду наочним. Визнається, що з наших шести або більш

почуттів візуальне є найбільш важливим.  Не випадково існує приказка:

«Краще один раз побачити, ніж сто разів почути!»

Людина мислить образами!  Тобто він мислив і до того,  як була

винайдена мова – засіб спілкування.  Наше уявлення про ту чи іншу подію

представляється образами, картинами, графіками.

Прикладом вдалого використання стратегічного планування з

малюнками є випадок,  що ілюструє інновацію в ухваленні рішення при

такому стилі проведення семінарів-нарад планування.  Після опису ситуації

розглянутого випадку те,  що  раціонально для планування, представляється у

вигляді ескізів і малюнків.

Декан Анн Морів хотіла сформулювати стратегічні плани в

співробітництві з більш 100 викладачами університету штату Сан Дієго. 

Усередині каліфорнійської системи і серед національних інститутів її

колеги представлялися як дуже прогресивний персонал.  Понад 100  з цих

індивідуалів працювали по термінових угодах  (наймання на певний строк),

мали гарні  знання  (докторські ступені)  і значну автономію у своїй роботі.

Але, як говорять  знаючі чиновники, легше зрушити цвинтар,  ніж зрушити

штат. Проте,  декан Морів хотіла, щоб викладацький склад побачив сам,

куди повинні бути зроблений наступні кроки.

Вона вирішила просити допомоги у групи сприяння і графіків-

дизайнерів.  Вона умовилася провести два семінара-наради викладацького

складу.  Відвідування семінарів-нарад було оптимальним. Консультант  (їм

був Роберт Коуп) вів штат,  як це мислилося, через їхні мовчазні здібності іможливості,  що передбачалися.  Використовувалися прості варіації простої

моделі з ускладненням.

Були проведені збори малої групи і збори всіх штатних

співробітників.  Усе сказане було записано графічно талановитим

архітектором Бей Аріа і графіком-дизайнером Даніелем Іскафоно в 14

кольорах,  як воно прийшло їм на розум.  Якщо хто-небудь посилався на

"Каліфорнія"  або  "Школа",  це було намальовано. Якщо хтось сказав

"Комп'ютер",  комп'ютер з'являвся на креслярському папері  5х16  футів,  що 

покриває стіни. Кожний не тільки чує, але і бачить обговорювані точки. 

Незабаром були представлені ідеї штатного персоналу на пересувних 

плакатах за допомогою малюнків.  Це дозволило по-новому глянути на

питання, що обговорювалися.

Викладацький склад обрав три напрямки руху - три стратегічних вибори

напрямків, три ключових фактори -  з надією на успіх і економічне

процвітання. Вони вирішили зробити упор на:  

1) багатокультурне вивчення;

2) розширення освітнього обслуговування поза школами;

3) проведення опитувань (досліджень) з погляду застосування теорії.

Декан додала свою власну думку до них: "Ризикнемо йти в цих трьох

напрямках". Проект здійснення з'явився на другому засіданні факультету.

Був досягнутий консенсус серед учасників.  Потім декан,  як голова

виконавчої служби,  змінила життя персоналу,  командировочні витрати,

спеціальні дослідницькі фонди і наймання нового персоналу відповідно до

цих трьох факторів успіху.

Зараз коледж освіти університету штату Сан  Дієго визнаний як  один  з 

ведучих  коледжів освіти уздовж усього Західного узбережжя, що  одержує

національні нагороди і залучає  більше  зовнішнього фінансування,  ніж такі

великі учасники,  як коледжі освіти UCLA, Берклі і Вашингтона.

Напрямки руху - підтверджено при проектуванні - представляють безліч

інтерпретацій реальностей, що професіонали використовують як схованізнання.  Ці знання є відомими,  але не можуть проявитися згодом в усній

формі або у формі прози,  як знання умовно-слідчої пропозиції.  Звичайно

складності в контексті, як це повинно виявлятися у всебічному процесі

стратегічного планування, є  настільки широкими, що виходять за рамки, що

мова може передати  самостійно. Таким чином, використовуються  малюнки. 

Зелов Милош,  лауреат Нобелівської премії,  говорить про цю величезну,  не 

описуваною словами область: "Людське уявлення  є просторовим і постійно

конструює архітектонічне ціле з пейзажів, що перебувають в пам'яті або в

уяві; воно прогресує від того, що знаходиться близько до того, що віддалено,

переміщаючи шари або залишаючись навколо окремих осей,  що

починаються там, де нога стосується  основи."

Через сконструйовані  візуальні  образи  учасники  в стані заглянути в

досвід інших.  Ці візуальні представлення,  змішані разом у будь-якому

сполученні,  у майже випадково сформованому потоці реальностей були

виходом, з  якого можливо стратегічне осмислювання.

Якщо все це звучить вигадливо,  візьміть до уваги,  що семінари по

стратегічному керуванню і керівництву в Пенсільванському університеті

учать плануванню через використання діаграм керівників різних фірм. 

Старші виконавці з ділових фірм малюють картинки.  Директор семінару

Пітер Девис говорить, що ці вправи змушують учасників думати про свою

компанію як про ціле.  Девис  говорить: "Малювання виражає  цілісний зміст

про те, де знаходиться компанія і куди вона рухається". 

Випускниця Сандра Сузерленд і її професор, англієць Вільям Вінн із

Вашингтонського університету,  здійснюють дослідження,  як 

індивідуальності від розумово відсталих до інтелектуально обдарованих

представляють процес,  описуваний як словами,  так і малюнками.  Вони

випробували використання графіки і карт на збереження знань у названій

ними "Основної стратегії" (запам'ятовування скупчення елементів у групах).

Їхні дослідження,  як і дослідження  лауреата  Нобелівської премії ГербертаСимона,  змішали усне і видиме,  закономірне й інтуїтивне, пізнавальну й 

інтелектуальну міць, яка впливає усе ще мало зрозумілим способом.

Оскільки вся цілісна система планування є процесом формування 

спорідненого вимогам архітектури і проектування,  які використовують 

результати дослідження планування серед проектованих будинків і

міського розміщення,  то визнається,  що все-таки серед наших шести або

більш  почуттів візуальне є найбільш важливим.

Усе  це  ґрунтується на простому припущенні: на  нас більше впливають

картини і розповіді, ніж сухі дані. Картини і казки є цілісними і реальними;

дані (факти) – навіть написане слово - є абстрактними. 

Візуалізація веде до синтезування.  Оскільки ролі бачення є

багаторозмірними,  те синтезування більш складне,  синтез має велику

глибину -  він містить інтеграцію. Візуальне представлення розвивається з

загального плану; тому воно захоплює традиції організації.  Світовий погляд

забезпечує бачення й  інтерпретацію нових проявів і тенденцій у найбільшій

географічній перспективі.  Глибина сприйняття збільшується, якщо  фактори

ілюструються у відповідних деталях. Вплив інших конкуруючих або

організацій, що співробітничають,  або інших посередників враховується за

допомогою периферійного бачення.

Бачення саме по собі,  звичайно, є істотним передбаченням. Воно є

кульмінацією, збиранням разом: 1) загального плану; 2) глобального бачення; 

3)  периферійного бачення і 4)  глибини сприйняття.  Нарешті, 

контекстуальний процес веде до ревізії. Ревізія: а) змінює минулу стратегію і

б)  переглядає на продовженій основі,  організаційну стратегію,  оскільки

маються перегляди змін оточення.

Як відзначали  Сузерленд  і  Вінн: "Малюнки надихають на одночасний

синтез цілого. Око,  що бачить, менше схильне проглянути значний

елемент".

Стратегічне планування з малюнками може використовувати будь-яку

модель,  однак воно дозволяє прискорити процес вироблення стратегічнихрішень і швидше досягти взаєморозуміння і консенсусу.  Таке планування

можна представити, що складається з чотирьох фаз:

1) ідентифікація напрямків, області роботи організації;

2) зовнішній і внутрішній аналіз кожного напрямку;

3) розробка стратегії для кожного напрямку;

4) визначення способів виконання.

Для здійснення стратегічного планування з малюнками необхідно

залучати кваліфікованих графіків-дизайнерів,  що здорожує процес,  але й

здешевлює його за рахунок прискорення планування.

Вироблення стратегічних планів – це один з основних етапів тотального

менеджменту. Підсумком вироблення стратегії є формування груп прориву,

про що писалося уже вище.  Розглянуті раніше загальні положення

відносяться до всього тотального менеджменту на всіх його етапах і повинні

постійно враховуватися в роботі менеджерів.

При цьому варто мати на увазі,  що найбільш важливі цілі здатні

поставити правильні питання. Правильні відповіді на сьогодні можуть бути

менш важливими, ніж якість пошуку для одержання завтрашніх правильних

відповідей. І тільки правильно сформована група стратегічного планування,

що включає людей шукаючих змін,  може виробити ефективні стратегічні

плани.

Таким чином, можемо підсумувати наступне:

1. Організації дістають усі ресурси зі свого оточення. І для одержання

ресурсів вони прагнуть зайняти переважне положення в

навколишньому ринковому просторі.

2. Стратегічне планування для підприємства є вираженням лідерства у

всій системі – це частина Тотального  Менеджменту.

3. Стратегічне планування рухає,  а стратегічний менеджмент формує

підприємство.

У сьогоднішній літературі по управлінню стверджується,  що тільки 

відповідно підготовлений людський розум, що оперує за мілісекунди, у змозізібрати розмаїтість поглядів,  представлених вище.  Тільки людський мозок

має трансцендентну здатність інтегрувати так багато сигналів,  уявлень і 

пророкувань, і  зробити вибір серед альтернативних дій. Тільки розум може

збагнути космос поза звичайним плануванням, зібрати уявлення, що

одночасно є ясними й енергійними.

Тільки розум у стані сконструювати світову картину у формі метафор, 

що втягують  емоційні  й  інтелектуальні істини, з яких випливають ключові

фактори успіху, укладені в Баченні.

Усі моделі стратегічного планування,  ілюстровані в даній темі -

Проста,  Проста з ускладненням, COPE, Відкидань і планування з 

малюнками  -  мають одне спільне.  Цей спільний фактор полягає у виділенні

підготовки інтелекту до ризикованого виклику:  зробити мудрі стратегічні

вибори.

Маються інші шляхи формулювання стратегії підприємства.  Цей

матеріал,  однак,  присвячений високоскладним стратегіям,  які визнають, що

люди і їхні ідеї завжди мають значення. Таким чином, це є шлях здійснення

стратегічного планування,  що працює -  тобто успішного стратегічного

планування.

Люди в  питаннях про участь можуть бути досить суперечливі. З одного

боку,  вони хотіли б брати участь у порядку контролю свого підприємства,

їхньої професійності, робочого навколишнього середовища.  З іншого боку, 

вони можуть побоюватися,  що якщо вони беруть участь,  їхня власна воля,

їхня добровільність,  буде контролюватися їхніми співучасниками. Може

бути значно легше зберегти свою незалежність і чесність,  якщо не брати

участь у прийнятті рішень.

Таким чином, не залучення може бути дуже раціональним станом, коли

почувається,  що збільшення обов'язків і залучення в планування 

підприємства не зустрінуться з відповідною формою винагороди.

Управління духовного керівника (гуру) Тома Петерса повертає нас

назад до сутності  винагород  учасників стратегічного мислення.  Він такожповертає нас назад на 100 років до Проктеру і Гамблю (Procter & Gamble) і 

одному з її засновників президентові Куперу Проктеру. У 1887 році Проктер

і Гамбль запровадили план поділу прибутку, що розподіляв прибуток між 

компанією  і  її робітниками. 

Президент Проктер сказав у той час:  "Головна проблема великого

бізнесу сьогодні полягає у формуванні його політики таким чином,  щоб

кожен працівник почував, що він є життєвою частиною компанії з

персональною відповідальністю за її успіх і можливістю розділити цей

успіх".

Том Петерс виразив цю столітньої давнини практику як  "натхнення

родинної сім'ї” і підняв це питання: "Ми давно присуджуємо 

заохочувальні премії нашим виконавцям,  засновані на продуктивності -  а

чому не нашим  робітникам, чий внесок, що збільшується, є інтелектуальним,

а не фізичним?"

Порадником для здійснення контекстуального планування є нагадування

Бейкера.

Основний зміст:

1. Визначте можливості в потребах зовнішнього оточення.

2. Відокремте зовнішні стратегічні вибори  від внутрішніх оперативних

рішень.

3.  Сконцентруйтеся на обмеженій кількості стратегічних виборів.

Зменшуйте складність,  рекомендацією групам планування зосередитися на 

парних  ідеях. Наприклад: рухатися  інтернаціонально  (ввійти  в міжнародну

сферу) і децентралізовано або  додати  електронну  рекламу і консолідувати

сировинні матеріали.

4. Віддавайте перевагу  якісності над кількісністю.

Процес:

5. Повинне бути видиме схвалення головного керівника адміністрації.

6. Штатний персонал усіх рівнів і всіх напрямків діяльності повинен

бути утягнутий. Крім того,  повинні бути  притягнуті і зовнішні експерти: споживачі,  законодавці,  постачальники, потенційні співробітники

(компаньйони) - кілька людей.

Здійснення процесу:

7. Організуйте місце  зборів (планування) у  відокремлене (відособлене)

засідання.  Найбільший масштаб,  розгляд великої картини вимагає нових

перспектив. Якщо засідання провадиться близько до установи, мислення буде

обмежено.

8.  Концентруйтеся на головних напрямках вибору,  на основних

питаннях, а не на специфічних відхиленнях.  Вибори напрямку або

стратегічні основи забезпечують довгострокове використання поза

конкретною метою.

9.  Визнайте професійний характер культури підприємства. Дайте

можливість учасникам вивчити цей характер,  оскільки групи вивчають

разом.

10. Комунікація повинна  залишатися  відкритої.  Дозволяйте дискусії

тривати довше,  чим  передбачено  порядком денним,  так, щоб всі інтереси

були заслухані, дозволивши суті обговорюваного проявитися.

11. Представляйте ту саму інформацію різними шляхами для того, щоб

задовольнити різні стилі сприйняття.

12.  Визнайте,  що в той час,  як групи звичайно більш ефективні,  ніж

індивідуальності у виробленні системи ідей,  індивідуальності, найчастіше,

більш ефективні в інтеграції цих ідей у єдине бачення.  Улаштовуйте

голосування на вибір кращого стратегічного плану.

13. Установлюйте "швидкий початок" і здійснюйте  щорічні  огляди.

Питання для самоконтролю

1. Чому стратегічне планування з малюнками в ряді випадків виявляється

більш успішним?

2. У чому перевага образного мислення? 3. Як здійснюється процедура стратегічного планування при використанні

малюнків?

4. Які моделі стратегічного планування використовуються при плануванні з

малюнками?

5. Що становить переваги і недоліки стратегічного планування з

малюнками?

6. Чому при стратегічному плануванні правильні відповіді на завтра

важливіше правильних відповідей на сьогодні?

7. Що спільне відрізняє стратегічне планування при використанні будь-яких

моделей?

8. Чому правильно організоване стратегічне планування сприяє об'єднанню

й інтенсифікації роботи всього персоналу?

9. У чому полягають рекомендації Бейкера для організації стратегічного

планування?