Тема 13.02. Модель відкидань.

Модель відкидань.  Її особливості,  область застосування,  структурна

схема. Переваги і недоліки цієї моделі.

У той час як модель COPE добре працює у випадках, де учасники одного

порівняно гомогенного підприємства, такого як мала фірма з лімітованою

границею виробництва або проектно-дослідницька лабораторія,  іноді

потрібно консенсус між багатьма відділеннями,  рівнями і навіть окремими

організаціями для досягнення загального напрямку дій.  У цих випадках

виявляється корисною модель відкидань.  Ідея досить проста:  створювати

послідовно трохи зайвих  (непридатних)  стратегій і потім відкидати

непридатні або малоефективні.

Візьмемо, наприклад,  ситуацію Південно-Західного Об'єднаного Центра

Освіти в штаті Вашингтон.  Центр був запропонований коаліцією ділових,

політичних і соціальних інтересів у 1983  році для забезпечення освіти і

практичної підготовки,  які відносяться до економічного розвитку південно-

заходу  штату  Вашингтон.  Чотири існуючих коледжі були об'єднані в одне

підприємство для того, щоб обслуговувати суспільство.  До 1986 року після

трьох років роботи виникла очевидна необхідність подивитися в майбутнє. 

Як повинні були чотири інститути кооперуватися? Як повинні були

обслуговувати індустрію високої технології,  яка з'являється?  Як повинні

обслуговувати місцеві шкільні райони і громади?

Керуючою групою в цьому випадку була політично впливова Рада

Радників.  Членами Ради були чотири законодавці штату,  чотири

представники ведучих фірм цього регіону,  чотири представники об'єднаних

інститутів,  чотири вільних представника громади,  один із яких вважався

"батьком"  оригінальної ідеї,  і два представника від місцевого шкільного

району.  Центр керувався на постійній основі директором і вченим політиком

Джорджем Кондоном.

Відповідно до зауваження Джорджа, "політичні,  демографічні й

економічні сили, що діють у цьому випадку, були значними". Можливості для економічного розвитку,  що має тут місце,  були

величезними.  Розташування промисловості становило тут значну

транспортну вісь,  північ–південь і схід-захід.  Це місце,  поряд з регіоном

Панамського Каналу,  є,  мабуть,  найменш розвиненим районом усього

східного узбережжя Тихого Океану від Аляски до виступаючого краю 

Південної Америки.  Воно мало відкриті землі, новий міст між штатами через

судноплавну ріку Колумбія,  який з’єднував місце розташування

міжнародного аеропорту з  високотехнологічною  індустрією, що з'являється.

Тут також сприятливе розташування з позиції можливостей відпочинку і

кліматичних умов.  Це гарне місце для життя і значна кількість людей

переїжджає на північ від Портленду.

Маються очевидні можливості для подальшої ділової експансії завдяки

існуванню тут деяких рідких  копалин, якості  води, низьким  розцінкам на

потужності і землі,  гарному сполученню і розташуванню відносно

Тихоокеанської економіки, що швидко розвивається .

Обидва ведучих університету штату були також потенційними

учасниками.  Вашингтонський університет у Сіетлі є головним щорічним

претендентом на федеральні субсидії і займає місце університетського

флагмана в регіоні;  університет штату Вашингтон,  з іншого боку,  прагне

стати  державним університетом.

Губернатор Боутс Гарднер і законодавча влада штату боролися за

підвищення свого авторитету заохоченням нового бізнесу і реформуванням

загальної шкільної системи з розвитком вищої освіти,  що призвело до

значного економічного розвитку.

Один з коледжів, що об'єдналися, повідомив  про  вихід  з консорціуму,

оскільки  його  домінуючий комітет стратегічного планування співробітників

і  студентів  хотів  сконцентрувати ресурси  на його головному кампусі в 60

милях на північ. Звичайно,  передача стратегічного вибору в руки комітету з 

перевагою інтересів певної групи буде майже завжди обмежувати результатитим,  що є кращим для цієї конкретної групи  (оперативні менеджери,

ринковий штат, дослідницький персонал і т.д.).

У цьому випадку шаблон є задовольняючим набором.

Коли є багато конкуруючих інтересів,  стає доцільним застосовувати

загальну техніку,  засновану на серії моделей відкидання.  Кожна модель

являє собою частину потенційного остаточного рішення.  Перша модель

відкидання визначає специфічну стратегію,  що містить усі точки зору всіх

зацікавлених  партнерів; потім  створюються  друга, третя і четверта моделі.

Кожна модель наближається до тієї, на якій, зрештою, погодяться учасники.

Модель відкидань вимагає використання великого обсягу інформації і

наявності надлишкової кількості рішень.  У процесі вироблення стратегії

частина рішень відкидається,  вводяться нові варіанти рішень і поступово

формується загальна стратегія організації. Процес стратегічного планування

при використанні такої моделі є багатоетапним. На кожнім етапі формується

стратегія,  що враховує різні інтереси і піддається критичному аналізу,  у

результаті якого частина напрямків відкидається і до наступного етапу

формується варіант нової стратегії.  І так до знаходження оптимального

варіанта.

Процес починається з повідомлення учасникам, що їм буде

представлена серія  моделей відкидання і вони будуть критикувати кожну по

черзі. Йде відкидання (відхилення).  Створення моделі здійснюється 

кращим образом за допомогою інтерв'ювання значної частини учасників  між 

груповими зустрічами.  Під час кожного інтерв'ю конструюються частини

моделі,  потім при групових зборах здійснюється критика,  що через

акціонерів методом торгів або переговорів на публіці відкидає непридатні

варіанти. Процес ілюструється рис.13.2.1.

Для утримання  процесу на "стратегічному" рівні необхідно нагадувати

акціонерам про сили зовнішнього навколишнього середовища.

"Придатність" кожної моделі критикується тоді в основному роллю силзовнішнього навколишнього середовища,  а не  особистістю або положенням

учасників. Тут також корисно використовувати STEP-SOS систему.

Збори групи критиків

Модель відкидання 2

Зустріч групи стратегічного

мислення

Збори групи критиків

Модель відкидання 1

Зустріч групи стратегічного

мислення

Зустріч усіх розпорядників фінансів:

вивчається оточення та згоджуються

використати модель відкидань

тиждень процес опис

Рис.13.2.1. Схема моделі відкидань

У розглянутому випадку головний результат полягав у заохоченні

одного з двох учасників,  університету штату Вашингтон,  зайняти місце

домінуючого інституту в об'єднано-діючому центрі. Зараз це відбулося. Для

деяких учасників це повинно було бути очевидним результатом.  Однак треба

було п'ять зборів і участь чотирьох різних людей протягом шести тижнів для

досягнення консенсусу. Іноді модель відкидань не працює. Розглянемо два таких випадки. Під час 

першого тижня страйку в 1987 році гравців національної ліги посередники

розглядають спірні питання з погляду зовнішнього оточення,  тобто

споживачів чи клієнтів.  У найпростішому випадку схема роботи групи

посередників ілюструється рисунком 13.2.2.

   Команда  А   Посередники  Команда  Б

Рис.13.2.2. Сема роботи групи посередників

До складу посередників варто включати основних споживачів,  що є

аутсайдерами. 

В іншому прикладі невдачі  "моделі відкидань"  виконавчий віце-

президент другого найбільшого банку західного штату і  його новий молодий

директор планування провели дуже багато місяців для введення змін у

стратегію відділення банку з кредитом у 8  млрд.  дол.  Виконавчий

віцепрезидент і директор планування були підготовлені до змін у

навколишньому середовищі  (разрегулювання,  зменшення у відділенні

кількості потреб населення в кредитних послугах, погроза фінансовій службі

від фірми Sears) і вирішили, що необхідно рекомендувати чиновникам ідею

переходу від кредитного банку до банку повного обслуговування.

Без попереднього залучення посадових осіб кредиту вони представили

модель відкидань: зрушити концепцію бізнесу від однієї орієнтації до

збереження грошей і платіжних документів для обслуговування

інвестиційних потреб активного бізнесу нових, більш молодих клієнтів.

Директор планування потім створив з 13  членів плануючу команду

з усіх старших посадових осіб кредиту і всіх інших посадових осіб

кредитування для оцінки моделі.  Вони  (сюрприз!) не змогли побачити 

необхідності змін.  І тільки коли половина команди була замінена

(переміщення і відхід на пенсію)  зміни мали місце, на нашу думку, на рікпізніше, ніж це могло відбутися,  якби під час стратегічних сесій були

включені аутсайдери.  Випадково директор планування став генеральним

менеджером нового відділення служби капіталів.

Питання для самоконтролю

1. Що являє собою модель стратегічного планування –  модель відкидань?

2. Чому при використанні моделі відкидань необхідна надлишкова

інформація?

3. Для яких організацій рекомендується використання моделі відкидань?

4. Що становить переваги і недоліки моделі відкидань?

5. Як здійснюється вироблення стратегії за допомогою моделі відкидань?

6. Чому при використанні моделі відкидань створюється група критиків?

7. Коли виникає необхідність у створенні групи посередників і як вона

працює?