Тема 13.01. Модель КОЗУ.

Контекстуально організовані зустрічі учасників -  їхня необхідність і

доцільність.  Модель COPE (Contextually organized participant encounters)

стратегічного планування.  Її здійснення,  порядок поетапного планування,

графічне представлення,  додаткові поради по застосуванню моделі СОРЕ.

Переваги і недоліки цієї моделі, основна відмінність від інших моделей. 

Раніше уже відзначалося,  що при виробленні стратегії бажано

максимальне залучення персоналу в обговорення проблем і розгляд

пропозицій.  Це дозволить кожному перейнятися почуттям власної

важливості і причетності до подальшої долі організації.  Розглянуті моделі

можуть успішно працювати,  якщо штат організації порівняно невеликий і

виникаючі задачі порівняно прості.  Більш складна,  але цілком порівнянна

модель (COPE  або КОЗУ модель),  рекомендується для обставин,  у яких

краще продовжити процес для одержання консенсусу, більше часу необхідно

для вивчення  оточення  або  необхідно провести більше навчання персоналу

для того, щоб штат підприємства мав можливість зробити реалістичні

стратегічні вибори.

Перш,  ніж перейти до моделі КОЗУ, відновимо головні положення,

зроблені в попередніх розділах,  розглядаючи кожне положення трохи

інакше, і додавши нюанс або два.

Мається два шляхи міркування про те,  як індивідуальності в

організаціях визначають відповідність стратегії.  З одного боку,  стратегія

розробляється установою виконавчої служби,  і штат наслідує їй. З іншого 

боку, стратегія може бути витягнута тобто іти з поглядів штатного

персоналу. В останньому випадку стратегія не тільки спрямована знизу

нагору, можна сказати, що вона заземлена і ґрунтується на реальності. 

Звичайно стратегія конструюється головним менеджером.  Це

стратегія, що йде зверху вниз. Очевидно,  стратегія визначена зверху вниз,

змушує бачити весь процес.  Важливим внеском,  однак,  для керівного

менеджменту є розподіл інформації,  яку вони можуть одержати з

навколишнього середовища, доступну тільки  на  рівні  виконавчої служби: дискусія з виконавчою службою міста, штату або національним агентством

індустріального розвитку; включення в "конфіденційну" доповідь з

портфеля стратега великої ліги інвестиційного банку; "глибоке розуміння" з

боку сенатора про законодавчі ініціативи тощо.

Очевидно,  стратегія,  що виросла з бачення,  властивого штатному

персоналові і з його оцінок, мабуть,  більш відображає широту і множинні

конструктивні відносини організації, ніж пріоритет внутрішнього і

зовнішнього контексту.

Стратегія,  що виросла з  "бачення"  штатним персоналом,  відрізняється

більшою проникливістю і краще враховує оцінку систем,  що власники

цінностей (акцій) вносять у підприємство.

Честер Бернард, говорячи з позиції перспективи виконавчо-керівної

служби - він був президентом компанії Белл Телефон у Нью-Джерсі -

заявив це вже в 30-х роках минулого сторіччя,  коли він стверджував, що

роль лідера полягала в керуванні цінністю організації: "Роль лідера полягає в

скоренні соціальних сил в організації для того,  щоб сформувати і вести її

вартість".

Протягом більшості років перебування в Білому Домі президента

Рейгана він був менеджером соціальних сил.  Він був майстром у знанні,

отже, формуванні і веденні національних  багатств.  З  цього  погляду він мав

великий успіх, як лідер в очах свого народу.

Дехто з американців згадує іншого президента, що через свій військовий

досвід вийшов до  іншого  стартові.  Ричард Нейштадт, що написав у книзі

"Президентська влада": "Політика лідерства викладає пророкування Гаррі

Трумена про президента Ейзенхауера. "Він буде сидіти тут  (за

президентським столом)  і буде говорити: "Роби це! Роби те!" І нічого не

трапиться. Бєдний Айк - це не буде анітрошки походити на армію". Модель СОРЕ - контекстуально організовані 

  зустрічі учасників (КОЗУ)

Модель СОРЕ просто забезпечує упорядкування процесу

структурування різних фаз інтерпретації,  інформації і здійснення

стратегічного вибору.  Рішення відшукується усередині самої організації на

підставі аналізу великого обсягу інформації. Деякі з психолого-орієнтованих 

колег  говорять,  що модель COPE подібна психотерапії:  рішення (правильне 

поводження) знаходиться усередині  (у залежності)  колективної особистості

(організації);  тому робота консультанта  (терапевта)  полягає в тім, щоб

допомогти групі  (підприємству)  знайти правильне рішення  (відповідну

стратегію) для  рішення її або його власної проблеми.

Втручання як указівка,  як процес стратегічного планування вимагають

залучення усього,  що відомо про людей,  про інформацію, про організації і

про те,  що трапляється  "зовні".  Таким чином,  мається намір залучити всі

спостереження вже зроблені про типи організацій,  лідерстві, розумових діях

і т.д.  Модель COPE, однак, у дійсності є лише адаптацією до техніки

семінару Р.Коупа,  описаного у весняному виданні 1981  року  "Журнал

стратегії бізнесу".  Метою цього семінару було допомогти організаціям стати

більш конкурентноздатними.  Але вона не претендувала бути психотерапією. 

Стефан Соіс,  що використовував  цю техніку з такими фірмами як Дженерал

Тайер (General Tire),  описує семінар як техніку для розробки стратегії

конкуренції.

Було використано багато варіацій цієї моделі для того,  щоб

пристосувати процес до  контекстуальної мудрості виконавчих адміністрацій,

що знають своїх людей і мають потребу в якомусь виді структури. Ці

виконавчі адміністрації також знають, що учасники привнесуть  свої  оцінки 

-  свій спосіб бачення -  в організацію.  Ці оцінки будуть виражатися як

вірування,  забобони,  відносини,  тенденції і т.п.  Стратегічне або

контекстуальне планування, як нам подобається називати його,  є доцільним

у  залученні безлічі оцінок, включаючи оцінки виконавчої адміністрації. Модель працює щонайкраще,  якщо надано достатній простір так,  щоб

люди бачили реалії один одного. Ми  маємо великі можливості обманювати

себе. Як сказала мати Коупа,  відображаючи людську здатність до

самоомани: "Якщо ваш коханець говорить, що ви прекрасні, а дзеркало ні, то

розбийте дзеркало!".  Шестикроковий процес розроблений для того,  щоб

забезпечити занадто багато дзеркал, щоб розбити їх.

Одною з улюблених,  часто повторюваних класних подій є така,  коли

один зі здатних випускників після роботи з іншими по описуваному

випадку говорить:  "Я не міг повірити,  що інші бачать це  зовсім  не так!". 

Ось обставини,  коли 20 або біля цього чоловік, усі випускники вищої школи,

усі досвідчені адміністратори або готуються до адміністративної роботи,

читали про один й той самий  випадок  весь текст слово  в слово,  і  в

результаті  було  отримано  величезне  розходження в сприйнятті "фактів".

Звичайно, це явище - загальне також і поза класною кімнатою.  Кожний

з нас фільтрує ті ж самі факти через наші думки, оцінки, потреби і

попередній досвід, і –  після фільтрації -  кожен згадує різні питання як 

центральні.  Разом з тим,  це ще раз підкреслює,  що всі люди різні.  Таким

чином,  одна з цілей моделі -  це забезпечити більш тісну взаємодію.  Нам

подобається називати це багатодзеркалієм  для того, щоб прийти до 

більш  рівної, усебічної взаємодії реальних ситуацій підприємства. 

Загальна схема моделі СОРЕ представлена на рисунку 13.1.1.  Як

ілюструє рис.13.1.1 уся процедура стратегічного планування з використанням

моделі СОРЕ складається із шістьох кроків,  відбитих шістьома блоками на

рис.13.1.1: 

1. Уточнення призначення  (цілей)  і намірів. Тут формулюються

питання:  Яку роль організація виконує?  Кого обслуговують?  Що

вони одержують?

2. Вибір ключових внутрішніх тобто продуктивних можливостей. Тут

головним є питання:  Що дійсно робить різницю між успіхами і

поразками? ПРИЗНАЧЕННЯ І ЦІЛІ   МОЖЛИВОСТІ ВИРОБНИЦТВА

1 2

 СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ   ПОРІВНЯЛЬНІ ПЕРЕВАГИ

  ринок конкуренція   існуючі   потенційні

  

  3       4

  СТРАТЕГІЯ    ЦІЛІ Й ОБСТАВИНИ

у сьогоденні у майбутньому

    5       6

  Ключові фактори успіху   

Рис. 13.1.1. Загальна схема моделі СОРЕ3. Оцінка ефективності змін у зовнішньому оточенні від використання

кожної внутрішньої можливості –  по черзі.  У цьому блоці

з'ясовується:  Як впливають ринок і конкуренція на зазначені

фактори?  Для оцінки досить корисне застосування STEP-SOS

системи.

4. Переоцінка ступеня ефективності розкриття кожної з внутрішніх

можливостей –  по черзі.  Таким чином,  оцінюється порівняльна

перевага  (даної організації) із з'ясуванням:  чи має  (організація)  яку-

небудь перевагу (зараз, потенційно)?

5.  Визначення відповідних ключових факторів успіхів (стратегія

майбутнього)  співвідношенням усіх внутрішніх можливостей до всіх

зовнішніх можливостей у комплексі.  Іншими словами,  виробляється

стратегія підприємства з оцінкою:  Як організація ефективно

використовує порівняльні переваги? Як організація розвиває майбутні

порівняльні переваги?

6. Визначення відповідних планів для виконання в залежності від

структури,  ресурсів,  систем і організаційної культури.  Тобто

визначаються цілі й обставини на наступні 3–5  років і що повинно

бути зроблене для реалізації стратегії.

Запропонована модель -  це процес прийняття рішення,  що навчається. 

Це також процес організованих зіткнень.  Учасники додержуються

концептуального підходу до шаблону розмаїтості перемінних в

організаційному контексті:  проблемним  ситуаціям.  Учасники  довідаються, 

що відноситься до справи,  і знають,  як використовувати інформацію, що

вони зібрали. У цьому процесі участі вони стають більш відданими

напрямкам дій своєї організації.

Оскільки так багато в моделі сфокусовано на контексті,  консенсусі,

організаціях,  організації роботи,  плануванні,  участі,  зіставленні і

навколишнім середовищі, можна говорити про акроним манії величності при

посиланні на модель COPE. Модель COPE є  контекстуально організованимизустрічами учасників,  або моделлю перемінно-орієнтованого планового

оточення, або моделлю,  орієнтованою на консенсус учасників зустрічей

зіставлень/досвіду/навколишнього середовища,  або навіть культурним

плануванням організацій у екосистемах.

Модель СОРЕ рекомендується для порівняно однорідних середніх і

великих підприємств,  що мають можливість значного організаційного і

комерційного маневру.

Як же користуватися моделлю "COPE". У той час, як у схемі рис. 13.1.1

процес починається з призначення і наміру, оскільки  мається  припущення,

що логічний процес буде починатися з цілей,  часто виявляється краще

починати з "наповнення блоків" дискусією про значні  внутрішні можливості.

Кожна внутрішня можливість  оцінюється самостійно в ситуаційному аналізі,

у якому досліджуються ринок і конкурентні сили.

Наприклад,  якщо значні внутрішні можливості одного з підприємств

визначаються,  скажемо,  розташуванням,  але база споживачів віддалена і

конкуренція має відкриті місця бізнесу ближче до споживача,  тоді внутрішні

можливості слабшають.  Кожна внутрішня можливість оцінюється

самостійно. Після того,  як кожна внутрішня можливість ретельно оцінена в

ситуаційному аналізі, вона досліджується більш ретельно для того,  щоб

вичавити останні краплі потенційної  порівняльної  переваги.  Зверніть увагу

на те, що два питання поміщені в четвертий блок: що представляють існуючі

і потенційні порівняльні переваги кожної внутрішньої можливості?

П'ятий крок  (рис. 13.1.1)  є  положенням довгострокової стратегії,  що

включає ідентифікацію ключових факторів успіху.  Стратегія, для того, щоб

максимізувати існуючий виграш,  повинна ясно бачити існуючі внутрішні

можливості і виразити через фактори ключового успіху,  що повинно бути

зроблене для збільшення успіху. Фактори ключового успіху є  "напрямками

подорожі".

Після п'ятого кроку повертаються до першого  (призначення  і наміри)

для того,  щоб при необхідності змінити концепцію. Наприклад, Broken  Hill  Propriety (BHP of Australia) переглянула свою

стратегію після того,  як ситуаційний аналіз продемонстрував, що два

ключових напрямки - Австралійська  мінеральна  база  й  існуючі технічні

технології  (Know-how)  були менш адекватні через виснаження ресурсної

бази в Австралії і новій глобальній ринковій конкуренції.  Для  компенсації

цих недонадходжень BHP  почала втягувати у здобич мінеральної сировини

світові джерела і переорієнтувалася від фірм,  керованих технологією до 

фірм,  керованих ринком. Ці два фактори ключового успіху для  BHP

продовжили зріст і добробут і призвели до переростання в інтернаціональну

компанію і дали більше натхнення промисловим групам. Це були два

фактори серед інших у баченні BHP  для того, щоб перетворитися в 

інтернаціональну фірму здобичі мінеральної сировини. Це формулювання 

бачення з факторами ключового успіху є метою п'ятого кроку в моделі 

COPE.  Розвиток нових ключових факторів успіху веде до перегляду

концепції призначення і наміри. Іноді  варто  повернутися до другого кроку

після п'ятого для того, щоб досягти більшого успіху у творенні призначення і

наміру.

Формулювання ключових факторів успіху і переформулювання 

призначення і наміру будуть різними для кожного конкретного підприємства, 

оскільки кожен знайде себе в різній конкурентній ситуації,  з різними

традиціями,  різним персоналом,  різною структурою капіталу,  різними

здібностями і т.д.

Шостий крок служить для визначення засобів виконання цілей і задач.

Тут планування зміщається в область відповідальності, реального відліку 

часу і фінансування.  Засоби виконання супроводжуються формулюванням.

Цей крок є окремою функцією.

Призначення (блок 1  на рис. 13.1.1)  представляє мету, позицію і 

стратегію організації.  Призначення є результуючою суміші здібностей,

зобов'язань, можливостей і конкуруючих сил. Для успішно діючої організації

призначення є сьогоднішня мудрість.  У той час,  як призначення займаєвидатне положення в моделі,  як згадувалося раніше,  виявилося марним

починати семінар-нараду для стратегічного планування або подовжувати

процес з позначення призначення.  Вважають призначення

перезатвердженням - якщо таке мається - для нового "напрямку  подорожі",

що має спробне рішення.  Потім перевіряють,  чи вимагають нові ініціативи

(якщо такі маються)  яких-небудь змін у призначенні або понятті ринків

підприємства.

Слід зазначити, що бачення  - це оптичний фокус майбутнього.  Бачення

захоплює увагу.  Воно є комбінацією здібностей,  співвіднесених з

можливостями,  спроектованими вперед. Стратегія і ключові фактори успіху 

становлять порядок денний.  Бачення надихає,  оживляє і перетворює

призначення в дію через стратегію.  Бачення - це концептуальний цемент. 

Правильні  бачення і стратегія несуть енергію назад і вперед по тонких

каналах,  забезпечуючи план руху в майбутнє.  Стратегічне керування тоді є

"просто"  керуванням бачення через освоєння ресурсів, зміни структури,

застосування контрольних систем і підвищення культури підприємства.

Центральною  задачею процесу контекстуального планування, вираженою в

деталях  моделлю COPE, є консолідація сьогоднішньої мудрості.

Додаткові поради по застосуванню моделі COPE

Процес повинен бути задуманий як спрямований проект процесу

відкриттів,  творчий процес перебування можливостей.  Дійсно,  розумно 

називати будь-як семінар або семінар-нараду для планування  "семінар 

можливостей" або називати тривале застосування моделі COPE стратегічним

"аналізом можливостей".  Модель застосовувалася для структурування

процесу, що тривав від мінімуму  одного уикенда  до, в одному випадку, 18

місяців.

Як згадувалося раніше,  стратегічне планування повинне бути задумане

як навчальний процес. Учасники  виявляють більш широкі і глибокі робочі

знання, ілюструючи свої знання за допомогою рухомих діаграм. Використовуйте ваші визначення слів. Зверніть увагу на семантику.

Семантика,  звичайно,  є осмислення значення слів.  Однак ми можемо

спостерігати,  що люди додають тим самим словам різне значення.  Ці різні 

значення приводять до непорозумінь у процесі,  заснованому просто на

словах. Таким чином,  там  де  це  можливо,  необхідно підкріпити вивчення і

підсилити представлення за допомогою діаграм, карт і - найбільше важливо -

малюнків!

Малюнки  (фотографії)  особливо цінні,  оскільки вони передають зміст, 

оповідання про події,  і  дають  життя стратегічному процесові. Більш буде

сказано про планування з малюнками пізніше

І,  проте,  ретельне вивчення процесу підкріплюється ще більше, якщо

розглядається в історичній перспективі.  Оскільки необхідно вивчити 

великий  обсяг матеріалу і є великий вибір серед суперечливих подій, історія

організації додає перспективу. Історія дає погляд на організаційний розвиток,

що є  більш  точним, ніж отриманий  з  розгляду  справ  тільки  в сьогоденні.

Учасникам необхідна широка канва для оцінки  минулого  і правильного

проектування розвитку на майбутнє.  Тому часто рекомендується починати

семінар-нараду стратегічного планування з показу слайдів історії

підприємства, що демонструють старі зразки, картинки старого устаткування,

що обслуговує сферу, споживачів, службовців, розташування будинків і т.д.

Зробіть учасників основними збирачами даних і інструментами

інтерпретації інформації,  оскільки кожен,  діючий як інструмент, хоча і не

досконалий,  є безмежно проникливим і таким,  що пристосовується.  В 

результаті стратегічний проект буде спиратися на реальності,  цінності і

мовчазні знання учасників.

Там,  де специфічний процес формулювання стратегічних планів

використовується досить часто (один або два рази в рік), персонал "абсорбує"

концептуальні підходи й основи організаційних знань для зосередження на

розмаїтості ключових перемінних.  Вони можуть генерувати і швидко

перепроектувати стратегічні рішення,  співробітничати більш ефективно.  Вони вчаться,  на чому необхідно зосередитися,  як визначити стратегічний

напрямок,  ув'язаний із призначенням,  здібностями,  конкуренцією і

культурою організації.

У західній культурі ми підготовлені відшукувати досить швидко

відповіді на проблеми, коли найбільш важливі цілі здатні поставити 

правильні питання. І так само з моделлю COPE:  правильні відповіді на

сьогодні можуть бути менш важливими, ніж якість пошуку для одержання

завтрашніх правильних відповідей.

Питання для самоконтролю

1. Що являє собою модель КОЗУ (COPE)?

2. Яким чином здійснюється стратегічне планування за допомогою моделі

КОЗУ?

3. У чому полягають переваги і недоліки моделі КОЗУ?

4. Для яких підприємств рекомендується застосовувати модель КОЗУ?

5. Чому модель стратегічного планування КОЗУ сприяє навчанню персоналу

в питаннях вибору стратегії?

6. Чому рекомендується при плануванні широко використовувати

ілюстративні і графічні матеріали?

7. Як використовується система STEP-SOS при розробці стратегії?