Тема 12.02. Прості моделі стратегічного планування.

Люди й інформація в контексті.  Необхідність створення деякої

формалізованої моделі  (схеми)  стратегічного планування.  Проста модель і

проста модель з ускладненням -  форми організації стратегічного

планування.  Їхні особливості,  області застосування,  порядок виконання

стратегічного планування по цих моделях.

Уже говорилося,  що управління організаціями здійснюється

професіоналами  (насамперед через формування груп стратегічного

мислення),  що використовують різноманітні стилі рішень. Ця розмаїтість

може бути зроблена навіть більш очевидним приписуванням деяких якостей

високо профільним індивідуальностям. Наприклад, може бути представлено,

що завдяки впливові президента Картера і його тренуванню як інженера

було необхідно розглядати альтернативи в інженерних деталях.  Роберт

МакНамара зажадав би системного аналізу.  Президент Рейган захотів би

історію або аналогію.  Джефрі Браун, чиє початкове навчання було

здійснено як навчання єзуїтського священика, захотів би зм'якшити дилему

для того,  щоб прикрасити дискусію.

Оглядаючись навколо, виявляємо,  що будь-яка організація виявляє 

індивідуальності з тими чи іншими орієнтаціями. Неминуче зробити

висновок,  що є багато індивідуальностей,  які відповідають нормам,  цілям, 

структурам, до яких вони стали звичними. Вони не хочуть ніяких змін. Їхня 

безпека  спочиває  на сьогоденні. Вони чинять опір змінам.

Однак є такі професійно заповзятливі,  у загальному творчі

індивідуальності,  що орієнтовані  на відкриття  нового  і мало зацікавлені у

відповідності нормам,  цілям і структурам більшості.  Вони прагнуть,  як

помітив С.Елбінг, побачити,  що знаходиться  "за межами". Вони

досліджують нові форми.  Вони не бажають  відповідати  існуючим нормам,

цінностям,  стандартам або зручностям.  Це звичайно професіонали з

підвищеними знаннями і кодами етики;  вони пристосували життєві

зобов'язання до своєї галузі,  є такими що самооновлюються і т.д.  Вони

вважають себе важливими діючими особами в досягненні своїхорганізаційних цілей.  Вони працюють в організаціях,  де люди особливо

важливі, і де просування і зміни привнесені людьми, що мають ідеї. 

Тут доречно навести висловлення Нормана Коузінса: «Мрії приводять

людей у рух.  Якщо мрії досить гарні,  вони можуть обійти випадковості і

парадокси: і кінцевий результат буде більш істотним, ніж практичні проекти

чоловіків і жінок з поезією в їхніх душах».

На жаль,  не всі групи готові об'єднатися в колективному слідуванні

стратегії.  Для об'єднання необхідно,  щоб усі брали участь у виробленні

стратегії, щоб процес вироблення стратегії був зрозумілої і прийнятним для

усіх або більшості,  щоб була деяка стандартна процедура вироблення цієї

стратегії.

Стратегія визначає майбутнє організації чи підприємства,  але вона

будується на основі сьогодення. Стратегія, що виросла з бачення, властивого

штатному персоналові,  і з його оцінок,  більш відбиває широту і множинні

конструктивні відносини організації,  ніж пріоритет внутрішнього і

зовнішнього контексту. Вона відрізняється більшою проникливістю.

Для вироблення стратегії можуть використовуватися різні прийоми або

моделі. Ми розглянемо чотири прийоми вироблення стратегічних рішень. Ці

прийоми -  моделі групових процесів -  поєднують людей і інформацію для

швидкого визначення стратегії,  що відповідає підприємству.  Нам би

хотілося думати, що ця постановка питання сприяє відшуканню рішення до

однієї з проблем професора де Зиюва.

Професор Амстердамського університету Герард де Зиюв

спеціалізується в припущенні  неможливого.  Він  і  його колеги проводять

конференції з тими,  хто заперечує традиційні обмеження з кінця 70-х років. 

Вони запрошують людей з усього світу,  що вивчають можливі і неможливі

світи і можливі і неможливі рішення.  Учасники,  представники різних 

дисциплін  (психологи, астрономи)  і присутні  (керівники, футуристи)

збиралися для творчого  мислення.  Тема  в  1987  році  була  "Підходи  до

діагностичних проблем". Визначення майбутньої стратегії відповідає діагностичній проблемі, 

оскільки суб'єктивно підприємство майже на  70% знаходиться у своєму

майбутньому. Навіть безперечно процвітаючі підприємства роблять

більшість потрібних речей уже зараз.  Проблема є діагностичною, 

оскільки підприємство,  можливо,  одержує достатні ресурси зі своєї 

екосистеми для того, щоб продовжувати почате.  Хто повинен планувати? І

чим більше велика екосистема сканується, тим більш очевидна складність.

Як можемо ми планувати?

Уоррен Бенніс і Барт Нанус,  обоє професори з університету  Південної 

Каліфорнії,  що мають світові імена, підсумовують постановку питання в

такий спосіб:  "  Ця ера відзначена швидкою і судорожною зміною. 

Проблеми організацій становлять зростаючу складність. Мається дуже

багато  іронії,  полярності, роздвоєності, двоїстості, незграбності, парадоксів,

плутаниць,  протиріч,  протилежностей і безладів, властивих будь-який 

організації, для того, щоб зрозуміти і мати з нею справу".

Очевидно, процес вироблення стратегії підприємства є досить складним.

Ця  складність  іноді викликає занепокоєння, що моделі, прості  чи  складні,

описані в цьому розділі, потребують для рішення занадто  багато.  Мається

так багато складностей у контексті -  як може яка-небудь допомога в

ухваленні рішення привести людей майже до консенсусу по відповідній

стратегії?  Як може бути винайдений засіб для того,  щоб підтримати творче

рішення?

Дійсно, центральне питання може бути таким: "Якщо розмаїтість є зараз

центральною,  ведучою силою в триваючій суспільній еволюції або

революції, чи можливо створити  набір  рішень  для  стимулювання  проекту

стратегічних виборів?"  Однак,  приступаючи до вироблення стратегії,

необхідно мати деяке методичне керівництво,  що обумовлює дії на всіх

етапах стратегічного планування.

Пропоновані вашій увазі чотири моделі не вичерпують усіх можливих

рішень і не дають докладного плану дій. Вони лише намічають принципи іпорядок вироблення стратегії,  пропонують послідовність дій і не є точно

строго визначеною процедурою. Очевидно, кожна організація може виробити

свої підходи до розробки стратегічних планів,  однак запропоновані моделі

допоможуть здійснити організацію стратегічного планування, особливо в тих

випадках, коли організації і їхні лідери ще не мають достатнього досвіду.

Проста модель: здатності і можливості

Трохи пізніше ми розглянемо деяке ускладнення цієї моделі,  що дає

істотний результат, але,  мабуть,  буде краще спочатку описати дуже просту

модель на двох прикладах.  Перший відноситься до досить складного 

підприємства - державного університету.

Університет штату Айова

Протягом початку і середини 80-х років,  як ми знаємо, економіка 

фермерства  Cереднього Заходу  США була в серйозному занепаді.  Штат

Айова був у гущавині самих гірших умов.  Голова підготовки кадрів

університету штату Айова Роберт Паркс пішов на пенсію після 20-літнього

президентства.  Під час виконання їм своїх обов'язків підприємство

розвивалося від занять в основному наукою і технологією до перетворення в

широкомасштабний університет.  Наприклад,  були створені нові коледжі в

бізнесі і проектуванні, нові інститути з інтернаціональною орієнтацією. 

Університет штату Айова,  який тривалий час перебував в тіні,  активно

розвивався. Виникло запитання: "Куди рухатися далі?"

Інша частина контексту полягала в тому, що губернатор Террі Бранстад

звільнив коледжі й університети від бюджетних  податків і навіть пропонував

додати бюджетні асигнування для направлення бюджету штату на  розвиток 

технологій. Це було в 1986 році.

Джордж Христинсен, виконавчий віце-президент,  бажав допомогти

починаючим головам підготовки кадрів вийти на швидкий старт.  Він наказав

провести одноденний семінар-нараду в кампусі для стратегічного

планування усіма близько 180  старшими адміністраторами університетів і

коледжів. День семінару-наради  був попереджений серією локальних ленч-зборів

із близько 60  членами штатного персоналу в п'ятьох або шістьох групах.

Вони повинні були прийти з ідеями, що робити для того, щоб "перетворити

університет штату Айова навіть у більш могутній університет у

найближчому майбутньому". Ідеї персоналу були підсумовані для

представлення на  семінарі-нараді.

Робота на семінарі-нараді почалася з показу слайдів двома відомими

факультетськими економістами про статус Айови у світовому контексті. 

Потім були  викладені  ідеї  локальних ленчів-зборів персоналу на тему "що

робити?".

Це дало можливість  для  організації  малої  групової дискусії  протягом

1 години.  Половина учасників обговорювала основні внутрішні можливості 

університету штату Айова;  половина учасників обговорювала зовнішні

"поза нами"  можливості. До кінця ранішнього засідання секції доповіли

початкові  здібності  і ключові можливості підприємства.

До числа основних здібностей університету слід було віднести  великий 

набір вчених у біологічних науках як у самому університеті, так і працюючих

у багатьох урядових  і приватних лабораторіях в і поблизу Еймса. Однією з

ключових можливостей була всесвітня увага, що приділяється потенціалові

біогенетики.

Під час ленчу були представлені загалом приклади стратегічної основи,

що були розвинені в інших інститутах.  Кожен випадок у прикладах

ілюструвався відносинами між внутрішніми і зовнішніми можливостями.

На початку робочого полудня учасники  повернулися  до  своїх столів  і

проробляли відношення порівняльних переваг університету штату Айови до

ключових можливостей.  Цей випадок  змагальної  атмосфери, у якій кожен

стіл намагався прийти до стратегічної основи,  принаймні, не гірше тієї, що

була представлена під час ленчу. "Придатність" кожної основи залежала від 

того,  як  добре вона  відповідає  ранкової інтерпретації основних здібностей і

ключових можливостей. До кінця  дня столи доповідали свою концепцію кращої стратегічної

основи для університету штату Айова. Всі учасники голосували за

"придатність" простим голосуванням - підняттям рук - у міру представлення 

кожного  набору  ідей. Результати були зафіксовані.

"Напрямок подорожі",  наприклад,  що дістав найбільшу підтримку,

уключав більш ясні зв'язки виробляючи враження здібностей у біологічних

науках і технологіях для економічного розвитку штату у великому

світовому контексті. Специфічні приклади по витримуванню напрямку руху

стали частиною викладу.  Наприклад,  будівництво яке розвивається в Дес

Моінес міжнародного торгового центра створило "міжнародне

професорство" і визначило потрібну допомогу в пропозиції уряду побудувати

новий біотехнологічний дослідницький центр і, звичайно, було

запропоновано розмістити його на території  університету штату Айова.

День закінчився затвердженням намічених кроків. Доповідь семінару-

наради передбачається роздати для одержання коментарів широкої

громадськості університету,  включаючи законодавчі органи,  випускників і

відповідні торговельні асоціації.  Фонди вирішено збирати  окремо,  для того, 

щоб  здійснювати  ініціативи в підтримці найбільш схвалених стратегій.

Новий будинок управління,  де усе починалося -  потім було

пристосовано для задач стратегічного планування і керувалося під 

керівництвом професора економіки Джейна Адамса.  Ця група почала

рекомендувати більш напрямків менеджменту вже в наступному

академічному році,  що будувалося на  ідеях  проведеного  семінару-наради. 

Потім провадилися щорічні семінари-наради для того, щоб оглянути

процес і оцінити необхідність переорієнтації.

Якщо ця  модель використовується в умовах семінару-наради,  звичайно

підготовляється кожен учасник персонально,  виходячи із припущення, що

ще не написане,  але народжене на самому підприємстві,  є,  мабуть,

найкращим  набором  стратегічних рішень. Учасникові говорять: "Підготуйтезаяву,  щось на подобу політичної платформи, близько 50 слів опису

ключових факторів успіху підприємства".

Кожна така заява або твердження  міститься  на стіні для того,  щоб

кожен учасник, ознайомившись, проголосував.  Кожен учасник одержує два

голоси  (бюлетеня).  Їх інструктують:  "Голосуйте за кращі твердження,  що

охоплюють сутність того,  що повинно бути зроблене для успіхів на роки

вперед".

Одна, дві або рідко три програми дій вбирають у себе  мудрість  групи. 

Невеликий комітет звичайно призначається відповідальним за об'єднання

кращих рис із програм, що дістали найбільше число голосів.

Один раз на малому підприємстві в Огайо голова виконавчої

адміністрації повернув усі програми  (їх було 19)  у рідні кабінети,  так що

кожен комітет міг відкинути результати голосування без вказівки переможців

голосування. Були запропоновані план обмеження  (не розширення) 

існуючої продукції, лінії нової продукції і нові відділення.  Кожен

службовець спочатку оцінював вагомі здібності організації й основні 

можливості. Потім вони усі голосували в межах усього набору програм. 

Результат був той же самий. Доручення було ясно.

Хочеться додати, що цей голова адміністрації в такий спосіб зміг

зробити добір майбутніх учасників триденного семінару-наради планування, 

виключивши тих,  хто розглядав це як відмінний курорт.  Виявилося

можливим вирішити проблему справедливого добору і кредитування. На

наступний рік він зробить більш для справедливого добору.

Наступний приклад з роботи набагато більшої фірми,  що оперує в

національному масштабі. Це фірма «Національна сировина» (NRM).

Нове виконавче управління NRM  мало потребу в переосмисленні 

основної  стратегії  по  сировинному бізнесові на 600 млн. дол. з операціями

у всіх Сполучених Штатах.  Більшість сировини була побічним продуктом

виробничого процесу і використовувалася для різноманітної продукції.

Основна маса цієї сировини заготовлювалась у північно-західних іпівденно-східних штатах.  При недостачі сировини підключалися заморські

джерела.  Більшість приростів видобутку цієї сировини на переломі сторіччя

прийдеться на північні штати.  Сировинна компанія (NRM)  була лідером і

багато в чому встановлювала індустріальні ціни на цю сировину.  Серйозного

конкурента в національному масштабі не було,  а були лише маленькі місцеві

конкуренти.

Продаж кінцевим користувачам могла здійснюватися всюди в країні або

на експорт. Майже  100% поточних продажів приходилося на місцевих

кінцевих користувачів, досить рівномірно розподілених у чотирьох регіонах: 

північно-західному,  південно-східному,  західному і середньозахідному.

Очікувалося, що найбільш швидким буде ріст продажів на заході.

Потреби в цій сировині через нових кінцевих споживачів зростали

неймовірно, але були їхні значні коливання. Сировинна компанія (NRM)

оперувала з 11  відділеннями продажу, з установами здобичі і з однією 

науково-дослідною лабораторією.

Протягом шеститижневого періоду були проведені  шестигодинні  збори

"мозкової атаки"  із усіма службовцями в малих групах по місцю їхнього

бізнесу. Кожні збори складалися з чотирьох кроків: огляд поточної

стратегії, переоцінка основних внутрішніх можливостей, оцінка того,  що

відбулося в  зовнішнім  середовищі для нових зовнішніх можливостей,  потім

- після ленчу - розробка рекомендованої стратегії на майбутнє.

Виконавча служба намагалася бути присутньою на всіх цих зборах: 

іноді трохи поділитися інформацією,  завжди вислухати,  ніколи не

критикувати.

Нарешті, у  всіх регіонах для усіх функціональних груп були проведені

семінари-наради в об'єднаних установах. Обрані компанією учасники від усіх

попередніх зборів поряд із трьома споживачами  зустрілися для того,  щоб

виробити  остаточні  рекомендації для  виконавчої служби.

Остаточна одноденна семінар-нарада почалася з підсумків ідей, 

висновків і рекомендацій стратегій шестигодинних регіональних зборів. Брало участь близько 20 членів персоналу.  Серії специфічних потенційних

стратегій потім були висунуті кожним для аналізу.  Ранок був присвячений

історії.  Потім йшов тригодинний ленч. Кожен, включаючи споживачів,

зобов'язувався повернутися до 3  години дня зі своїм власним написаним

твердженням, що  відбиває мудрість групи в тому, чия стратегія була кращою

для сировинної компанії (NRM).  Твердження були розвішані на стінах так,

щоб кожен прочитав. Кожен учасник мав тільки два голоси.

Одне з тверджень,  зрозуміло,  дістало найбільшу кількість голосів.

Потім була соціологічна година,  за якою відбувався обід, що обслуговується,

після якого учасники повернулися до перезатвердження справедливості

твердження, що дістало більшість голосів. Потім вони почали виробляти те,

що  називають "швидкий старт".

Швидкий старт є діяльністю, що може початися наступного дня, 

протягом наступного тижня,  у крайньому випадку, протягом наступаючого

місяця. Кожен швидкий старт є тактикою для виконання стратегії. При

сприянні такому  типові  семінару-наради  виконавча служба повинна вести

групу підтвердження, забезпечуючи гроші або, принаймні, коментарі до ідей

швидкого старту.

Як бачимо, при використанні простої моделі зіставляються можливості

організації і потреби оточення і, на основі зіставлення думок учасників групи

стратегічного мислення,  вибирається шлях розвитку або стратегія

підприємства.  Це проста модель і вона більш підходить для однорідних

організацій, що мають невеликий маневр і малу організаційну і комерційну

мобільність. Часто –  це невеликі організації і підприємства,  але вона може

використовуватися і для великих організацій. Незважаючи на свою простоту,

ця модель вимагає серйозного пророблення,  що виливається в значні

трудовитрати. Про це буде сказано трохи пізніше.

Загалом,  схему простої моделі стратегічного планування можна

представити в такий спосіб: 1. Аналізується історія і сформовані традиції.

2. Визначаються виробничі можливості (можливості пропозиції) у

контексті п.1.

3. Аналізуються можливості оточення (можливості попиту) – у

контексті п.2.

4. Зіставляються п.2 і п.3 і здійснюється вибір (голосуванням).

Проста модель з ускладненням: здатності і можливості = успіх

Ця модель є деяким ускладненням попередньої і зіставляє здатності і

можливості у світлі забезпечення економічного успіху організації.  Модель

працює з невеликими варіаціями в багатьох обставинах.  Тут уже вибір

здійснюється на основі підсумків економічного аналізу й оцінки очікуваного

прибутку.  Таким чином,  голосування провадиться не на основі особистих

симпатій або антипатій,  а на основі економічних показників. Схема простої

моделі з ускладненням може бути представлена в наступному вигляді:

1. Аналізується історія і сформовані традиції.

2. Визначаються виробничі можливості (можливості пропозиції) – у

контексті п.1.

3. Аналізуються можливості оточення (можливості попиту) – у

контексті п.2.

4. Здійснюється аналіз успіху (прибутку) при різних сполученнях

результатів п.2 і п.3.

5. На основі п.4 вибираються стратегічні рішення (голосуванням).

Як бачимо,  у порівнянні з попередньою моделлю тут додається лише

один крок –  четвертий.  Процедура вироблення стратегії залишається

колишньою,  але додається економічний аналіз,  для виконання якогодоведеться залучити серйозний економічний апарат.  Часу і коштів

доведеться затратити більше, але вибір стратегії буде більш обґрунтований.

Модель  S+O=S (здатності +  можливості =  успіх)  працює найкраще,

якщо підприємство має гарне усвідомлення себе і політичні приховані

фракції не є запеклими. Проста модель з ускладненням характерна також для

однорідних підприємств,  але таких що мають трохи більшу волю вибору,

тобто більшу організаційну і комерційну мобільність.  Вона часто

застосовується для малих і середніх підприємств.  Тут здійснюється більш

докладний аналіз,  що вимагає більше роботи,  часу і коштів,  але дає кращі

результати в умовах жорсткої конкуренції.

Питання для самоконтролю

1. Як індивідуальність керівників впливає на вибір системи керування і

використання інформації?

2. Що таке модель стратегічного планування?

3. Чому необхідно використовувати формалізовані моделі стратегічного

планування?

4. Які запропоновані моделі стратегічного планування?

5. Що являють собою проста модель і проста модель з ускладненням?

6. У яких випадках рекомендується використовувати ці моделі?

7. Який порядок стратегічного планування при використанні простої моделі і

простій моделі з ускладненням?