Тема 7.02. Приклади стратегічних рішень.

Причини провалів стратегічних планів.  Приклад стратегічних рішень.

Організаційні зміни в результаті стратегічних рішень на базі впливу 

зовнішнього оточення є більш результативними.  Наочний приклад

стратегічних рішень і структурних змін – зміни в компанії ВНР.

Раніше уже відзначалося,  що для досягнення успіху потрібен вибір

правильного напрямку роботи організації,  тобто правильний вибір стратегії

підприємства. І обрана, здавалося б, гарна стратегія може не призвести до

бажаних результатів.  У 1980  р.  Артур Левін ідентифікував три причини

провалів стратегічних планів:

1)  невідповідність з рівнем виробництва (культура виробництва);

2)  невідповідність зовнішньої екосистемі (відсутність прибутку);

3)  комбінація п.1 і п.2.

Просто,  Левін спостерігав, що на початковій стадії планування було

недостатньо продумане,  як зміни  увіллються у внутрішню,  контекстуальну

систему цінностей.  Або недостатньо досліджене зовнішнє оточення, ринки,

технологічні зміни,  потреби споживачів і т.д.  Або недостатньо уваги було

взаємовідповідності культури і напрямкові руху в екосистемі.  Внутрішнє

відношення згрупувалося навколо сумісності; зовнішнє відношення 

згрупувалося навколо прибутковості;  і взаємодіюче відношення

сфокусувалося на припасуванні.

Іншими словами,  при розробці стратегічних планів недостатньо

враховувався внутрішній стан виробництва, його технічний стан, підготовка

штату працівників як у професійному плані, так і в здатності сприймати нове,

наявність відповідної мережі постачальників і дистриб‘юторів.  Друга

причина обумовлювалася недостатнім економічним проробленням,  коли

недостатньо враховувався економічний стан суспільства, платоспроможність

населення, його готовність сприймати продукт, що випускається, або надану

послугу.

Обрані стратегічні рішення диктують проведення організаційних змін

або,  як говорять,  здійснення реструктуризації.  Тобто реструктуризаціяповинна здійснюватися не як самоціль,  а як наслідок обраної стратегії,  і

повинна служити полегшенню виконання прийнятих стратегічних задач.

Організаційні зміни,  проведені в результаті стратегічних рішень на базі

зовнішнього оточення,  є більш результативними.

Наочним прикладом цього положення є організаційні зміни,  проведені

на базі стратегічних планів компанією Брокен Хілл Проперті  (ВНР).

Стратегічне переміщення на початку 80-х років цією австралійською

найкрупнішою фірмою дає гарне підтвердження основі цього курсу і 

концепції Левіна.  ВНР -  споконвічно гірничодобувна компанія,  була

заснована в 1885  році і до кінця 1970-х перетворилася у виробника сталі, 

експортера  мінеральної сировини, виробника нафти і газу.

Незважаючи на збільшення розмаїтості  "виробничих напрямків", 70

тисяч працівників ВНР і усе функціонування керувалися жорстко і

централізовано. Її  "власна культура компанії"  була консервативна,  технічно

орієнтована і внутрішньо спрямована.

На початку 80-х років світова конкуренція, що збільшується, зокрема у

виробництві стали,  призвела до значних виробничих втрат. Проте,  ВНР із

щорічними продажами від 8  до  10 млрд. дол.,  оперуючи в  національних

розмірах США з населенням штату Іллінойс,  переросла Австралію.  Крім

того, її ресурси, розташовані в Австралії, виснажувалися. Необхідно було, з

огляду на зміни, що відбулися у навколишньому середовищі, розробити нову

стратегію.

У 1984  році ВНР зробила декілька стратегічних кроків для

пристосування до оточення.  Це відповідало австралійським основним

натуральним ресурсам і процесові світової конкуренції через міжнародну

експансію.  І вона робила придбання поза Австралією,  такі як "Гірські 

розробки  півдня" і "Нафта Монсанто". Зрушення, початі компанією BHP, 

ілюструються таблицею 7.2.1.

Як уже відзначалося, компанія вийшла за межі ринку Австралії не тільки

по сировинній базі, але і вийшла на світові ринки, прийнявши за основу своєїдіяльності ринкову конкуренцію.  Таким чином,  компанія включилася в

процес світової глобалізації.

Нові умови конкуренції зажадали зміни структури управління,  і

компанія переходить від системи технологічного керування до ринкового.

Тут вже структура складових підприємства будується на основі ринкових

відносин,  коли кожна одиниця відповідальна за результати своєї

господарської діяльності і повинна не тільки забезпечити свою

самоокупність, але і приносити прибуток для подальшого розвитку.

ВНР відповідальна за прискорення конкуренції і зробила зміни

технології шляхом децентралізації операцій і зрушення своєї уваги із

системи контролю (аналізу витрат) на підтримку  всіх  систем (дослідження

ринку).  ВНР перетворилася в міжнародну сировинну біржу.

         Таблиця 7.2.1

Стратегічні зрушення компанії  ВНР

   Від   ДО

Обмежені ресурси Міжнародна експансія

Обмежені ринки Ринкова конкуренція

Технологічне керування Ринкове керування

Перевага вартості Перевага прибутку

Контрольні системи Системи підтримки

Централізована  діяльність Децентралізовані промислові групи

Консервативна, технічно  орієнтована,  внутрішньо спрямована культура

була змінена. Були введені нові моделі поведінки.  Необхідно було провести

зміни у свідомості своїх співробітників і,  насамперед,  у свідомості

менеджерського складу.  Зроблені зрушення приділяли більше уваги більш

молодим керівникам, що були меншими технократами, частіше ззовні

ВНР, і частіше задовольняли задачам планування і ринку.  У такий спосіб

відбувалася заміна консервативних працівників, що опираються проведеннюзмін і пристосуванню до нових умов мінливого оточення. ВНР  вийшла зовні

і перешикувалася внутрішньо.

Ці зміни були обумовлені стратегічними проробленнями, 

сфокусованими на зовнішній огляд змінених ринків і дій конкурентів. Стало

очевидним, що для  того  щоб вижити ВНР повинна була змінитися.

Зовнішні дії ВНР зробили її знову високоприбутковою,  тобто

пристосованість до навколишнього середовища покращилася. Внутрішні дії

ВНР підтримували зовнішню стратегію.  Ці перебудови були структурними

(децентралізація),  технічними  (дослідження ринку)  і культурними  (нові

відносини).

Питання для самоконтролю

1. Чому можливі провали виконання стратегічних планів?

2. Як залежать стратегічні рішення від зовнішнього оточення?

3. Чому стратегічні рішення вимагають проведення реструктуризації?

4. Як приклад стратегічних рішень компанії BHP показує доцільність

організаційних змін, проведених з урахуванням змін зовнішнього

оточення?

5. Що може бути використане в практичній діяльності свого підприємства з

урахуванням дій компанії BHP?